example cost reduction, short-term

example cost reduction, short-term HR expertise or resourcing needs) versus the need for the function to build new collaborative capabilities?
• Does either the initial collaboration, or a future evolution of it, involve the creation of new knowledge and capabilities (and the desire to leverage these capabilities) where the management of learning and network capability will be more important?
• What is the strategic permanence of the business arrangement? Is the arrangement based on an ongoing business concept, requiring permanent provision of support and resources, renegotiated co-operative agreements over time and jointly owned assets and liabilities? Or is it a looser project-based co-operative network?

หน้า 10
4 Designing HR to deal with crisis situations
Even the best-made organisation designs can fall apart. To endure, collaborations must survive the rare but critical incidents that place a strain on them. When making choices around the appropriate HR architecture and approaches, HR needs to consider how these decisions could assist or hinder them in crisis situations.
Our review of the literature highlighted some of the main causes of the crises typically encountered in partnering arrangements. In summary, arrangements have often been found to:
• be designed in such a way as to exacerbate rather than solve the problems of collaboration (Bryson et al 2006)
• be perceived to produce limited improvements to performance and not achieve the goals set for them (Jamali and Keshishian 2009, Takahashi and Smutny 2002, Wettenhall 2003)
• bring together members who have contrasting goals and approaches (Selsky and Parker 2005)
• run on norms that, in seeking to build trust, can end up creating a culture of non-confrontation and conflict avoidance (Pouncelet 2001)
• be prone to gridlock and fragmentation of the people/communities involved (Gray 2000).
Often the failure of arrangements only becomes apparent when the accident, or business crisis, happens, so a plan needs to be in place to enable a quick response. An organisation design is required that enables rapid situation awareness and a focus on sustainability, and delivers speed of action in crises. HR therefore has a vital role to play in designing cross-organisation processes that foster joint problem-solving, pooled resources, co-ordination of efforts and common interpretation of information. These all help avoid collaborations fragmenting into ‘isolated islands’ of effective operation, and ultimately failing, when disaster hits (Janssen et al 2010).
And, not surprisingly, in crisis situations organisations often fall back upon a small number of important individual relationships to try to resolve issues in the first instance. HR needs to support the development of key relationships, promoting trust and the importance of good-quality communication because, when a crisis occurs, within a short timeframe teams from different organisations have to:
• collect and exchange relevant information from multiple sources
• verify the information for accuracy and distribute to those actors coming together from across the partnering organisations to mitigate and resolve the issue.
Overall, attending to disaster and risk management from the outset of an arrangement includes planning for mitigation, preparedness, response and recovery (National Research Council 2007). Setting positive expectations for quick dispute resolution also heightens the importance of prevention, early signal detection, intervention and after-crisis care and evaluation.

หน้า 11
5 Developing leadership for the network
Leading partnerships is not merely about connecting interested parties, nor can performance be achieved through the usual levers of control, markets, resource flows and hierarchy. Studies that have looked at social partnerships in public administration, public–private partnerships, business–community partnerships, business or government non-profit partnerships and the implementation of corporate social responsibility partnerships all show the importance of reassessing and changing an organisation’s underlying leadership model to support partnership effectiveness.
Specialist skills are required of leaders, with implications for HR’s approach to recruiting and developing them. Leaders need to be able to do the following:
Balance the competing demands placed on them from their ‘home’ organisation and the goals of the network
Leadership development needs to address the dual identity experienced within the partnership. The way leaders balance this tension will affect the level of trust within the partnership and perceptions of the leaders’ (and their organisation’s) dedication to the arrangement.
