In the end we came up with what pro

In the end we came up with what probably looks to outsiders like a beliefs-and-values statement. We call it "The Soul of Dell." In truth it is a statement of our aspirations as a company. There are five aspects to the Soul of Dell: the Dell Team, Customers, Direct Relationships, Global Citizenship and Winning. We shared early drafts of the documents with all of our Vice Presidents around the world, and had some great dialogue about what we together aspired to become.

The biggest gap was between where we were and where we wanted to be with the Dell Team. So we started to talk about what it would mean to be a winning culture. What that came to mean for us was that we would have to broaden the definition of what we cared about, beyond just results. We continue to care very much about what was accomplished, but also how it was accomplished. As you might expect, when you come out with a beliefs-and-values statement after focusing more on the outcome for the last 15 years, employees are going to be a little bit skeptical. In the first year, we had a series of programs, town-hall meetings, brown-bag sessions and other discussions to talk about what we were aspiring to do-all of which were met with great enthusiasm and great skepticism at the same time. The enthusiasm was driven by the common view that we needed to do more to become a truly great place to work over time. The skepticism was driven by a concern about whether or not we believed and were committed to what we were saying.

Last year, we put some teeth in our effort to improve the quality of management and improve the culture of the company. We have an employee opinion survey, "Tell Dell." We decided to administer the survey twice a year, and we asked that every vice president and every director get 20 percent better results than in the survey before. In some parts of the organization, it was driven down to every manager. But we wanted to send a signal: The results are important, but how you get results is also important. At first people said, "Yeah, that's nice. Will they really pay attention?" But the major change we made was to identify metrics, based on responses by employees at every level, that measured how well managers managed and how well leaders led. In short, we decided employees would vote on whether or not we had made any progress.

