In 1983, 18-year-old Michael Dell l

In 1983, 18-year-old Michael Dell left college to work full-time for the company he founded as a freshman, providing hard-drive upgrades to corporate customers. In a year’s time, Dell’s venture had $6 million in annual sales. In 1985, Dell changed his strategy to begin offering built-to-order computers. That year, the company generated $70 million in sales. Five years later, revenues had climbed to $500 million, and by the end of 2000, Dell’s revenues had topped an astounding $25 billion. The meteoric rise of Dell Computers was largely due to innovations in supply chain and manufacturing, but also due to the implementation of a novel distribution strategy. By carefully analyzing and making strategic changes in the personal computer value chain, and by seizing on emerging market trends, Dell Inc. grew to dominate the PC market in less time than it takes many companies to launch their first product.
No more middleman: Dell started out as a direct seller, first using a mail-order system, and then taking advantage of the Internet to develop an online sales platform. Well before use of the Internet went mainstream, Dell had begun integrating online order status updates and technical support into their customer-facing operations. By 1997, Dell’s Internet sales had reached an average of $4 million per day. While most other PCs were sold preconfigured and pre-assembled in retail stores, Dell offered superior customer choice in system configuration at a deeply discounted price, due to the cost-savings associated with cutting out the retail middleman. This move away from the traditional distribution model for PC sales played a large role in Dell’s formidable early growth. Additionally, an important side-benefit of the Internet-based direct sales model was that it generated a wealth of market data the company used to efficiently forecast demand trends and carry out effective segmentation strategies. This data drove the company’s product development efforts and allowed Dell to profit from information on the value drivers in each of its key customer segments.
Virtual integration: On the manufacturing side, the company pursued an aggressive strategy of “virtual integration.” Dell required a highly reliable supply of top-quality PC components, but management did not want to integrate backward to become its own parts manufacturer. Instead, the company sought to develop long-term relationships with select, name-brand PC component manufacturers. Dell also required its key suppliers to establish inventory hubs near its own assembly plants. This allowed the company to communicate with supplier inventory hubs in real time for the delivery of a precise number of required components on short notice. This “just-in-time,” low-inventory strategy reduced the time it took for Dell to bring new PC models to market and resulted in significant cost advantages over the traditional stored-inventory method. This was particularly powerful in a market where old inventory quickly fell into obsolescence. Dell openly shared its production schedules, sales forecasts and plans for new products with its suppliers. This strategic closeness with supplier partners allowed Dell to reap the benefits of vertical integration, without requiring the company to invest billions setting up its own manufacturing operations in-house.
Innovation on the assembly floor: In 1997, Dell reorganized its assembly processes. Rather than having long assembly lines with each worker repeatedly performing a single task, Dell instituted “manufacturing cells.” These “cells” grouped workers together around a workstation where they assembled entire PCs according to customer specifications. Cell manufacturing doubled the company’s manufacturing productivity per square foot of assembly space, and reduced assembly times by 75%.
Dell combined operational and process innovation with a revolutionary distribution model to generate tremendous cost-savings and unprecedented customer value in the PC market.
The following are some key lessons from the story of Dell’s incredible rise:
1. Disintermediation (cutting out the middleman): Deleting a player in the distribution chain is a risky move, but can result in a substantial reduction in operating costs and dramatically improved margins. Some companies that have surged ahead after they eliminated an element in the traditional industry distribution chain include:
• Expedia (the online travel site that can beat the rates of almost any travel agency, while giving customers more choice and more detailed information on their vacation destination)
• ModCloth (a trendy virtual boutique with no bricks-and-mortar retail outlets to drive up costs)
• PropertyGuys.com (offers a DIY kit for homeowners who want to sell their houses themselves)
• iTunes (an online music purchasing platform that won’t have you sifting through a jumble of jewel cases at your local HMV)
• Amazon.com (an online sales platform that allows small-scale buyers and sellers to access a broad audience without the need for an expensive storefront or a custom website)
• Netflix (the no-late-fees online video rental company that will ship your chosen video rentals right to your door)
2. Enhancing customer value: Forgoing the retail route allowed Dell to simultaneously improve margins while offering consumers a better price on their PCs. This move also gave customers a chance to configure PCs according to their specific computing needs. The dramatic improvement in customer value that resulted from Dell’s unique distribution strategy propelled the company to a leading market position.
