At first, the tactic of developing

At first, the tactic of developing some skills, such as human resource management-using intensive training for a former grassroots supermarket supervisor who became HRM manager - and importing others, such as the former finance manager of a significant airport retailing chain, seemed to work.

the company and the brand gained peer respect. while the company, like the CEO leading it, was remarkably young, it demonstrated all the attributes of a mature firm. it had a solid hard-working head office, relatively sober attitudes to cost, and hid its cost-cutting measures (such as its paint-brush and broom-stick approach to refurbishing stores) well enough to disguise the cash-flow difficulties associated with rapid growth in a competitive industry.

the Australian supermarket industry is almost internationally unique in that a colossal 80% of the Australian retail groceries market is dominated by just two players, Woolworths and Coles, companies so large (despite the relatively small Australian market) that they are both within the top 25 retailers in the world.


Against a background of two Goliaths, New Leaf was very much a David. When new Leaf made a play for a high profile (but failing) fruit and vegetable retailer, it was a signal of intent. due diligence dragged on, and in what may well have been a case of the power of sunk costs detailed in Allan I. teger ’s Too Much Invested to Quit (1980), despite niggling concerns, new Leaf sealed the deal. Every day literally a skeleton jumps out of the closet," the CEO admitted, months later. Later the same year, the company had fallen into administration. The outlets associated with the fruit and vegetable retailer all closed, with staff laid off. Some of the original new Leaf sites remained open, under new management. The dream was over less than four years after it began.

The founder of freshcoat was the highly successful sales manager of a company making cladding for an Australia-wide market, but harboured dreams of owning the business he worked for. It was a dream he thought he shared with his employers, who were approaching retirement age.

That dream was dashed when his employers suddenly sold the firm to a third party, leaving the sales manager fuming-and motivated. he immediately set to work. The day the announcement was made was the day he was about to take annual leave. he never returned. Instead of sunning on the beach, he secured a large contract, using skills in costing he’d built up at his former employers.


Suddenly, without a single employee to its name, the company had a big order on its books. he assembled a team, including the factory foreman of his former employer, who became one of the minority partners at freshcoat. he stumbled on a disused heavy industry factory in an commercial suburb not far from his home, and within four !ears had over 100 staff, including a buzzing factory fitted with the latest in computer-aided manufacturing equipment (all leased) and highly paid tradespeople fitting cladding to client’s projects.

in contrast to new Leaf, this growth came without the usual paraphernalia of middle management. the company had no HR manager, no in-house finance manager, no payroll office, and no health and safety officer. the company’s highly driven founder and his second in charge-the factory foreman-fulfilled multiple roles, but conceded that the pressure had come at significant cost to their mental health and family relationships.


Again, from the outside, freshcoat’s success attracted media attention. the company was chosen for some of the most high profile, and highly visible structures in the fast-growing mining state of Hueensland, and at the time of this case study, it was on the cusp of moving into purpose-built new premises close to its old headquarters.

so, we have two companies-one retail, one manufacturing-both initiated by individuals with drive and vision, and following a plan executed with very different approaches to human resource management