The results were pretty interesting. First, we got over 90 percent participation rates around the world, which is pretty amazing itself. And it was over 90 percent the second time we did it, as well. When the first survey administration was done early in the year, we hadn't made much progress from earlier years, which was to be expected. But Michael and Kevin talk about it every time we get together as a senior management team. They direct all of the senior team to share the results, in front of their peers. And they discuss their own scores. That's what caught people's attention and, slowly but surely, we´re getting better. And so are our managers throughout the company.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในสุด เรามา ด้วยว่าอาจปรากฏภายนอกเช่นคำสั่งความเชื่อ และค่า เราเรียกว่า "วิญญาณของ Dell" ในความเป็นจริง มันเป็นคำสั่งของแรงบันดาลใจของเราเป็นบริษัท มี 5 อย่างเพื่อชีวิต Dell: ทีม Dell ลูกค้า ความ สัมพันธ์โดยตรง เป็น พลเมืองโลก และชนะ เราร่วมกันต้นร่างของเอกสารทั้งหมดของผู้จัดการอาวุโสของเราทั่วโลก และมีบางบทสนทนาที่ดีเกี่ยวกับสิ่งที่เราร่วมกัน aspired กลายเป็นช่องว่างที่ใหญ่ที่สุดคือระหว่างที่เรามีและที่เราอยากจะเป็นทีม Dell ดังนั้น เราเริ่มพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่มันจะหมายถึง เป็น วัฒนธรรมชนะ สิ่งที่มาหมายความว่าเรา ได้ว่า เราจะมีการขยายคำจำกัดความของสิ่งที่เราดูแลเกี่ยวกับ นอกเหนือจากผลลัพธ์เพียงนี้ เรายังดูแลมากเกี่ยวกับสิ่งที่ทำสำเร็จ แต่ว่ามันสามารถทำได้ คุณอาจคาดหวัง เมื่อคุณออกมา ด้วยคำสั่งความเชื่อ และค่าหลังจากมุ่งเน้นในผล 15 ปี พนักงานเป็นไปได้สงสัยเล็กน้อย ในปีแรก เรามีชุดของโปรแกรม ประชุมศาลาว่าการเมือง ช่วงสีน้ำตาลกระเป๋า และอื่น ๆ สนทนาพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่เราได้ก้าวสู่การทำทั้งหมดที่ตรงตามกับความกระตือรือร้นที่ดีและความสงสัยมากในเวลาเดียวกัน ความกระตือรือร้นเป็นผลมาจากมุมมองทั่วไปที่เราจำเป็นต้องทำเพิ่มเติมเป็น สิ่งที่จะทำงานตลอดเวลา ความสงสัยเป็นผลมาจากความกังวลเกี่ยวกับว่าเราเชื่อ และได้กำหนดให้สิ่งที่เราได้พูดปี เราใส่ฟันบางส่วนในความพยายามของเราเพื่อปรับปรุงคุณภาพของการจัดการ และปรับปรุงวัฒนธรรมของบริษัท เรามีการสำรวจความเห็นของพนักงาน "บอก Dell" เราตัดสินใจที่จะจัดการการสำรวจปีละสองครั้ง แล้วเราถามว่า ทุกรองประธานและกรรมการทุกคนได้รับ 20 เปอร์เซ็นต์ผลลัพธ์ที่ดีกว่าในการสำรวจก่อน ส่วนหนึ่งขององค์กร มันถูกขับเคลื่อนลงไปที่ผู้จัดการทุกคน แต่เราต้องการส่งสัญญาณ: ผลเป็นสิ่งสำคัญ แต่วิธีคุณได้รับผลลัพธ์เป็นสิ่งที่สำคัญ ที่คนแรกกล่าวว่า "ใช่ ได้ดี จะพวกเขาจริง ๆ สนใจ" แต่เราทำการเปลี่ยนแปลงสำคัญคือการ ระบุการวัด ตามการตอบ โดยพนักงานทุกระดับ ว่า จัดการที่ผู้จัดการวิธีที่ดีที่วัดและวิธีการที่ดีผู้นำนำ ในระยะสั้น เราตัดสินใจพนักงานจะออกเสียงลงคะแนนหรือไม่เรามีความคืบหน้าใด ๆผลได้น่าสนใจ ครั้งแรก เรามีมากกว่า 90 เปอร์เซ็นต์ร่วมราคาทั่วโลก ซึ่งสวยน่าทึ่งตัวเอง และกว่า 90 เปอร์เซ็นต์เป็นครั้งที่สองที่เราไม่ได้ เช่น เมื่อจัดการสำรวจครั้งแรกได้ทำในปีก่อน เราไม่ได้ทำความคืบหน้ามากจากปีก่อนหน้านี้ ซึ่งจะ แต่ไมเคิลและเควินพูดคุยกันทุกครั้งที่เราได้ร่วมกันเป็นทีมผู้บริหาร พวกเขานำทีมผู้แบ่งปันผลลัพธ์ หน้าเพื่อนของพวกเขาทั้งหมด และพวกเขาพูดคุยเกี่ยวกับคะแนนของตนเอง ที่เป็นสิ่งที่จับของบุคคลความสนใจ และ ช้าแต่แน่นอน we´re เริ่มดีขึ้น และเพื่อให้ เป็นผู้จัดการของเราทั่วทั้งบริษัท

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในที่สุดเราขึ้นมากับสิ่งที่อาจมีลักษณะภายนอกเหมือนคำสั่งความเชื่อและค่านิยม เราเรียกมันว่า "วิญญาณของ Dell." ในความเป็นจริงมันเป็นคำสั่งของแรงบันดาลใจของเราเป็น บริษัท ที่ ทีม Dell, ลูกค้าสัมพันธ์โดยตรงพลเมืองโลกและชนะ: มีห้าด้านจิตวิญญาณของ Dell ที่มี เราใช้ร่วมกันร่างแรกของเอกสารที่มีทั้งหมดของรองประธานาธิบดีของเราทั่วโลกและมีบางบทสนทนาที่ดีเกี่ยวกับสิ่งที่เราร่วมกันสร้างแรงบันดาลใจที่จะกลายเป็น. ช่องว่างที่ใหญ่ที่สุดคือระหว่างที่เราและที่เราอยากจะอยู่กับทีม Dell ดังนั้นเราจึงเริ่มที่จะพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่มันจะหมายถึงจะเป็นวัฒนธรรมที่ชนะ อะไรที่มาหมายถึงสำหรับเราคือการที่เราจะมีการขยายความหมายของสิ่งที่เราดูแลเกี่ยวกับการกว่าเพียงแค่ผล เรายังคงดูแลอย่างมากเกี่ยวกับสิ่งที่ประสบความสำเร็จ แต่ยังว่ามันก็ประสบความสำเร็จ ในขณะที่คุณอาจคาดหวังเมื่อคุณออกมาด้วยคำสั่งความเชื่อและค่าหลังจากที่เน้นเพิ่มเติมเกี่ยวกับผลสำหรับที่ผ่านมา 15 ปีพนักงานจะไปได้นิด ๆ หน่อย ๆ ไม่อยากจะเชื่อ ในปีแรกเรามีชุดของโปรแกรมการประชุมเมืองฮอลล์การประชุมสีน้ำตาลถุงและการอภิปรายอื่น ๆ ที่จะพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่เรากำลังต้องการที่จะทำทั้งหมดที่ถูกพบกับความกระตือรือร้นที่ดีและความสงสัยที่ดีในเวลาเดียวกัน ความกระตือรือร้นได้แรงหนุนจากมุมมองทั่วไปที่เราต้องทำมากขึ้นที่จะกลายเป็นสถานที่ที่ดีอย่างแท้จริงในการทำงานอยู่ตลอดเวลา สงสัยได้แรงหนุนจากความกังวลเกี่ยวกับหรือไม่เราเชื่อและมีความมุ่งมั่นกับสิ่งที่เรากำลังพูด. ปีที่แล้วเราใส่ฟันบางอย่างในความพยายามของเราในการปรับปรุงคุณภาพของการบริหารจัดการและพัฒนาวัฒนธรรมของ บริษัท เรามีการสำรวจความคิดเห็นของพนักงาน "บอก Dell." เราตัดสินใจที่จะดูแลการสำรวจปีละสองครั้งและเราถามว่าทุกรองประธานและกรรมการทุกคนได้รับผลดีกว่าร้อยละ 20 ในการสำรวจก่อน ในบางส่วนขององค์กรก็ถูกผลักดันลงไปที่ผู้จัดการทุกคน แต่เราต้องการที่จะส่งสัญญาณ: ผลมีความสำคัญ แต่วิธีการที่คุณจะได้รับผลเป็นสิ่งที่สำคัญ คนแรกกล่าวว่า "ใช่ว่าเป็นเรื่องดี. พวกเขาจะให้ความสนใจจริงๆ?" แต่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่เราทำคือการระบุตัวชี้วัดที่อยู่บนพื้นฐานของการตอบสนองโดยพนักงานในทุกระดับที่วัดวิธีการที่ดีผู้จัดการฝ่ายการจัดการและวิธีการที่ดีผู้นำนำ ในระยะสั้นเราตัดสินใจที่พนักงานจะลงคะแนนหรือไม่ว่าเราจะมีความคืบหน้าใด ๆ . ผลการวิจัยที่น่าสนใจสวย ครั้งแรกที่เราได้มากกว่า 90 เปอร์เซ็นต์อัตราการมีส่วนร่วมทั่วโลกซึ่งเป็นตัวที่น่ารัก และมันเป็นมากกว่าร้อยละ 90 เป็นครั้งที่สองที่เราทำมันได้เป็นอย่างดี เมื่อการบริหารการสำรวจครั้งแรกที่ได้ทำในช่วงต้นปีที่ผ่านมาเราไม่ได้ทำให้ความคืบหน้ามากจากปีก่อนซึ่งเป็นที่คาดหวัง แต่ไมเคิลและเควินพูดคุยเกี่ยวกับมันทุกครั้งที่เราได้ร่วมกันเป็นทีมผู้บริหารระดับสูง พวกเขาโดยตรงทั้งหมดของทีมระดับสูงเพื่อแบ่งปันผลในหน้าของเพื่อนของพวกเขา และพวกเขาหารือเกี่ยวกับคะแนนของตัวเอง นั่นคือสิ่งที่จับความสนใจของผู้คนและอย่างช้า ๆ แต่แน่นอนได้เลยเริ่มดีขึ้น และเพื่อให้เป็นผู้จัดการของเราทั่วทั้ง บริษัท