3. Process and operations innovation: Michael Dell recognized that “the way things had always been done” wasn’t the best or most efficient way to run things at his company. There are countless examples where someone took a new look at a company process and realized that there was a much better way to get things done. It is always worth re-examining process-based work to see if a change could improve efficiency. This is equally true whether you’re a company of five or 500.
4. Let data do the driving: Harnessing the easily accessible sales and customer feedback data that resulted from online sales allowed Dell to stay ahead of the demand curve in the rapidly evolving PC market. Similarly, sales and feedback data were helpful in discovering new ways to enhance customer value in each of Dell’s key customer segments. Whether your company is large or small, it is essential to keep tabs on metrics that could reveal emerging trends, changing attitudes, and other important opportunities for your company.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในปี 1983, 18 ปี Michael Dell ซ้ายวิทยาลัยทำงานแบบเต็มเวลาในบริษัทที่เขาก่อตั้งขึ้นเป็นการวิชาฯ การอัพเกรดฮาร์ดดิสก์ให้ลูกค้าองค์กร ในเวลาหนึ่งปี กิจการของ Dell มี 6 ล้านเหรียญในการขายประจำปี ในปี 1985, Dell เปลี่ยนกลยุทธ์ของเขาเพื่อเริ่มต้นการเสนอสร้างเพื่อสั่งคอมพิวเตอร์ ปี บริษัทสร้าง $70 ล้านบาทในการขาย ห้าปีต่อมา รายได้มีปีนขึ้นไป $500 ล้านบาท และสิ้นสุด 2000 รายได้ของ Dell มาราดตระการตา 25 พันล้านเหรียญ พุ่งขึ้นคอมพิวเตอร์ Dell เป็นส่วนใหญ่เนื่อง จากนวัตกรรมในซัพพลายเชนและการผลิต แต่ยังเนื่อง จากใช้กลยุทธ์แจกนวนิยาย โดยการวิเคราะห์อย่างรอบคอบ และทำการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในห่วงโซ่คุณค่าของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล และ seizing บนแนวโน้มของตลาดเกิดใหม่ Dell Inc. เติบโตครองตลาดพีซีในเวลาน้อยกว่าก็หลายบริษัทจะเปิดตัวผลิตภัณฑ์ตัวแรกMiddleman ไม่เพิ่มเติม: Dell เริ่มออกเป็นผู้ขายตรง ครั้งแรก โดยใช้ระบบสั่งซื้อทางไปรษณีย์ และจากนั้น ใช้ประโยชน์จากอินเทอร์เน็ตเพื่อพัฒนาแพลตฟอร์มการขายออนไลน์ ดีก่อนใช้อินเทอร์เน็ตไปจอแจ Dell ได้เริ่มรวมอัพเดตสถานะใบสั่งออนไลน์และการสนับสนุนทางเทคนิคเป็นการดำเนินงานของลูกค้า โดยปี 1997 ขายอินเทอร์เน็ตของ Dell ได้ถึงค่าเฉลี่ยของ $4 ล้านต่อวัน ขณะที่สุดอื่น ๆ พีซีถูกขายฟิก และก่อนประกอบในร้านค้าปลีก Dell นำเสนอทางเลือกลูกค้าที่เหนือกว่าในการกำหนดค่าระบบที่ส่วนลึก เนื่องจากประหยัดต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับตัดออก middleman ขายปลีก นี้ย้ายจากรุ่นดั้งเดิมกระจายขาย