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ครั้งแรก แทของพัฒนาทักษะบางอย่าง เช่นทรัพยากรมนุษย์ ใช้จัดการฝึกแบบเร่งรัดสำหรับผู้ควบคุมงานซูเปอร์มาร์เก็ตรากหญ้าเก่าที่กลายเป็นผู้จัดการ HRM - และนำผู้อื่น เช่นเงินอดีตผู้จัดการของสนามบินสำคัญที่ retailing โซ่ ดูเหมือนจะ ทำงาน บริษัทและแบรนด์ได้รับความเคารพเพื่อน ในขณะที่ เช่นซีอีโอชั้นนำ บริษัทถูกหนุ่มเหน็ด มันแสดงให้เห็นว่าคุณลักษณะทั้งหมดของบริษัทเติบโต มันมีความแข็งทำงานหนักสำนักงานใหญ่ ทัศนคติค่อนข้างเงียบขรึมกับต้นทุน และซ่อนของวัดต้นทุน (เช่นของสีแปรงและไม้กวาดไม้วิธีการเที่ยวเก็บ) ดีพอถูกปัญหากระแสเงินสดที่เกี่ยวข้องกับการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วในการแข่งขัน อุตสาหกรรมซูเปอร์มาร์เก็ตที่ออสเตรเลียเป็นประเทศเกือบเฉพาะที่ 80% ที่มหาศาลของอาหารออสเตรเลียขายปลีกที่ตลาดถูกครอบงำ ด้วยผู้เล่นเพียงสอง Woolworths และท่อง บริษัทขนาดใหญ่มาก (แม้ มีตลาดออสเตรเลียค่อนข้างเล็ก) ที่มีทั้งภายในร้านค้าปลีก 25 สูงสุดในโลก กับพื้นหลังของ Goliaths สอง กลับถูกมาก David เมื่อกลับทำเป็นเล่นยังทรงสูง (แต่ล้มเหลว) ผักและผลไม้ตัวแทนจำหน่าย มันเป็นสัญญาณของความตั้งใจ ร่วมทุนลากบน และอะไรอาจดีมีกรณีของอำนาจของทุนจมรายละเอียดใน Allan I. teger เกินไปมากการลงทุนจะปิด (1980), แม้ มีข้อสงสัย niggling กลับปิดสนิทการจัดการ ทุกวันอย่างแท้จริงโครงกระดูกกระโดดออกจากตู้เสื้อผ้า ซีอีโอที่ยอมรับ เดือน ต่อมาในปีเดียวกัน บริษัทได้ตกลงในการจัดการ ร้านที่เกี่ยวข้องกับผลไม้และผักแทนจำหน่ายทั้งหมดปิด ลอยแพพนักงาน บางไซต์ใบใหม่เดิมยังคงเปิดอยู่ ภายใต้การจัดการใหม่ ฝันไม่น้อยกว่า 4 ปีหลังจากเริ่มต้น ผู้ก่อตั้งของ freshcoat ผู้จัดการฝ่ายขายที่ประสบความสำเร็จของบริษัททำให้อาคารตลาดทั่วทั้งออสเตรเลีย แต่ความฝัน harboured เป็นเจ้าของธุรกิจที่เขาทำงานได้ มันเป็นความฝันที่เขาคิดว่า เขาใช้ร่วมกันกับนายจ้างของเขา ที่ใกล้เกษียณอายุ ความฝันเป็นเส้นประเมื่อนายจ้างของเขาก็ขายบริษัทบุคคลที่สาม ผู้จัดการฝ่ายขายที่บริษัทฟูมิ่งออก- และแรงจูงใจ ทันทีเขาตั้งค่าการทำงาน วันที่ทำการประกาศมีวันที่จะนำฝากประจำปี เขาไม่เคยกลับ แทนที่จะทอดบนชายหาด เขาปลอดภัยสัญญาขนาดใหญ่ ใช้ทักษะในการคิดต้นทุน ที่เขาได้สร้างขึ้นที่นายจ้างเก่าของเขา ทันที ไม่ มีพนักงานชื่อของ บริษัทได้ใบใหญ่บนของหนังสือ เขารวบรวมกลุ่มคน รวมถึงการจ้างโรงงานของเขาอดีตนายจ้าง ที่กลายเป็นหนึ่งในคู่ค้าชนกลุ่มน้อยที่ freshcoat เขา stumbled ในโรงงานอุตสาหกรรมหนัก disused ในการค้าไม่ไกล จากบ้านของเขา และสี่! หูได้ 100 กว่าพนักงานต้อนรับ โรงงานรองมีล่าสุดในอุปกรณ์การผลิตใช้คอมพิวเตอร์ช่วย (ทั้งหมดเช่า) และจ่ายกรณีอาคารของโครงการเหมาะสมมากขึ้น ตรงข้ามกลับ นี้เติบโตมาโดยไม่มึนปกติจัดการกลาง บริษัทมีผู้จัดการฝ่าย HR ไม่ ไม่ฝ่ายการเงินในบ้าน สำนักงานค่าจ้างไม่ และไม่มีเจ้าหน้าที่ความปลอดภัยและสุขภาพ ผู้ก่อตั้งซึ่งสูงของบริษัทและที่สองของเขาในโรงงานค่าธรรมเนียมยืนดำเนินบทบาทหลาย แต่ conceded ที่ ดันมาที่ต้นทุนที่สำคัญของสุขภาพจิตและความสัมพันธ์ในครอบครัว อีกครั้ง จากนอก ความสำเร็จของ freshcoat ดึงดูดความสนใจจากสื่อ บริษัทที่เลือกสำหรับโพรไฟล์สูงสุด และโครงสร้างที่ความเห็นในการทำเหมืองที่เติบโตอย่างรวดเร็วสถานะ ของ Hueensland และ ในขณะนี้กรณีศึกษา นั้นอยู่ cusp ของย้ายเป็นรองสถานที่ใหม่ใกล้กับสำนักงานใหญ่เก่าดังนั้น เรามีสองบริษัทหนึ่งขายปลีก หนึ่งผลิตทั้งเริ่มต้น โดยบุคคลที่มีไดรฟ์ และวิสัยทัศน์ และตามแผนการดำเนินการ ด้วยวิธีที่แตกต่างกันมากกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตอนแรกชั้นเชิงของการพัฒนาทักษะบางอย่างเช่นทรัพยากรมนุษย์การจัดการโดยใช้การฝึกอบรมอย่างเข้มข้นสำหรับอดีตผู้บังคับบัญชาของซูเปอร์มาร์เก็ตในระดับรากหญ้าที่กลายเป็นผู้จัดการการบริหารทรัพยากรมนุษย์ - และนำเข้าอื่น ๆ เช่นผู้จัดการฝ่ายการเงินเดิมของห่วงโซ่การค้าปลีกที่สนามบินอย่างมีนัยสำคัญลำบากในการทำงาน . บริษัท และแบรนด์ที่ได้รับความเคารพเพียร์ ในขณะที่ บริษัท