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในที่สุดเราก็มาขึ้นกับสิ่งที่อาจจะดูภายนอกเหมือนความเชื่อและงบค่า เราเรียกมันว่า " วิญญาณของ Dell . " ในความเป็นจริงมันเป็นแถลงการณ์ของแรงบันดาลใจของเราเป็นบริษัท มี 5 ด้าน คือ ด้านจิตวิญญาณ ของ Dell Dell : ทีมงาน ลูกค้า ตรงความสัมพันธ์ ความเป็นพลเมืองโลก และชนะ เราใช้ร่วมกันร่างแรกของเอกสารทั้งหมดของรองประธานาธิบดีทั่วโลกและมีการสนทนาที่ดีบางอย่างเกี่ยวกับสิ่งที่เราร่วมกันใฝ่ฝันที่จะเป็นช่องว่างที่ใหญ่ที่สุดคือระหว่างที่เราและที่เราอยากอยู่กับทีมเดล ดังนั้นเราจะเริ่มต้นพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่มันหมายถึงการเป็นวัฒนธรรมที่ชนะ อะไรที่มาว่าเราว่า เราต้องขยายคำจำกัดความของสิ่งที่เราสนใจ นอกเหนือจากผลลัพธ์เพียง เรายังคงดูแลมากเกี่ยวกับสิ่งที่สามารถทำได้ แต่ยังเป็นวิธีที่ประสบความสำเร็จ ในขณะที่คุณอาจคาดหวัง เมื่อเธอออกมากับความเชื่อและค่านิยมที่เน้นเพิ่มเติมในแถลงการณ์หลังผลสำหรับ 15 ปีสุดท้าย พนักงานจะต้องนิด ๆหน่อย ๆสงสัย ในช่วงปีแรก เราได้ชุดของโปรแกรมการประชุมศาลากลาง เซสชั่นกระเป๋าสีน้ำตาลและการสนทนาอื่น ๆพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่เราต้องการที่จะทำทั้งหมดที่พบได้มีความกระตือรือร้นมากและสงสัยในเวลาเดียวกัน ความกระตือรือร้นถูกขับเคลื่อนโดยดูร่วมกันว่าเราต้องการที่จะทำมากกว่าที่จะเป็นสถานที่ที่ยอดเยี่ยมอย่างแท้จริงที่จะทำงานล่วงเวลา ความสงสัยถูกขับเคลื่อนโดยความกังวลเกี่ยวกับหรือไม่ว่าเราเชื่อและยอมรับในสิ่งที่เราพูดปีที่แล้วเราใส่ฟันในความพยายามของเราเพื่อปรับปรุงคุณภาพของการจัดการและพัฒนาวัฒนธรรมของบริษัท เราได้มีการสำรวจความคิดเห็นของพนักงาน " บอกราคา " เราตัดสินใจที่จะทำการสำรวจปีละ 2 ครั้ง และเราขอให้ทุกๆ รองประธาน และกรรมการทุกคนได้รับ 20 เปอร์เซ็นต์ผลลัพธ์ที่ดีกว่าในการสำรวจก่อน ในบางส่วนขององค์กร มันขับเคลื่อนไปทุกผู้จัดการ แต่เราต้องการส่งสัญญาณ : ผลลัพธ์เป็นสำคัญ แต่วิธีการที่คุณได้รับผลลัพธ์เป็นสำคัญ ตอนแรกคนกล่าวว่า , " ใช่ , ดี พวกเขาจะสนใจ ? " แต่ที่สำคัญเราเป็นระบุตัวชี้วัด ตามการตอบสนองของพนักงานทุกระดับ ที่วัดว่าผู้จัดการ จัดการ และว่าผู้นำ LED ในสั้น เราตัดสินใจว่า พนักงานจะโหวตหรือไม่ เราได้ทำให้ความคืบหน้าใด ๆ .ผลลัพธ์ที่ได้น่าสนใจมาก แรกเราได้มากกว่า 90 เปอร์เซ็นต์ อัตราการมีส่วนร่วมในทั่วโลก ซึ่งเยอะมากนั่นเอง และมันเป็นมากกว่าร้อยละ 90 วินาที เวลาที่เราทำมันได้เป็นอย่างดี เมื่อผู้บริหารการสำรวจครั้งแรกได้ในช่วงต้นปี เรายังไม่คืบหน้าจากปีก่อนหน้านี้ ซึ่งได้ แต่ ไมเคิล และ เควินคุยกัน ทุกครั้งที่เราได้รับร่วมกันเป็นทีมบริหารอาวุโส พวกเขาโดยตรงทั้งหมดของทีมอาวุโสเพื่อแบ่งปันผลในด้านหน้าของเพื่อนของพวกเขา และหารือเกี่ยวกับคะแนนของตนเอง นั่นคือสิ่งที่จับความสนใจของคน และ ช้า แต่แน่นอน เราใหม่จะดีขึ้น และก็ผู้จัดการของเราทั่วทั้งบริษัท