PC เล่นมีบทบาทในการเติบโตช่วงที่น่ากลัวของ Dell นอกจากนี้ มีความสำคัญด้านสวัสดิการรุ่นที่ใช้อินเทอร์เน็ตโดยตรงขายถูกที่สร้างข้อมูลการตลาดบริษัทใช้ในการคาดการณ์แนวโน้มความต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพ และดำเนินกลยุทธ์มีประสิทธิภาพแบ่งให้เลือกมากมาย ข้อมูลขับรถความพยายามพัฒนาผลิตภัณฑ์ของบริษัท และสามารถทำกำไรจากข้อมูลโปรแกรมควบคุมค่าในแต่ละเซ็กเมนต์ลูกค้าหลักของเดลล์รวมเสมือน: ทางด้านการผลิต บริษัทติดตามการใช้กลยุทธ์เชิงรุกของ "เสมือนการรวม" Dell ต้องจัดหาที่น่าเชื่อถือประกอบ PC คุณภาพ แต่จัดการไม่ได้ไม่ต้องย้อนหลังรวมเป็น ผู้ผลิตชิ้นส่วนของตัวเอง แทน บริษัทพยายามที่จะพัฒนาความสัมพันธ์ระยะยาวกับบริษัทผู้ผลิตส่วนประกอบ PC เลือก ชื่อแบรนด์ นอกจากนี้ Dell ยังต้องซัพพลายเออร์หลักสร้างฮับคงใกล้พืชส่วนประกอบของตัวเอง นี้อนุญาตให้บริษัทสามารถสื่อสารกับผู้จำหน่ายสินค้าคงคลังฮับในเวลาจริงสำหรับการจัดส่งจำนวนส่วนประกอบที่ต้องใช้ในการแจ้งให้ทราบสั้น ๆ ชัดเจน นี้ "เพิ่ง--เวลา กลยุทธ์สินค้าคงคลังต่ำลดเวลาเอาสำหรับ Dell จะนำ PC รุ่นใหม่สู่ตลาด และส่งผลให้เกิดประโยชน์ต้นทุนที่สำคัญกว่าวิธีการคงเก็บดั้งเดิม นี้ไม่มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดที่สินค้าคงคลังเก่าตกเป็น obsolescence อย่างรวดเร็ว Dell ใช้ร่วมอย่างเปิดเผยกำหนดการผลิตการ คาดการณ์ยอดขาย และแผนการสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่กับซัพพลายเออร์ ความใกล้เคียงนี้กลยุทธ์กับคู่ค้าซัพพลายเออร์ Dell สามารถเก็บเกี่ยวประโยชน์ของการบูรณาการในแนวตั้ง โดยบริษัทจะลงทุนพันล้านตั้งค่าผลิตเองในบ้านได้นวัตกรรมชั้นแอสเซมบลี: ในปี 1997, Dell จัดระเบียบของกระบวนการประกอบด้วย นอกจากสายยาวประกอบด้วยผู้ปฏิบัติงานแต่ละซ้ำ ๆ ทำงานเดี่ยว Dell โลก "ผลิตเซลล์" "เซลล์" เหล่านี้จัดงานกันสถานที่เวิร์กสเตชันที่จะประกอบชิ้นทั้งหมดตามข้อกำหนดของลูกค้า ผลิตเซลล์สองเท่าของผลผลิตผลิตต่อตารางฟุตของพื้นที่ประกอบ และแอสเซมบลีครั้งลดลง 75%Dell รวมนวัตกรรมใหม่การดำเนินงาน และกระบวนการแบบกระจายการปฏิวัติเพื่อสร้างมูลค่ามหาศาลลูกค้าประหยัดค่า ใช้จ่าย และเป็นประวัติการณ์ในตลาดพีซีบางบทเรียนสำคัญจากเรื่องราวเหลือเชื่อของของ Dell มีดังนี้:1. disintermediation (ตัดออก middleman): ลบเล่นในห่วงโซ่การกระจายเป็นย้ายเสี่ยง แต่อาจส่งผลให้พบลดต้นทุนและค่าเผื่อการปรับปรุงอย่างมาก บางบริษัทที่มีจากเพิ่มขึ้นข้างหน้าหลังจากพวกเขาตัดองค์ประกอบในห่วงโซ่การกระจายอุตสาหกรรมดั้งเดิม ได้แก่:• Expedia (ไซต์ท่องเที่ยวออนไลน์ที่สามารถตีราคาของเกือบทุกทัวร์ ให้ลูกค้าเลือกและรายละเอียดเพิ่มเติมในการพักผ่อน)• ModCloth (ทันสมัยเสมือนห้อง มีร้านค้าปลีกอิฐ และปูนไม่ขับค่าต้นทุน)• PropertyGuys.com (มีชุด DIY สำหรับเจ้าของบ้านที่ต้องการขายบ้านของตัวเอง)• iTunes (เป็นเพลงออนไลน์ซื้อซึ่งไม่มีคุณด้วย jumble ของกรณีอัญมณีในเครื่องทดสอบของท้องถิ่น)• Amazon.com (การออนไลน์ขายแพลตฟอร์มที่ระบุผู้ซื้อและผู้ขายสามารถเข้าถึงผู้ชมกว้างโดยไม่ต้องมีหน้าร้านที่ราคาแพงหรือเว็บไซต์ที่กำหนดเอง)• Netflix (บริษัทไม่มีสายค่าเช่าวิดีโอออนไลน์ที่จะเช่าวิดีโอของท่านถึงประตูขวา)2. เพิ่มมูลค่าลูกค้า: พร้อมเส้นทางการค้าปลีกได้ Dell พร้อมปรับปรุงระยะขอบในขณะที่เสนอราคาบนพีซีของผู้บริโภค ยังย้ายนี้ให้ลูกค้ามีโอกาสในการกำหนดค่าชิ้นตามความต้องการใช้งานเฉพาะ ปรับปรุงอย่างมากในค่าลูกค้าที่เป็นผลมาจากกลยุทธ์การกระจายสินค้าเฉพาะของ Dell จากบริษัทไปยังตำแหน่งการตลาดชั้นนำ3. กระบวนการ และการดำเนินงานนวัตกรรม: Michael Dell รู้ว่า "วิธีที่จะได้ทำสิ่งที่" ไม่ได้วิธีที่ดีที่สุด หรือมีประสิทธิภาพสูงสุดเรียกใช้สิ่งที่บริษัทของเขา มีตัวอย่างนับไม่ถ้วนที่คนเอารูปลักษณ์ใหม่ที่เป็นกระบวนการที่บริษัท และรับรู้ว่า มีวิธีที่ดีกว่ามากจะได้รับสิ่งที่ทำ มันเป็นเสมอที่น่าพิจารณาสถานะใหม่ตามกระบวนการทำงานเพื่อดูถ้ามีการเปลี่ยนแปลงสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพ นี้เป็นความจริงเหมือนกันว่าคุณบริษัทห้าหรือ 5004. ให้ข้อมูลที่ทำการขับขี่: ควบคุมการเดินขายและข้อมูลคำติชมของลูกค้าที่เป็นผลมาจากการขายออนไลน์ได้ Dell วงเส้นอุปสงค์ในตลาดพีซีอย่างรวดเร็วเกิดขึ้น ในทำนองเดียวกัน ขายและข้อมูลผลป้อนกลับเป็นประโยชน์ในการค้นพบวิธีใหม่ในการเพิ่มมูลค่าลูกค้าในเซ็กเมนต์ลูกค้าหลักของเดลล์ ไม่ว่าบริษัทของคุณเป็นขนาดใหญ่ หรือเล็ก มันเป็นสิ่งสำคัญการแท็บในเครื่องมือวัดที่สามารถเปิดเผยแนวโน้มเกิดขึ้นใหม่ เปลี่ยนทัศนคติ โอกาสสำคัญอื่น ๆ ของบริษัท

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในปี 1983, 18 ปีไมเคิลเดลล์วิทยาลัยออกไปทำงานเต็มเวลาให้กับ บริษัท ที่เขาก่อตั้งขึ้นเป็นครั้งแรกที่ให้การอัพเกรดฮาร์ดไดรฟ์ให้กับลูกค้าองค์กร ในช่วงเวลาของปีร่วมของ Dell มี $ 6,000,000 ในการขายประจำปี ในปี 1985 เดลล์เปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของเขาที่จะเริ่มให้บริการเครื่องคอมพิวเตอร์ที่สร้างขึ้นตามคำสั่ง ในปีนี้ บริษัท ที่สร้าง $ 70,000,000 ในการขาย ห้าปีต่อมารายได้ปีนขึ้นถึง $ 500 ล้านบาทและในตอนท้ายของปี 2000 รายได้ของ Dell ได้ราดที่น่าประหลาดใจ 25000000000 $ เพิ่มขึ้นอุตุนิยมวิทยาของคอมพิวเตอร์ Dell เป็นส่วนใหญ่เนื่องจากการนวัตกรรมในห่วงโซ่อุปทานและการผลิต แต่ยังเกิดจากการดำเนินการตามกลยุทธ์การกระจายนวนิยาย โดยระมัดระวังการวิเคราะห์และการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในห่วงโซ่คุณค่าคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลและการยึดที่เกิดขึ้นใหม่ในแนวโน้มการตลาด, Dell Inc. เติบโตที่จะครองตลาดพีซีในเวลาน้อยกว่าก็จะหลาย บริษัท ที่จะเปิดตัวผลิตภัณฑ์แรกของพวกเขา.