Plan for the smooth transition of key players (including themselves) in and out of the network
Governance networks and forums are fragile, subject to destruction by the inevitable movement of important members into and out of the network. These people leaving a partnering arrangement without passing on their insights about how the arrangement operates is a risk to the arrangement’s culture. Therefore processes and approaches need to be in place to enable the smooth transition of leaders and managers in and out of the arrangements.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตัวอย่างต้นทุนลด ระยะสั้น HR ความเชี่ยวชาญ หรือต้อง resourcing) และจำเป็นสำหรับฟังก์ชันในการสร้างความร่วมมือใหม่ •ไม่ร่วมต้น หรือวิวัฒนาการในอนาคตของมัน เกี่ยวข้องกับการสร้างความรู้ใหม่ และความสามารถ (และต้องใช้ความสามารถนี้) ที่จัดการความสามารถในการเรียนรู้และเครือข่ายจะมีความสำคัญมาก• Permanence เชิงกลยุทธ์การจัดการธุรกิจคืออะไร คือ การจัดเรียงตามแนวคิดทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง ต้องจัดสนับสนุนและทรัพยากร ถาวร renegotiated สหกรณ์ตกลงเวลา และร่วมเป็นเจ้าของสินทรัพย์และหนี้สิน หรือเป็น looser ตามโครงการความร่วมมือเครือข่ายหน้า 10HR ระดับ 4 ออกแบบการจัดการกับสถานการณ์วิกฤตแม้แต่การออกแบบองค์กรทำดีที่สุดสามารถตกกัน อดทน ความร่วมมือต้องอยู่รอดเหตุการณ์หายาก แต่สำคัญที่ทำให้ต้องใช้ เมื่อทำการเลือกสถาปัตยกรรม HR ที่เหมาะสมและวิธี HR ต้องพิจารณาการตัดสินใจเหล่านี้สามารถช่วยเหลือ หรือปรามในสถานการณ์วิกฤต เราทบทวนวรรณคดีเน้นบางสาเหตุหลักของวิกฤตที่พบโดยทั่วไปในการร่วมจัด ในสรุป จัดมักพบกับ:•ถูกออกแบบมาในลักษณะเป็นการทำให้รุนแรง มากกว่าที่แก้ปัญหาร่วมกัน (Bryson et al 2006)•สามารถมองเห็น การผลิตจำกัดปรับปรุงผลการดำเนินงานไม่บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ (Jamali และ Keshishian 2009 ทะกะฮะชิ และ Smutny 2002, Wettenhall 2003)•รวบรวมสมาชิกที่มีเป้าหมายและแนวทาง (Selsky และพาร์คเกอร์ 2005) แตกต่างกัน•ทำงานบนบรรทัดฐานที่ ในการแสวงหาการสร้างความน่าเชื่อถือ สามารถท้ายการสร้างวัฒนธรรมของการหลีกเลี่ยงไม่เผชิญหน้าและความขัดแย้ง (Pouncelet 2001)•แนวโน้ม gridlock และกระจายตัวของประชาชน/ชุมชนเกี่ยวข้องกับ (เทา 2000) ได้มักจะความล้มเหลวของการจัดการเท่านั้นจะเห็นได้ชัดเจนเมื่ออุบัติเหตุ หรือภาวะวิกฤตธุรกิจ เกิดขึ้น เพื่อวางแผนต้องอยู่ในสถานที่ให้การตอบสนองอย่างรวดเร็ว การออกแบบองค์กรจำเป็นที่ช่วยให้สามารถรับรู้สถานการณ์อย่างรวดเร็วและเน้นความยั่งยืน และให้ความเร็วของการดำเนินการในกรณีเกิดอุบัติภัย HR จึงมีบทบาทสำคัญในการออกแบบกระบวนการข้ามองค์กรที่ส่งเสริมการร่วมแก้ปัญหา รวมทรัพยากร การประสานของความพยายามและการตีความข้อมูลทั่วไป ทั้งหมดซึ่งช่วยหลีกเลี่ยงความร่วมมือหลัก