1.1. Antecedents and outcomes of ra

1.1. Antecedents and outcomes of racial/ethnic diversity

Earlier research (1960s–1980s), motivated by the passage of the Civil Rights Act in the U.S., focused on whether there was discrimination and bias present in selection, training, performance evaluations, promotions, and other important human resource functions (c.f., Cox & Nkomo, 1990). There also has been some research conducted on differences between subgroups in terms of job satisfaction and other attitudes, motivation, and leadership. According to Kraiger and Ford's (1985) meta-analysis, race/ ethnicity explained 3.7% of the variance in job performance ratings. Ratees tended to receive higher ratings from raters of the same race. However, Sackett and DuBois (1991) found that Black ratees consistently received lower ratings than White ratees from both
White and Black raters. Recent meta-analyses show that the Black–White mean difference in job performance is approximately .27
(McKay & McDaniel, 2006) to one-third of a standard deviation (Roth, Huffcutt, & Bobko, 2003) and that group differences were similar to, if not larger, for objective versus subjective measures (Roth et al., 2003). Further, McKay and McDaniel (2006) found that effect sizes were strongly moderated by criterion type and the cognitive loading of criteria. Other findings for race/ethnicity effects suggest that those individuals who are different from the majority in an organization tend to be more likely to leave, to be less satisfied and less psychologically committed (Moch 1980; Williams & O'Reilly, 1998).
Leadership differences between Black and White leaders were reviewed by both Bartol, Evans, and Stith (1978) and Cox and Nkomo (1990), who concluded that there is disparity in the nature of the effect of race/ethnicity on leader behavior and subordinate reactions (e.g., Hill & Fox, 1973; Richards & Jaffee, 1972). There was some support for the contention that Black supervisors are less directive and less likely to initiate interactions than White supervisors when working with predominantly White subordinates. Further, they determined that Black leaders may initiate more leader behavior when dealing with mixed subordinate groups. A more recent review of leadership and race/ethnicity diversity (Chung-Herrera & Lankau, 2007) suggested that similarities and differences both exist depending on the specific dimension on which leaders are being compared (e.g., behaviors, prototypes, styles, conflict management).
By the 1990s, research on diversity begun to focus on work teams, or the business case for managing and utilizing an increasingly diverse workforce (Johnston & Packer, 1987; see reviews in Jackson, Joshi, & Erhardt, 2003; Mannix & Neale, 2005; Ragins & Gonzalez, 2003; Van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004). Two opposing views emerged (Milliken & Martins, 1996). The optimistic perspective is that there are benefits to the team by having increased diversity. Group performance is thought to be enhanced by having broader resources and multiple perspectives (Hoffman, 1959). Particular to race, some studies (McLeod, Lobel
& Cox, 1996; Watson, Kumar & Michaelsen, 1993) have found that ethnically diverse work teams make better decisions than homogeneous teams. The pessimistic perspective is that increased ethnic diversity (as well as age and tenure diversity) typically has shown negative effects on social integration and communication, and increased conflict (Williams & O'Reilly, 1998). Regarding race/ethnicity diversity and performance, the evidence predominantly shows either non-significant results (Jehn & Bezrukova,
2004) or negative effects (e.g., Jackson & Joshi, 2004; Kirkman, Tesluk, & Rosen, 2004). Regarding relational race/ethnicity, it appears that Whites have lower work attitudes when in minority groups while being different from others in a work group regarding race does not have an effect on the work attitudes of minorities (Riordan, 2000).