ไม่มีพ่อค้าคนกลางเพิ่มเติม: Dell เริ่มต้นจากการเป็นผู้ขายโดยตรงครั้งแรกที่ใช้ระบบการสั่งซื้อทางไปรษณีย์แล้วการใช้ประโยชน์จากอินเทอร์เน็ตในการพัฒนาแพลตฟอร์มยอดขายออนไลน์ ก่อนที่จะมีการใช้อินเทอร์เน็ตไปกระแสหลักของเดลล์ได้เริ่มการบูรณาการการปรับปรุงสถานะการสั่งซื้อออนไลน์และการสนับสนุนทางเทคนิคในการดำเนินงานของลูกค้าที่หันหน้าไปทางของพวกเขา โดยปี 1997 เดลล์ขายทางอินเทอร์เน็ตได้ถึงค่าเฉลี่ยของ $ 4,000,000 ต่อวัน ขณะที่ส่วนใหญ่เครื่องคอมพิวเตอร์อื่น ๆ ถูกนำไปขายที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและก่อนประกอบในร้านค้าปลีกเดลล์นำเสนอทางเลือกของลูกค้าที่เหนือกว่าในการกำหนดค่าระบบในราคาที่ลดลึกเนื่องจากการประหยัดค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการตัดออกจากพ่อค้าคนกลางค้าปลีก นี้ย้ายออกไปจากรูปแบบการกระจายแบบดั้งเดิมสำหรับยอดขายพีซีบทบาทใหญ่ในการเจริญเติบโตต้นที่น่ากลัวของเดลล์ นอกจากนี้ที่สำคัญด้านประโยชน์ของรูปแบบการขายบนอินเทอร์เน็ตโดยตรงก็คือว่ามันสร้างความมั่งคั่งของข้อมูลการตลาดของ บริษัท ได้อย่างมีประสิทธิภาพใช้ในการคาดการณ์แนวโน้มความต้องการและดำเนินกลยุทธ์การแบ่งส่วนที่มีประสิทธิภาพ ข้อมูลนี้ขับรถพยายามในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของ บริษัท และได้รับอนุญาต Dell เพื่อทำกำไรจากข้อมูลเกี่ยวกับโปรแกรมควบคุมค่าในแต่ละกลุ่มลูกค้าที่สำคัญของ.
บูรณาการเสมือน: ". บูรณาการเสมือน" ในด้านการผลิต บริษัท ฯ ดำเนินการตามกลยุทธ์เชิงรุกของ Dell ที่จำเป็น อุปทานที่เชื่อถือได้สูงของที่มีคุณภาพสูงสุดชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์ แต่การจัดการไม่ต้องการที่จะบูรณาการย้อนกลับที่จะกลายเป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนของตัวเอง แต่ บริษัท พยายามที่จะพัฒนาความสัมพันธ์ระยะยาวกับเลือกชื่อแบรนด์ผู้ผลิตชิ้นส่วนเครื่องคอมพิวเตอร์ Dell ต้องมีซัพพลายเออร์ที่สำคัญของการสร้างฮับสินค้าคงคลังที่อยู่ใกล้โรงงานประกอบของตัวเอง นี้ได้รับอนุญาตให้ บริษัท ที่จะสื่อสารกับผู้จัดจำหน่ายสินค้าคงคลังฮับในเวลาจริงสำหรับการจัดส่งของจำนวนที่แม่นยำของส่วนประกอบที่จำเป็นในเวลาสั้น นี้ "just-in-time" กลยุทธ์ต่ำสินค้าคงคลังลดเวลาที่ใช้สำหรับ Dell ที่จะนำแบบจำลองคอมพิวเตอร์เครื่องใหม่ในการทำตลาดและส่งผลให้ค่าใช้จ่ายในข้อได้เปรียบที่สำคัญกว่าวิธีการที่จัดเก็บสินค้าคงคลังแบบดั้งเดิม นี่คือที่มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดที่สินค้าคงคลังได้อย่างรวดเร็วเก่าตกอยู่ในความล้าสมัย Dell ที่ใช้ร่วมกันอย่างเปิดเผยตารางการผลิตของคาดการณ์ยอดขายและการวางแผนสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีซัพพลายเออร์ นี้ความใกล้ชิดกับคู่ค้าเชิงกลยุทธ์ผู้จัดจำหน่ายที่ได้รับอนุญาตของ Dell เพื่อเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ของการรวมแนวตั้งโดยไม่ต้องมี บริษัท ที่จะลงทุนพันล้านตั้งค่าการดำเนินการผลิตของตัวเองในบ้าน.
