Formulate a Strategy
In addition to gaining commitment for technical talent management,
a successful technical talent management program must have a strategy
for achieving the goals, fulfi lling the roles, and ensuring accountabilities.
In addition, talent strategy should align with the organization’s larger
business strategy. A key mechanism by which organizations link business
and human capital strategy is through strategic workforce planning, the
supply and demand analysis of human capital talent that ensures that an
organization is either building or buying the talent it needs to reach its
strategic goals.
It is worth noting that, in recent years, workforce planning has taken
on broad implications for managing not just talent but also how the organization
achieves its strategic goals (Rothwell, Graber, & McCormick, 2012).
For example, IBM has a robust workforce management process to
manage talent supply and demand globally. Workforce management
fl ows from the annual enterprise strategy. Th e long-range corporate and
business-level strategies are established each spring. Th e HR implications
of the corporate strategic planning process are determined, and longterm
work force goals (both capacity, in terms of headcount, and capability,
in terms of required skills and expertise) are established. Critical job
roles and skills are identifi ed, and new HR priorities are created that align
with the strategy. Th en, each fall, the organization sets business direction
for the following year and determines the associated headcount plan,
including anticipated hiring and attrition numbers. Skill and pipeline
gaps are quantifi ed, and specifi c plans are put in place to develop, contract
or outsource, or hire talent. HR programs are designed for the
coming year, and any required investments are quantifi ed. Tracking and
evaluation (headcount, hiring, and attrition against plan and forecast) is a
key component throughout the workforce management cycle.
กำหนดกลยุทธ์
นอกจากดึงดูดความมุ่งมั่นในการบริหารจัดการความสามารถทางเทคนิค,
เทคนิคที่ประสบความสำเร็จของโปรแกรมการจัดการความสามารถจะต้องมีกลยุทธ์
เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย fulfi lling บทบาทและสร้างความมั่นใจความรับผิดชอบ.
นอกจากนี้กลยุทธ์ความสามารถควรจะสอดคล้องกับองค์กรขนาดใหญ่
กลยุทธ์ทางธุรกิจ . กลไกสำคัญที่เชื่อมโยงกับองค์กรธุรกิจ
และกลยุทธ์ทุนมนุษย์คือผ่านการวางแผนยุทธศาสตร์แรงงาน,
การจัดหาและการวิเคราะห์ความต้องการของผู้มีพรสวรรค์ทุนมนุษย์ที่ทำให้มั่นใจว่า
องค์กรที่เป็นทั้งอาคารหรือซื้อความสามารถที่จำเป็นในการเข้าถึงของ
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์.
เป็นมูลค่า สังเกตว่าในปีที่ผ่านมาการวางแผนแรงงานได้ดำเนินการ
เกี่ยวกับผลกระทบในวงกว้างสำหรับการจัดการไม่ได้เป็นเพียงความสามารถ แต่ยังวิธีการที่องค์กร
บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (รอ ธ , Graber และแมค 2012).
ตัวอย่างเช่นไอบีเอ็มมีกระบวนการจัดการแรงงานที่มีประสิทธิภาพเพื่อ
จัดการอุปทานความสามารถและความต้องการทั่วโลก การจัดการแรงงาน
OWS ชั้นจากกลยุทธ์ขององค์กรประจำปี Th อีระยะยาวขององค์กรและ
กลยุทธ์ทางธุรกิจระดับมีการจัดตั้งแต่ละฤดูใบไม้ผลิ ผลกระทบ Th e-HR
ของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรจะถูกกำหนดและระยะยาว
เป้าหมายกำลังการทำงาน (ความจุทั้งในแง่ของจำนวนพนักงานและความสามารถ
ในแง่ของทักษะที่จำเป็นและความเชี่ยวชาญ) มีการจัดตั้ง งานที่สำคัญ
บทบาทและทักษะเอ็ด Identifi และลำดับความสำคัญของทรัพยากรบุคคลใหม่ถูกสร้างขึ้นที่สอดคล้อง
กับแผนกลยุทธ์ TH EN, ฤดูใบไม้ร่วงในแต่ละองค์กรที่กำหนดทิศทางการดำเนินธุรกิจ
สำหรับปีต่อไปและกำหนดแผนจำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้อง,
รวมทั้งการจ้างงานที่คาดการณ์ไว้และตัวเลขการขัดสี ทักษะและท่อ
ช่องเอ็ด quantifi และแผนค specifi จะวางในสถานที่ที่จะพัฒนาสัญญา
หรือ outsource การหรือจ้างพรสวรรค์ โปรแกรม HR ถูกออกแบบมาสำหรับ
ปีที่ผ่านมาและการลงทุนใด ๆ ที่จำเป็นเป็นเอ็ด quantifi การติดตามและ
ประเมินผล (จำนวนพนักงาน, การจ้างงานและการขัดสีกับแผนและการคาดการณ์) เป็น
ส่วนประกอบที่สำคัญตลอดวงจรการจัดการแรงงาน
การแปล กรุณารอสักครู่..