In the most recent review to date, Joshi and Roh (2007) found a fairly equal number of studies reporting positive or negative effects for race/ethnicity diversity across three outcomes types (performance, process and affect/attitude). The most interesting finding, however, was that there were more null findings than positive and negative effects put together. For example, race/ ethnicity diversity effects in relation to performance yielded seven positive, eight negative and 20 null findings. Similar to Joshi and Roh's review, Webber and Donahue (2001) in their meta-analysis of 24 studies found that demographic diversity (including race/ ethnicity) had no relationship with team cohesion or performance.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1.1. antecedents และผลของความหลากหลายของเชื้อชาติ/ชาติพันธุ์ก่อนหน้านี้วิจัย (1960s-ไฟต์), แรงจูงใจจากเนื้อเรื่องของพระราชบัญญัติสิทธิพลเมืองในสหรัฐอเมริกา เน้นว่ามีการเลือกปฏิบัติและอคติในการเลือก ฝึกอบรม การประเมินประสิทธิภาพการทำงาน โปรโมชั่น และอื่น ๆ สำคัญหน้าที่ทรัพยากรมนุษย์ (c.f. ค็อกซ์และ Nkomo, 1990) นอกจากนี้ยังมีบางงานวิจัยที่ดำเนินการบนความแตกต่างระหว่างกลุ่มย่อยในงานความพึงพอใจ และทัศนคติ แรงจูงใจ และอื่น ๆ เป็นผู้นำ ตาม Kraiger และฟอร์ด (1985) meta-analysis แข่งขัน / เชื้อชาติอธิบาย 3.7% ของผลต่างในการจัดอันดับประสิทธิภาพของงาน Ratees ที่มีแนวโน้มได้รับการจัดอันดับสูงจาก raters แข่งขันเดียวกัน อย่างไรก็ตาม Sackett และ DuBois (1991) พบว่า ratees ดำอย่างสม่ำเสมอรับจัดอันดับต่ำกว่า ratees ขาวจากทั้งสองRaters สีขาวและสีดำ Meta-วิเคราะห์ล่าสุดแสดงว่าดำ – ขาวหมายถึงความแตกต่างของปฏิบัติงานประมาณ.27(McKay & แม็กแดเนียล 2006) หนึ่งในสามของค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน (รอด Huffcutt, & Bobko, 2003) และกลุ่มที่ความแตกต่างได้เหมือนกัน ถ้าไม่มีขนาดใหญ่ สำหรับวัตถุประสงค์และมาตรการตามอัตวิสัย (รอดและ al., 2003) เพิ่มเติม McKay และแม็กแดเนียล (2006) พบว่า ขนาดผลถูกอย่างยิ่งมีควบคุม โดยชนิดของเงื่อนไขและโหลดของเกณฑ์การรับรู้ อื่น ๆ findings สำหรับผลการแข่งขัน/เชื้อชาติแนะนำว่า ใครที่แตกต่างจากส่วนใหญ่ในองค์กรมักจะ มีแนวโน้มไป ให้ satisfied น้อยลง และน้อย psychologically มุ่งมั่น (Moch 1980 วิลเลียมส์และ O'Reilly, 1998)นำความแตกต่างระหว่างสีดำและสีขาวผู้นำถูกตรวจทาน โดย Bartol อี แวนส์ และ Stith (1978) และค็อกซ์ และ Nkomo (1990), ซึ่งสรุปว่า มี disparity ในลักษณะของผลการแข่งขัน/ลักษณะของพฤติกรรมผู้นำและปฏิกิริยาย่อย (เช่น ฮิลล์และสุนัขจิ้งจอก 1973 ริชาร์ดและ Jaffee, 1972) มีบางอย่างสนับสนุนการโต้เถียงที่ดำผู้บังคับบัญชาที่ผู้บังคับบัญชาน้อยไดเรกทีฟ และโน้มเริ่มโต้ตอบมากกว่าสีขาวเมื่อทำงานกับผู้ใต้บังคับบัญชาที่เป็นสีขาว เพิ่มเติม พวกเขากำหนดว่า ผู้นำสีดำอาจเริ่มพฤติกรรมผู้นำเพิ่มมากขึ้นเมื่อจัดการกับกลุ่มย่อยแบบผสม ตรวจทานล่าสุดของผู้นำและการแข่งขัน/เชื้อชาติหลากหลาย (Herrera ชุ & Lankau, 2007) แนะนำว่า ความเหมือนและความแตกต่างทั้งอยู่ขึ้นอยู่กับขนาด specific ซึ่งจะเปรียบเทียบผู้นำ (เช่น พฤติกรรม ต้นแบบ ลักษณะ การจัดการ conflict)โดยปี 1990 งานวิจัยความหลากหลายทางชีวภาพที่เริ่มให้ความสำคัญกับกลุ่มคนทำงาน หรือกรณีธุรกิจการจัดการ และการใช้บุคลากรมีความหลากหลายมากขึ้น (จอห์นสตันและห่อของ 1987 ดูรีวิวใน Jackson, Joshi, & Erhardt, 2003 Mannix & Neale, 2005 Ragins และ Gonzalez, 2003 คัน Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004) สองมุมมองฝ่ายตรงข้ามเกิด (Milliken & Martins, 1996) มุมมองในเชิงบวกได้ว่า มี benefits กับทีมงาน โดยมีเพิ่มความหลากหลาย ประสิทธิภาพการทำงานของกลุ่มเป็นความคิดจะปรับปรุง โดยมีทรัพยากรที่กว้างขึ้นและหลายมุมมอง (แมน 1959) โดยเฉพาะการแข่งขัน ศึกษาบาง (McLeod, Lobelและค็อกซ์ 1996 วัตสัน Kumar & Michaelsen, 1993) พบว่า กลุ่มคนทำงานมักมีความหลากหลายทำให้ตัดสินใจได้ดีกว่าทีมเหมือนกัน มุมมองในเชิงลบคือ ที่เพิ่มความหลากหลายชาติพันธุ์ (รวมทั้งความหลากหลายอายุและอายุงาน) โดยปกติจะแสดงผลลบทางสังคม และการสื่อสาร และ conflict เพิ่มขึ้น (วิลเลียมส์และ O'Reilly, 1998) เกี่ยวกับการแข่งขัน/เชื้อชาติความหลากหลายและประสิทธิภาพ หลักฐานส่วนใหญ่แสดงผลอย่างใดอย่างหนึ่งไม่ใช่ significant (Jehn & Bezrukova2004) หรือผลกระทบเชิงลบ (เช่น Jackson และ Joshi, 2004 Kirkman, Tesluk และ โร 2004) เกี่ยวกับเชิงแข่งขัน/เชื้อชาติ จะปรากฏว่า ขาวมีทัศนคติการทำงานต่ำกว่าในกลุ่มชนกลุ่มน้อยก็แตกต่างจากผู้อื่นในการทำงานเป็น กลุ่มเกี่ยวกับการแข่งขันไม่มีผลกระทบทัศนคติการทำงานของคมิ (Riordan, 2000)ในการตรวจทานล่าสุดวันที่ Joshi และ Roh (2007) พบจำนวนรายงานผลเป็นค่าบวก หรือค่าลบสำหรับการแข่งขัน/เชื้อชาติหลากหลายในผลสามชนิด (ประสิทธิภาพ กระบวนการ และผล/ทัศนคติ) การศึกษาค่อนข้างเท่ากัน finding น่า อย่างไรก็ตาม ไม่ว่า มี findings เป็น null เพิ่มเติมกว่าบวก และผลลบใส่กัน ตัวอย่าง แข่งขัน / ผลหลากหลายเชื้อชาติเกี่ยวกับประสิทธิภาพผลบวกเจ็ด แปดลบ และ 20 เป็น null findings เช่นเดียวกับการตรวจทานของ Roh และ Joshi เวบเบอร์และ Donahue (2001) ในของ meta-analysis ของศึกษา 24 พบที่หลากหลายประชากร (รวมทั้งการแข่งขัน / เชื้อชาติ) มีความสัมพันธ์ใด ๆ กับทีมสามัคคีหรือประสิทธิภาพการทำงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1.1 . ปัจจัยเชิงสาเหตุและผลลัพธ์ของเชื้อชาติ / ชาติพันธุ์ความหลากหลาย