นวัตกรรมบนพื้นการชุมนุมในปี 1997 เดลล์จัดกระบวนการประกอบของ แทนที่จะมีสายการผลิตยาวกับแต่ละคนงานซ้ำ ๆ การแสดงงานเดียวเดลล์ก่อตั้ง "เซลล์ผลิต." เหล่านี้ "เซลล์" คนงานรวมกลุ่มกันรอบเวิร์กสเตชันที่พวกเขาประกอบเครื่องคอมพิวเตอร์ทั้งหมดตามข้อกำหนดของลูกค้า การผลิตเซลล์สองเท่าการผลิตการผลิตของ บริษัท ฯ ต่อตารางฟุตของพื้นที่การประกอบและการลดเวลาการชุมนุมโดย 75%.
ของ Dell รวมการดำเนินงานและนวัตกรรมกระบวนการที่มีรูปแบบการกระจายการปฏิวัติเพื่อสร้างเงินฝากออมทรัพย์ที่คุ้มค่าอย่างมากและความคุ้มค่าของลูกค้าเป็นประวัติการณ์ในตลาดพีซี.
ต่อไปนี้ มีบางบทเรียนที่สำคัญจากเรื่องของการเพิ่มขึ้นอย่างไม่น่าเชื่อของเดลล์:
1 disintermediation (ตัดออกจากพ่อค้าคนกลาง): การลบผู้เล่นในห่วงโซ่การกระจายเป็นไปอย่างมีความเสี่ยง แต่ได้ผลในการลดลงมากในค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานและอัตรากำไรที่ดีขึ้นอย่างมาก บาง บริษัท ที่มีการปรับตัวเพิ่มขึ้นไปข้างหน้าหลังจากที่พวกเขาตัดออกองค์ประกอบในห่วงโซ่การกระจายอุตสาหกรรมแบบดั้งเดิมรวมถึง:
• Expedia (เว็บไซต์ท่องเที่ยวออนไลน์ที่สามารถเอาชนะอัตราเกือบหน่วยงานการท่องเที่ยวใด ๆ ในขณะที่ให้ลูกค้าเลือกมากขึ้นและข้อมูลรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับสถานที่พักผ่อนของพวกเขา )
• ModCloth (บูติกเสมือนอินเทรนด์ไม่มีอิฐและปูนร้านค้าปลีกที่จะขับรถขึ้นค่าใช้จ่าย)
• PropertyGuys.com (มีชุด DIY สำหรับเจ้าของบ้านที่ต้องการขายบ้านของพวกเขาตัวเอง)
• iTunes (เพลงออนไลน์แพลตฟอร์มการจัดซื้อที่ จะไม่ได้มีคุณลอดผ่านความสับสนของกรณีอัญมณีที่เจแปนในท้องถิ่นของคุณ)
• Amazon.com (แพลตฟอร์มยอดขายออนไลน์ที่ช่วยให้ผู้ซื้อขนาดเล็กและผู้ขายในการเข้าถึงผู้ชมในวงกว้างโดยไม่ต้องใช้หน้าร้านราคาแพงหรือเว็บไซต์ที่กำหนดเอง )
• Netflix (ไม่มีค่าใช้จ่ายช่วงปลายออนไลน์ บริษัท เช่าวิดีโอที่จะจัดส่งเช่าวิดีโอที่คุณเลือกขวาไปที่ประตูของคุณ)
2 การเพิ่มมูลค่าของลูกค้า: ละทิ้งเส้นทางการค้าปลีกที่ได้รับอนุญาตของ Dell ไปพร้อม ๆ กันในขณะที่อัตรากำไรขั้นต้นดีขึ้นผู้บริโภคเสนอราคาที่ดีขึ้นในคอมพิวเตอร์ของตน การย้ายครั้งนี้ยังให้ลูกค้ามีโอกาสในการกำหนดค่าคอมพิวเตอร์ตามความต้องการเฉพาะของพวกเขาคอมพิวเตอร์ การปรับปรุงอย่างมากในมูลค่าของลูกค้าที่เกิดจากกลยุทธ์การกระจายที่ไม่ซ้ำกันของ Dell ขับเคลื่อน บริษัท ไปสู่ตำแหน่งทางการตลาดชั้นนำ.