เช่นซีอีโอชั้นนำของมันได้อย่างน่าทึ่งหนุ่มก็แสดงให้เห็นถึงคุณลักษณะทั้งหมดของ บริษัท ที่เป็นผู้ใหญ่ มีสำนักงานใหญ่ที่ทำงานที่เป็นของแข็งทัศนคติที่ค่อนข้างเงียบขรึมที่จะเสียค่าใช้จ่ายและซ่อนมาตรการตัดค่าใช้จ่ายของตน (เช่นวิธีการสีแปรงและไม้กวาดติดเพื่อ refurbishing ร้านค้า) ดีพอที่จะปกปิดปัญหากระแสเงินสดที่เกี่ยวข้องกับ เติบโตอย่างรวดเร็วในอุตสาหกรรมการแข่งขัน. อุตสาหกรรมซูเปอร์มาร์เก็ตออสเตรเลียเกือบจะในระดับนานาชาติที่ไม่ซ้ำกันในการที่ใหญ่โต 80% ของตลาดร้านขายของชำร้านค้าปลีกของออสเตรเลียถูกครอบงำโดยเพียงแค่ผู้เล่นสองคน Woolworths และโคลส์ บริษัท ขนาดใหญ่เพื่อให้ (แม้จะมีตลาดที่ค่อนข้างเล็กออสเตรเลีย) ที่ พวกเขาทั้งสองภายใน 25 ร้านค้าปลีกในโลก. กับพื้นหลังของทั้งสอง Goliaths ใบใหม่เป็นอย่างมากเดวิด เมื่อใบใหม่ทำให้การเล่นสำหรับรายละเอียดสูง (แต่ล้มเหลว) ร้านค้าปลีกผักและผลไม้มันเป็นสัญญาณที่แสดงเจตจำนง เนื่องจากความขยันลากบนและในสิ่งที่ดีอาจจะเป็นกรณีที่กำลังจมลงของค่าใช้จ่ายรายละเอียดในอัลลัน I. teger ของการลงทุนมากเกินไปที่จะเลิก (1980) แม้จะมีความกังวล niggling ใบใหม่ปิดผนึกจัดการ ทุกวันอย่างแท้จริงโครงกระดูกกระโดดออกมาจากตู้ "ซีอีโอยอมรับว่าเดือนต่อมา. หลังจากนั้นในปีเดียวกัน บริษัท ได้ลดลงเข้ามาบริหาร. สาขาที่เกี่ยวข้องกับร้านค้าปลีกผักและผลไม้ปิดทั้งหมดกับเจ้าหน้าที่ปลดออก. บางส่วนของ เดิมเว็บไซต์ใบใหม่ยังคงเปิดอยู่ภายใต้การบริหารใหม่. ฝันได้มากกว่าน้อยกว่าสี่ปีหลังจากที่มันเริ่ม. ผู้ก่อตั้ง freshcoat เป็นผู้จัดการฝ่ายขายที่ประสบความสำเร็จของ บริษัท ที่ทำหุ้มสำหรับตลาดทั่วออสเตรเลีย แต่เก็บงำความฝันของ การเป็นเจ้าของธุรกิจที่เขาทำงาน. มันเป็นความฝันที่เขาคิดว่าเขามีส่วนร่วมกับนายจ้างของเขาที่กำลังใกล้เข้าวัยเกษียณ. ความฝันที่ถูกประนายจ้างของเขาเมื่อจู่ ๆ ก็ขาย บริษัท ต่อบุคคลที่สามออกจากผู้จัดการฝ่ายขายไอและแรงบันดาลใจ เขาตั้งทันทีในการทำงาน. วันประกาศทำเป็นวันที่เขากำลังจะลาประจำปี. เขาไม่เคยกลับมา. แทนการอาบแดดบนชายหาดที่เขาได้สัญญาที่มีขนาดใหญ่โดยใช้ทักษะในการคิดต้นทุนที่เขาสร้างขึ้นที่ อดีตนายจ้างของเขา. ทันใดนั้นโดยไม่ต้องมีพนักงานเดียวกับชื่อของ บริษัท มีการสั่งซื้อขนาดใหญ่บนหนังสือ เขารวบรวมทีมงานรวมทั้งโรงงานหัวหน้าคนงานของนายจ้างเก่าของเขาที่กลายเป็นหนึ่งในหุ้นส่วนของชนกลุ่มน้อยที่ freshcoat เขาสะดุดในโรงงานอุตสาหกรรมหนักร้างในย่านชานเมืองในเชิงพาณิชย์ไม่ไกลจากบ้านของเขาและภายในสี่! หูมีมากกว่า 100 พนักงานรวมทั้งโรงงานหึ่งติดตั้งล่าสุดในการผลิตอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ช่วย (ทั้งหมดเช่า) และพ่อค้าจ่ายสูง หุ้มเหมาะสมกับโครงการของลูกค้า. ในทางตรงกันข้ามกับใหม่ใบเจริญเติบโตนี้มาโดยไม่ต้องกระจุกกระจิกตามปกติของผู้บริหารระดับกลาง บริษัท มีผู้จัดการแผนกทรัพยากรบุคคลไม่มีผู้จัดการฝ่ายการเงินในบ้านสำนักงานเงินเดือนและไม่มีการดูแลสุขภาพและเจ้าหน้าที่ความปลอดภัย ผู้ก่อตั้ง บริษัท ขับเคลื่อนสูงและครั้งที่สองในค่าใช้จ่ายโรงงานหัวหน้า-ปฏิบัติตามหลายบทบาทของเขา แต่ยอมรับว่าความดันได้มาที่ค่าใช้จ่ายอย่างมีนัยสำคัญกับสุขภาพจิตของพวกเขาและความสัมพันธ์ในครอบครัว. อีกครั้งจากภายนอกที่ประสบความสำเร็จ freshcoat ดึงดูดความสนใจของสื่อ บริษัท ได้รับการแต่งตั้งให้บางส่วนของรายละเอียดสูงที่สุดและโครงสร้างที่มองเห็นได้อย่างสูงในรัฐการทำเหมืองแร่ที่เติบโตอย่างรวดเร็วของ Hueensland และในเวลาของการศึกษากรณีนี้ก็คือบนยอดของย้ายเข้าไปอยู่ในเป้าหมายที่จะสร้างสถานที่ใหม่ใกล้เคียงกับ สำนักงานใหญ่เก่าแก่. เพื่อให้เรามีสอง บริษัท หนึ่งค้าปลีกซึ่งเป็นหนึ่งในการผลิตทั้งที่กระทำโดยบุคคลที่มีไดรฟ์และวิสัยทัศน์และทำตามแผนดำเนินการด้วยวิธีการที่แตกต่างกันมากในการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ที่แรก เทคนิคการพัฒนาทักษะบางอย่างเช่นการจัดการทรัพยากรมนุษย์การฝึกสำหรับอดีตผู้บังคับบัญชาที่เป็นรากหญ้า ซุปเปอร์มาร์เก็ต หรือผู้จัดการ และนำเข้าอื่นๆ เช่น อดีตผู้จัดการแผนกการเงินของทางสนามบินค้าปลีกโซ่ ดูเหมือนจะทำงาน