การวิจัยก่อนหน้านี้ ( 1960 – 1980 ) , การกระตุ้นโดยผ่านสิทธิหน้าที่ในสหรัฐฯ เน้นว่า มีการแบ่งแยก และเอียงในการ ฝึกอบรม ประเมินผล การส่งเสริม และที่สำคัญอื่น ๆของมนุษย์ทรัพยากร ( ซี. เอฟ ค็อกซ์ , & nkomo 1990 )นอกจากนี้ได้บางวิจัยเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างกลุ่มย่อยในแง่ของความพึงพอใจในงาน ทัศนคติ แรงจูงใจ และ อื่น ๆ , ภาวะผู้นำ ตาม kraiger และประหยัดน้ำมัน ( 1985 ) การวิเคราะห์อภิมาน เชื้อชาติ / ชาติพันธุ์อธิบาย 3.7 % ของความแปรปรวนในการจัดอันดับความสามารถในการปฏิบัติงาน ratees มีแนวโน้มที่จะได้รับการจัดอันดับที่สูงขึ้นจากจำนวนของการแข่งขันเดียวกัน อย่างไรก็ตามแซ็คเก็ตและ ดูบอยส์ ( 2534 ) พบว่า ratees ดำอย่างต่อเนื่องได้รับคะแนนต่ำกว่า ratees สีขาวทั้ง
สีขาวและดำ 2 . ล่าสุด โดยวิธีการวิเคราะห์เมต้าแสดงให้เห็นว่าดำ–ขาวหมายถึงความแตกต่างในการปฏิบัติงานประมาณ 27
( แมคเคย์&ระดม , 2006 ) หนึ่งในสามของส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน ( รูธ huffcutt & bobko , 2546 ) และกลุ่มที่แตกต่างกัน ถ้าไม่ใหญ่สำหรับมาตรการวัตถุประสงค์และอัตนัย ( Roth et al . , 2003 ) เพิ่มเติม แมคเคย์กับระดม ( 2006 ) พบว่า ผลมีขนาดและประเภทเกณฑ์และโหลดทางปัญญาในเกณฑ์ เชื้อชาติ / ชาติพันธุ์อื่น ๆ ndings จึงผลให้บุคคลผู้ที่แตกต่างจากคนส่วนใหญ่ในองค์กรมีแนวโน้มที่จะมีแนวโน้มที่จะกลับอาจจะน้อยลง พอจึงเอ็ดและน้อยจิตใจมุ่งมั่น ( moch 1980 ; วิลเลี่ยม& O ' Reilly , 1998 ) .
ความแตกต่างภาวะผู้นำระหว่างสีดำและสีขาวถูกตรวจทาน โดยผู้นำทั้ง bartol อีแวนส์ และ stith ( 1978 ) และ Cox และ nkomo ( 1990 ) ที่สรุปได้ว่ามีความแตกต่างกันในลักษณะของผลของการแข่งขัน / ชาติพันธุ์พฤติกรรมผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา ปฏิกิริยา เช่น เนินเขา&ฟอกซ์ 1973 ;ริชาร์ด& jaffee , 1972 ) มีการสนับสนุนสำหรับการต่อสู้ที่ผู้บังคับบัญชามีคำสั่งดำน้อยลงและโอกาสน้อยที่จะเริ่มต้นการโต้ตอบมากกว่าสีขาว ศึกษานิเทศก์ เมื่อทำงานกับผู้ใต้บังคับบัญชา ส่วนใหญ่เป็นสีขาว เพิ่มเติม ที่ระบุว่า ผู้นำผิวดำอาจเริ่มต้นขึ้นเมื่อจัดการกับลูกน้องรวมพฤติกรรมผู้นำกลุ่มรีวิวล่าสุดของความเป็นผู้นำและเชื้อชาติ / ชาติพันธุ์ความหลากหลาย ( Chung Herrera & lankau , 2550 ) พบว่ามีความเหมือนและความแตกต่างทั้งขึ้นอยู่กับกาจึง C มิติที่ผู้นำมีการเปรียบเทียบ ( เช่น , พฤติกรรม , ต้นแบบ , แบบ , ด้วยการจัดการไอซีทีfl ) .