fragmenting เป็น 'เกาะแยก' ของการดำเนินงานมีประสิทธิภาพ และในที่สุด ล้ม เหลว เก็บเมื่อภัยพิบัติฮิต (Janssen et al 2010) และ ไม่น่าแปลกใจ ในสถานการณ์วิกฤต องค์กรมักจะถอยกลับเมื่อจำนวนความสัมพันธ์แต่ละความสำคัญพยายามแก้ไขปัญหาตัวเล็ก HR ต้องการสนับสนุนการพัฒนาความสัมพันธ์คีย์ ส่งเสริมความน่าเชื่อถือและความสำคัญของการสื่อสารมีคุณภาพดี เพราะ เมื่อวิกฤตเกิดขึ้น ภายในกรอบเวลาที่สั้น ทีมจากองค์กรต่าง ๆ จำเป็นต้อง:•รวบรวม และแลกเปลี่ยนข้อมูลที่เกี่ยวข้องจากแหล่งข้อมูลต่าง ๆ•ตรวจสอบข้อมูลความถูกต้อง และแจกจ่ายให้นักแสดงเหล่านั้นมาด้วยกันจากในองค์กร partnering การบรรเทา และแก้ไขปัญหาโดยรวม เข้าร่วมกับการจัดการภัยพิบัติและความเสี่ยงจากมือของการจัดเรียงรวมถึงวางแผน เตรียมความพร้อม การตอบสนอง และการกู้คืน (ชาติวิจัยสภา 2007) นอกจากนี้ยังตั้งความคาดหวังในเชิงบวกสำหรับการแก้ปัญหาข้อพิพาทอย่างรวดเร็วจะความสำคัญของการป้องกัน ตรวจหาสัญญาณ การแทรกแซง และหลังวิกฤตดูแล และประเมินผลหน้า 11ภาวะผู้นำพัฒนา 5 เครือข่ายนำหุ้นไม่เพียงเกี่ยวกับการเชื่อมต่อสนใจ ไม่สามารถประสิทธิภาพการทำงานจะทำผ่านกลไกปกติของการควบคุม การตลาด ทรัพยากรขั้นตอน และลำดับชั้น ศึกษาที่ได้มองหุ้นสังคมในราชการ หุ้นส่วนรัฐเอกชน หุ้นส่วนธุรกิจ – ชุมชน หุ้นหวังผลกำไรทางธุรกิจหรือรัฐบาล และการดำเนินการของหุ้นส่วนของสังคมทั้งหมดแสดงความสำคัญของ reassessing และการเปลี่ยนแปลงขององค์การแบบภาวะผู้นำ แบบสนับสนุนหุ้นส่วนประสิทธิภาพ ผู้เชี่ยวชาญทักษะจำเป็นของผู้นำ มีนัยสำหรับวิธีการของ HR ในการสรรหา และพัฒนาพวกเขา ผู้นำต้องสามารถที่จะทำต่อไปนี้:สมดุลความต้องการแข่งขันไว้ให้องค์กร 'บ้าน' ของพวกเขาและเป้าหมายของเครือข่ายพัฒนาภาวะผู้นำต้องอยู่ประจำคู่ประสบการณ์ภายในหุ้นส่วนที่ วิธีการนำยอดดุลความตึงเครียดนี้จะมีผลต่อระดับของความน่าเชื่อถือภายในห้างหุ้นส่วนและภาพลักษณ์ของผู้นำ (ขององค์กร) การอุทิศตนเพื่อการจัดเรียง วางแผนสำหรับการเปลี่ยนเรียบของคีย์เล่น (รวมทั้งตัวเอง) และออกจากเครือข่ายเครือข่ายกำกับดูแลกิจการและฟอรั่มจะเปราะบาง อาจ มีการทำลายโดยหลีกเลี่ยงความเคลื่อนไหวของสมาชิกสำคัญเข้า และออก จากเครือข่าย คนเหล่านี้ออกจากจัด partnering ไม่ผ่านในความเข้าใจของตนเกี่ยวกับวิธีการทำงานของการจัดเรียงความเสี่ยงเป็นวัฒนธรรมของการจัดเรียง ดังนั้น กระบวนการและแนวทางจำเป็นต้องทำให้เปลี่ยนเรียบของผู้นำและผู้จัดการเอกสารนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตัวอย่างเช่นการลดต้นทุนความเชี่ยวชาญ HR ระยะสั้นหรือความต้องการ resourcing) เมื่อเทียบกับความต้องการสำหรับการทำงานในการสร้างความสามารถในการทำงานร่วมกันใหม่?
•ไม่ทั้งการทำงานร่วมกันครั้งแรกหรืออนาคตวิวัฒนาการของมันเกี่ยวข้องกับการสร้างองค์ความรู้ใหม่และความสามารถ (และ ต้องการที่จะใช้ประโยชน์จากความสามารถเหล่านี้) โดยที่การจัดการของการเรียนรู้และความสามารถของเครือข่ายจะมีความสำคัญมากขึ้น?