บริษัทและแบรนด์ได้รับเพื่อนที่เคารพ ในขณะที่ บริษัท เช่น CEO นำมันเป็นเพราะเด็ก มันแสดงให้เห็นทั้งหมดแอตทริบิวต์ของผู้ใหญ่ของบริษัท มันมีเส้น ทำงานหนัก สํานักงานใหญ่ ค่อนข้างเงียบขรึม ทัศนคติ ค่าใช้จ่าย และซ่อนของมาตรการตัดค่าใช้จ่าย ( เช่น แปรงและไม้กวาด วิธีปรับแต่งร้านค้า ) ดีพอที่จะปลอมตัวกระแสเงินสดปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตอย่างรวดเร็วในอุตสาหกรรมการแข่งขัน

อุตสาหกรรมซูเปอร์มาร์เก็ตในออสเตรเลียเกือบเฉพาะในที่มหึมา 80% ของตลาดร้านขายของชำค้าปลีกของออสเตรเลียจะถูกครอบงำโดยสองผู้เล่น , WOOLWORTHS กับโคล , บริษัท ขนาดใหญ่มาก ( แม้ตลาดออสเตรเลียค่อนข้างเล็ก ) ที่พวกเขาทั้งในด้านบน 25 ร้านค้าปลีกในโลก