โดย 1990 , การวิจัยความหลากหลายเริ่ม เน้นทีมการทำงานหรือกรณีธุรกิจสำหรับการจัดการและการใช้แรงงานที่หลากหลายมากขึ้น ( จอห์นสตัน&บรรจุหีบห่อ , 1987 ; ดูรีวิวในแจ็คสัน , ทัน&เออร์ฮาร์ต , 2003 ; ครุกแมน&เนลล์ , 2005 ; ragins & กอนซาเลซ , 2003 ; รถตู้ knippenberg เดอ dreu &เพิ่มมากขึ้น , 2004 ) สองมุมมองของฝ่ายตรงข้ามออกมา ( มิว&มาร์ติน , 1996 )มุมมอง มองโลกในแง่ดี คือ มี ดีจึง TS กับทีม โดยมี เพิ่มความหลากหลาย การแสดงกลุ่มที่เป็นความคิดที่จะปรับปรุง โดยมีทรัพยากรที่กว้างขึ้นและหลายมุมมอง ( ฮอฟฟ์แมน , 1959 ) โดยเฉพาะการแข่งขัน บางการศึกษา ( McLeod lobel
, & Cox , 1996 ; วัตสัน คูมาร์ ไมเคิลเซน& ,1993 ) ได้พบว่า ทีมงานความหลากหลายเชื้อชาติตัดสินใจดีกว่าทีมที่เป็นเนื้อเดียวกัน มุมมองในแง่ร้ายคือ เพิ่มความหลากหลายชาติพันธุ์ ( รวมทั้งอายุและความหลากหลายของงาน ) โดยแสดงผลทางลบต่อการบูรณาการทางสังคมและการสื่อสาร และเพิ่มคอนfl ICT ( วิลเลียมส์& O ' Reilly , 1998 ) เกี่ยวกับเชื้อชาติ / ชาติพันธุ์ความหลากหลายและประสิทธิภาพของหลักฐานส่วนใหญ่แสดงให้ signi จึงไม่ใช่ผลไม่ได้ ( jehn & bezrukova
, 2004 ) หรือผลกระทบเชิงลบ ( เช่น แจ็คสัน& Joshi , 2004 ; เคิร์กแมน tesluk , &โรเซน , 2004 ) เกี่ยวกับความสัมพันธ์เชื้อชาติ / ชาติพันธุ์ปรากฎว่า ไข่ขาวมีทัศนคติการทำงานลดลงเมื่ออยู่ในชนกลุ่มน้อยในขณะที่การแตกต่างจากคนอื่นในกลุ่มงานเกี่ยวกับการแข่งขันไม่ได้มีผลกระทบต่อการทำงานทัศนคติของชนกลุ่มน้อย ( Riordan , 2000 ) .
ในการตรวจสอบล่าสุดวันที่โจชิ และโร ( 2007 ) พบว่าตัวเลขที่ค่อนข้างเท่าเทียมกันของการศึกษารายงานผลในเชิงบวกหรือเชิงลบสำหรับเชื้อชาติ / ชาติพันธุ์ความหลากหลายทั้งสามชนิด ( ผลการปฏิบัติงานตามกระบวนการ และส่งผลกระทบต่อ / ทัศนคติ ) ที่น่าสนใจที่สุดจึงหา , อย่างไรก็ตาม , คือว่ามีว่างมากขึ้นจึง ndings กว่าผลกระทบทางบวกและทางลบ ใส่กัน ตัวอย่างเช่นเชื้อชาติ / ชาติพันธุ์ความหลากหลายที่มีประสิทธิภาพให้ผลบวกในความสัมพันธ์กับเจ็ดแปดลบ 20 ndings จึงโมฆะ . และคล้ายคลึงกับโจชิต้ารีวิว , Webber และโดนาฮู ( 2001 ) ในการวิเคราะห์ของพวกเขาจากการศึกษาพบว่า ประชากรความหลากหลาย 24 ( รวมทั้งเชื้อชาติ / ชาติพันธุ์ ) ไม่มีความสัมพันธ์กับทีมสามัคคี หรือการแสดง