•คงทนเชิงกลยุทธ์ของการจัดธุรกิจคืออะไร? คือการจัดเรียงอยู่บนพื้นฐานของแนวคิดทางธุรกิจอย่างต่อเนื่องต้องตั้งสำรองถาวรของการสนับสนุนและทรัพยากร renegotiated ข้อตกลงร่วมมือกันในช่วงเวลาและสินทรัพย์ที่เป็นเจ้าของร่วมกันและหนี้สิน? หรือจะเป็นโครงการตามโยกเครือข่ายสหกรณ์? หน้า 10 4 ออกแบบทรัพยากรบุคคลที่จะจัดการกับสถานการณ์วิกฤตแม้แต่ที่ดีที่สุดทำออกแบบองค์กรสามารถกระจุย จะทนความร่วมมือต้องเอาตัวรอดเหตุการณ์ที่หายาก แต่ที่สำคัญที่วางความเครียดที่พวกเขา เมื่อการเลือกรอบสถาปัตยกรรมบุคคลที่เหมาะสมและวิธีการ, HR ต้องพิจารณาวิธีการตัดสินใจเหล่านี้สามารถช่วยหรือขัดขวางพวกเขาในสถานการณ์ฉุกเฉิน. ตรวจสอบของเราของวรรณกรรมที่ไฮไลต์บางส่วนของสาเหตุหลักของวิกฤตที่พบโดยทั่วไปในการเตรียมการเป็นพันธมิตร โดยสรุปการเตรียมการได้รับมักจะพบว่า: •ได้รับการออกแบบในลักษณะที่จะทำให้รุนแรงมากกว่าการแก้ปัญหาการทำงานร่วมกัน (ไบ et al, 2006) •รับรู้ในการผลิตที่ จำกัด ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและไม่บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับพวกเขา (Jamali และ Keshishian 2009, ทากาฮาชิและ Smutny 2002 Wettenhall 2003) •นำมารวมกันสมาชิกที่มีเป้าหมายที่แตกต่างกันและวิธีการ (Selsky และปาร์กเกอร์ 2005) •ทำงานบนบรรทัดฐานว่าในการแสวงหาเพื่อสร้างความไว้วางใจสามารถสิ้นสุดการสร้างวัฒนธรรมของการไม่ -confrontation และการหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง (Pouncelet 2001) •มีแนวโน้มที่จะติดและการกระจายตัวของประชาชน / ชุมชนมีส่วนร่วม (สีเทา 2000). บ่อยครั้งที่ความล้มเหลวของการเตรียมการเท่านั้นเห็นได้ชัดเมื่อเกิดอุบัติเหตุหรือเกิดวิกฤตทางธุรกิจที่เกิดขึ้นดังนั้นการวางแผนความต้องการที่จะ จะอยู่ในสถานที่ที่จะช่วยให้การตอบสนองอย่างรวดเร็ว การออกแบบองค์กรที่จำเป็นที่ช่วยให้รับรู้สถานการณ์ได้อย่างรวดเร็วและมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาอย่างยั่งยืนและความเร็วของการดำเนินการในวิกฤต บุคคลจึงมีบทบาทสำคัญในการเล่นในการออกแบบกระบวนการข้ามองค์กรที่ส่งเสริมให้เกิดการแก้ปัญหาร่วมกันทรัพยากร pooled ประสานของความพยายามและการตีความร่วมกันของข้อมูล ทั้งหมดเหล่านี้ช่วยหลีกเลี่ยงความร่วมมือแหลกเป็น 'เกาะโดดเดี่ยว' ของการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพและความล้มเหลวในที่สุดเมื่อภัยพิบัติมาเยือน (Janssen et al, 2010). และไม่น่าแปลกใจในสถานการณ์วิกฤตองค์กรมักจะถอยกลับไปอยู่กับจำนวนเล็ก ๆ ของความสัมพันธ์ของแต่ละบุคคลสำคัญที่จะ พยายามที่จะแก้ไขปัญหาในกรณีแรก บุคคลต้องการที่จะสนับสนุนการพัฒนาความสัมพันธ์ที่สำคัญการส่งเสริมความไว้วางใจและความสำคัญของการสื่อสารที่มีคุณภาพดีเพราะเมื่อวิกฤตเกิดขึ้นภายในระยะเวลาที่สั้นทีมจากองค์กรที่แตกต่างกันจะต้อง: •รวบรวมและแลกเปลี่ยนข้อมูลที่เกี่ยวข้องจากหลายแหล่ง•ตรวจสอบ ข้อมูลเพื่อความถูกต้องและแจกจ่ายให้กับนักแสดงผู้ที่มาร่วมกันจากทั่วองค์กรพันธมิตรเพื่อบรรเทาและแก้ไขปัญหา. โดยรวมแล้วการเข้าร่วมกับภัยพิบัติและการบริหารความเสี่ยงจากเริ่มแรกของการจัดรวมถึงการวางแผนสำหรับการบรรเทาเตรียมความพร้อมในการตอบสนองและการกู้คืน (สภาวิจัยแห่งชาติ 2007) การตั้งความคาดหวังในเชิงบวกสำหรับการระงับข้อพิพาทได้อย่างรวดเร็วนอกจากนี้ยัง heightens ความสำคัญของการป้องกันการตรวจจับสัญญาณต้นการแทรกแซงและการดูแลหลังวิกฤตและการประเมินผล. หน้า 11 5 เป็นผู้นำการพัฒนาเครือข่ายความร่วมมือชั้นนำไม่ได้เป็นเพียงเกี่ยวกับการเชื่อมต่อผู้มีส่วนได้เสียหรือผลการดำเนินงานที่สามารถทำได้ ผ่านคันตามปกติของการควบคุมตลาดกระแสทรัพยากรและลำดับชั้น การศึกษาที่มีการมองไปที่ความร่วมมือทางสังคมในการบริหารสาธารณะความร่วมมือภาครัฐและเอกชน, พันธมิตรทางธุรกิจชุมชนธุรกิจหรือรัฐบาลที่ไม่แสวงหากำไรร่วมมือและการดำเนินงานของการเป็นหุ้นส่วนความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรที่แสดงความสำคัญของการ reassessing และการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการเป็นผู้นำต้นแบบขององค์กรที่จะ การสนับสนุนความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพ. ผู้เชี่ยวชาญด้านทักษะที่จำเป็นของผู้นำที่มีผลกระทบต่อวิธีการของบุคคลเพื่อการสรรหาและพัฒนาพวกเขา ผู้นำจะต้องมีความสามารถที่จะทำต่อไปนี้: สมดุลความต้องการการแข่งขันที่วางอยู่บนพวกเขาจากองค์กรของพวกเขา 'บ้าน' และเป้าหมายของเครือข่ายการพัฒนาความเป็นผู้นำความต้องการที่จะอยู่ที่ตัวตนของคู่ที่มีประสบการณ์ภายในหุ้นส่วน ผู้นำทางความสมดุลของความตึงเครียดนี้จะส่งผลกระทบต่อระดับของความไว้วางใจในความร่วมมือและการรับรู้ของผู้นำ '(และองค์กรของพวกเขา) อุทิศตนให้กับการจัดเรียง. แผนราบรื่นของผู้เล่นที่สำคัญ (รวมถึงตัวเอง) ในและนอกเครือข่ายธรรมาภิ เครือข่ายและฟอรั่มมีความเปราะบาง, อาจมีการทำลายโดยหลีกเลี่ยงไม่ได้การเคลื่อนไหวของสมาชิกที่สำคัญเข้าและออกจากเครือข่าย คนเหล่านี้ออกจากการจัดพันธมิตรโดยไม่ต้องผ่านข้อมูลเชิงลึกของพวกเขาเกี่ยวกับวิธีการจัดการการดำเนินงานมีความเสี่ยงกับวัฒนธรรมของการจัด ดังนั้นกระบวนการและวิธีการที่จำเป็นต้องอยู่ในสถานที่ที่จะเปิดใช้งานราบรื่นของผู้นำและผู้จัดการเข้าและออกจากการเตรียมการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การลดต้นทุน เช่น ความเชี่ยวชาญด้าน HR ระยะสั้น หรือ การจัดสรรทรัพยากรความต้องการ ) เมื่อเทียบกับความต้องการที่จะสร้างความสามารถในการทำงานร่วมกันใหม่
- ทำทั้งความร่วมมือครั้งแรก หรือ อนาคต วิวัฒนาการ ของ มัน เกี่ยวข้องกับการสร้างองค์ความรู้ใหม่ และความสามารถและความปรารถนาที่จะใช้ประโยชน์จากความสามารถเหล่านี้ ) ซึ่งการเรียนรู้และความสามารถในการจัดการเครือข่ายจะสำคัญกว่ากัน