กับพื้นหลังของทั้งสอง goliaths ใบใหม่มากเดวิดเมื่อใบใหม่ให้เล่นสำหรับรายละเอียดสูง ( แต่ล้มเหลว ) ขายปลีก ผลไม้และผัก มันคือสัญญาณของเจตนา เนื่องจากความขยันลากบน , และในสิ่งที่ดีอาจได้รับกรณีอำนาจของต้นทุนจม รายละเอียดในลัน ฉัน ทีเกิล ' s ลงทุนมากมาย ที่จะเลิก ( 1980 ) , แม้จะมีความกังวลซึ่งไม่สำคัญ , ใบใหม่ปิดผนึกข้อตกลง ทุกวันหมายโครงกระดูกกระโดดออกจากตู้" ซีอีโอ ยอมรับ เดือนต่อมา ต่อมาในปีเดียวกัน บริษัทฯ ได้ลดลงในการบริหาร ร้านที่เกี่ยวข้องกับผลไม้และผัก ร้านค้าปิดหมด กับพนักงานที่เลิกจ้าง บางส่วนของต้นฉบับใหม่ใบเว็บไซต์ยังคงเปิดอยู่ภายใต้การจัดการใหม่ ฝันถูกมากกว่าน้อยกว่าสี่ปีหลังจากเริ่มต้น

ผู้ก่อตั้งของ freshcoat เป็นผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จอย่างสูงของ บริษัท ที่ทำให้การเป็นออสเตรเลียตลาด แต่เก็บงำความฝันของการเป็นเจ้าของธุรกิจที่เขาทำ มันเป็นฝันที่เขาคิดว่าเขาใช้ร่วมกันกับนายจ้างของเขาที่ใกล้เกษียณอายุ .

คือความฝันพังทลายเมื่อนายจ้างของเขาก็ขายบริษัทให้บุคคลที่สามออกจากผู้จัดการฝ่ายขายเป็นควันและมีแรงจูงใจ เขาทันที ชุดทำงาน วันที่ประกาศไว้คือวันที่เขากำลังจะลาประจำปี เขาไม่เคยกลับมา แทนการอาบแดดบนชายหาด เขามีสัญญาขนาดใหญ่โดยใช้ทักษะในต้นทุนที่เขาสร้างขึ้นที่นายจ้างเก่าของเขา


อย่างฉับพลัน โดยไม่ต้องมีพนักงานคนเดียวกับชื่อของ บริษัท มีใบขนาดใหญ่ในหนังสือของเขารวบรวมทีม รวมถึงโรงงานหัวหน้าของนายจ้างเก่าของเขา ผู้ซึ่งเป็นหนึ่งในพันธมิตรที่อ่อนแอ freshcoat . เขาสะดุดในร้างโรงงานอุตสาหกรรมหนักในเขตพาณิชย์ ไม่ไกลจากบ้าน และใน 4 หูมีกว่า 100 พนักงานรวมทั้งจากโรงงานพอดีกับล่าสุดในอุปกรณ์การผลิตใช้คอมพิวเตอร์ช่วย ( เช่า ) และจ่ายสูง ชาวร้านกระชับ cladding กับโครงการของลูกค้า

ในทางตรงกันข้ามกับใบใหม่นี้เติบโตมาโดยไม่มีเครื่องเคราตามปกติของการจัดการกลาง บริษัทไม่มี HR Manager , ผู้จัดการแผนกการเงิน ไม่มีบ้าน ไม่มีเงินเดือนสำนักงาน และไม่มีสุขภาพและเจ้าหน้าที่ความปลอดภัยของ บริษัท ผู้ก่อตั้งและสูงขับเคลื่อนที่สองของเขาในค่าใช้จ่ายคนงานโรงงานทำหลายบทบาท แต่ยอมรับว่ากดดันมาที่ระดับนัยสำคัญค่าความสัมพันธ์สุขภาพจิตและครอบครัวของพวกเขา


อีก จากภายนอก ความสำเร็จของ freshcoat ดึงดูดความสนใจของสื่อ บริษัทได้รับเลือกให้บางส่วนของรายละเอียดสูงที่สุดและการมองเห็นโครงสร้างในเหมืองแร่ของรัฐ hueensland เติบโตอย่างรวดเร็ว และในเวลาของกรณีศึกษานี้ มันอยู่ใน cusp ของย้ายเข้ามาเพื่อสร้างสถานที่ใหม่ใกล้กับสำนักงานใหญ่เดิม

ดังนั้นเราสอง บริษัท หนึ่ง หนึ่งผลิตทั้งปลีก ริเริ่มโดยบุคคลที่มีวิสัยทัศน์ไดรฟ์และและต่อไปนี้แผนดำเนินการด้วยวิธีแตกต่างกันมากกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์