- อะไรคือความยั่งยืนเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจจัด ? คือการจัดเรียงตามแนวคิดทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง โดยบทบัญญัติถาวรของการสนับสนุนและทรัพยากร renegotiated สหกรณ์ข้อตกลงตลอดเวลา และร่วมเป็นเจ้าของทรัพย์สินและหนี้สิน ? หรือมันหลวมโครงงานสหกรณ์เครือข่าย

หน้า 10
4 ออกแบบ HR เพื่อจัดการกับสถานการณ์วิกฤต
แม้แต่ที่ดีที่สุดทำให้การออกแบบองค์กรจะล่มสลาย อดทน สื่อต้องอยู่ที่หายาก แต่ที่สำคัญเหตุการณ์ที่สถานที่ซึ่งพวกเขา เมื่อทำการเลือกรอบ ๆสถาปัตยกรรมและวิธีการเหมาะสม HR , HR ต้องพิจารณาว่า การตัดสินใจเหล่านี้สามารถช่วยหรือขัดขวางพวกเขาในสถานการณ์วิกฤติ
เราทบทวนวรรณกรรมเน้นบางส่วนของสาเหตุหลักของวิกฤตมักจะพบในการร่วมมือการจัด ในการสรุป , การจัดมักถูกพบ :
- ถูกออกแบบในลักษณะเช่น exacerbate แทนที่จะแก้ปัญหาร่วมกัน ( ไบรสัน et al , 2006 )
- มีการผลิต จำกัด การปรับปรุงประสิทธิภาพ และบรรลุตามเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับพวกเขา ( และ jamali keshishian 2009 , ทาคาฮาชิ และ smutny 2002 wettenhall 2003 )
- รวบรวมสมาชิกที่มีเป้าหมายและแนวทางที่ตัดกัน ( selsky และปาร์คเกอร์ 2005 )
- เกณฑ์ที่ใช้ในการแสวงหาเพื่อสร้างความน่าเชื่อถือจะสิ้นสุดการสร้างวัฒนธรรมขององค์กร และหลีกเลี่ยงความขัดแย้งการเผชิญหน้า ( pouncelet 2001 )
- จะมีแนวโน้มที่จะ gridlock และการแตกแยกของประชาชน / ชุมชนมีส่วนร่วม ( สีเทา ) 2543
มักจะล้มเหลวของการจัดเรียงเท่านั้นจะปรากฏเมื่อเกิดอุบัติเหตุ หรือธุรกิจวิกฤตเกิดขึ้น เพื่อวางแผนความต้องการที่จะอยู่ในสถานที่ที่จะให้ การตอบสนองอย่างรวดเร็วองค์กรออกแบบเป็นสิ่งจำเป็นที่ช่วยให้การรับรู้สถานการณ์อย่างรวดเร็ว และเน้นความยั่งยืนและให้ความเร็วของการกระทำ ในวิกฤตการณ์ HR จึงมีบทบาทสำคัญในการเล่นในการออกแบบองค์กรข้ามกระบวนการที่อุปถัมภ์ร่วมแก้ปัญหา ด้านทรัพยากร การประสานงานของความพยายามและการตีความร่วมกันของข้อมูลทั้งหมดเหล่านี้ช่วยให้หลีกเลี่ยงสื่อ fragmenting เป็น ' แยกเกาะ ' ของการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ และในที่สุดก็ล้มเหลว เมื่อภัยฮิต ( Janssen et al , 2010 )
และไม่น่าแปลกใจในองค์กรสถานการณ์วิกฤตมักจะถอยเมื่อจำนวนเล็ก ๆของความสัมพันธ์ บุคคลควรพยายามที่จะแก้ไขปัญหาในกรณีแรกHR ต้องสนับสนุนการพัฒนาความสัมพันธ์ที่สำคัญ ส่งเสริมความไว้วางใจและความสำคัญของการสื่อสารที่ดีมีคุณภาพ เพราะเมื่อวิกฤตเกิดขึ้นภายในระยะเวลาอันสั้นทีมจากองค์กรต่าง ๆต้อง :
- รวบรวมและแลกเปลี่ยนข้อมูลที่เกี่ยวข้องจากหลายแหล่ง
- ตรวจสอบข้อมูลความถูกต้อง และแจกจ่ายให้กับเหล่านักแสดงมาร่วมกันจากทั่วทั้งองค์กรพันธมิตรเพื่อบรรเทาและแก้ไขปัญหา .
โดยรวม , เข้าร่วมกับภัยพิบัติ และการบริหารความเสี่ยงจากเริ่มแรกของการจัดเรียง รวมถึงการวางแผนสำหรับการบรรเทาการเตรียมความพร้อมและการกู้คืนการตอบสนอง ( สภาวิจัยแห่งชาติ พ.ศ. 2550 )