3 กระบวนการผลิตและการดำเนินงานนวัตกรรม: ไมเคิลเดลล์รับการยอมรับว่า "สิ่งที่ได้รับการทำเสมอ" ไม่ได้เป็นวิธีที่ดีที่สุดหรือมีประสิทธิภาพมากที่สุดที่จะเรียกสิ่งที่ บริษัท ของเขา มีตัวอย่างมากมายที่มีคนเอารูปลักษณ์ใหม่ที่กระบวนการของ บริษัท และตระหนักว่ามีวิธีที่ดีมากที่จะได้รับสิ่งที่ทำอยู่ มันก็มักจะมีมูลค่าการทำงานตามขั้นตอนการตรวจสอบอีกครั้งเพื่อดูว่ามีการเปลี่ยนแปลงที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพ นี่คือความจริงอย่างเท่าเทียมกันไม่ว่าคุณจะ บริษัท ห้าหรือ 500
4 ให้ข้อมูลการขับขี่ที่ทำ: การควบคุมการขายที่สามารถเข้าถึงได้อย่างง่ายดายและข้อมูลความคิดเห็นของลูกค้าที่เกิดจากการขายออนไลน์ที่ได้รับอนุญาตของเดลล์จะอยู่ข้างหน้าของเส้นอุปสงค์ในตลาดพีซีการพัฒนาอย่างรวดเร็ว ในทำนองเดียวกันการขายและข้อมูลข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์ในการค้นพบวิธีการใหม่ ๆ เพื่อเพิ่มมูลค่าของลูกค้าในแต่ละกลุ่มลูกค้าสำคัญของเดลล์ ไม่ว่าจะเป็น บริษัท ของคุณมีขนาดใหญ่หรือเล็กก็เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้แท็บตัวชี้วัดที่จะเผยให้เห็นแนวโน้มที่เกิดขึ้น, การเปลี่ยนแปลงทัศนคติและโอกาสอื่น ๆ ที่สำคัญสำหรับ บริษัท ของคุณ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในปี 1983 อายุ 18 ปี ไมเคิล เดลล์ วิทยาลัยไปทำงานเต็มเวลาสำหรับ บริษัท ที่เขาก่อตั้งขึ้นเป็นน้องใหม่ ให้อัพเกรดฮาร์ดดิสก์ให้กับลูกค้าองค์กร ในเวลาของปี , Dell ร่วมมี $ 6 ล้านบาทในการขายประจำปี ในปี 1985 , Dell เปลี่ยนกลยุทธ์ของเขาจะเริ่มต้นเสนอสร้างสั่งซื้อคอมพิวเตอร์ ปีนั้น บริษัทสร้าง 70 ล้านเหรียญในการขาย ห้าปีต่อมารายได้ที่ได้ปีนขึ้นไป $ 500 ล้านบาท และโดยการสิ้นสุดของปี 2000 ของ Dell รายได้มี topped astounding $ 25 พันล้าน การเพิ่มขึ้นของอุกกาบาต คอมพิวเตอร์ Dell ส่วนใหญ่มาจากนวัตกรรมในโซ่อุปทานและการผลิต แต่ยังเนื่องจากการใช้กลยุทธ์การกระจายของนวนิยาย โดยรอบคอบ วิเคราะห์และการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในมูลค่าคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล , โซ่และยึดในแนวโน้มที่เกิดขึ้นใหม่ในตลาด , Dell Inc เติบโตครองตลาดพีซีในเวลาที่น้อยกว่าที่ใช้หลาย บริษัท จะเปิดตัวผลิตภัณฑ์แรกของพวกเขา .
ไม่มีคนกลาง : Dell เริ่มจากผู้ขายโดยตรง ก่อนการใช้ระบบสั่งซื้อทางไปรษณีย์และใช้ประโยชน์จากอินเทอร์เน็ตเพื่อพัฒนาแพลตฟอร์มออนไลน์ขาย ก่อนการใช้อินเทอร์เน็ตไปยุติDell ได้เริ่มการสั่งซื้อออนไลน์สถานะการปรับปรุงและการสนับสนุนทางเทคนิคของลูกค้า ซึ่งงาน โดยปี 1997 ขายอินเทอร์เน็ตเดลล์ได้ถึงเฉลี่ยของ $ 4 ล้านต่อวัน ส่วนชิ้นอื่น ๆส่วนใหญ่ preconfigured ก่อนประกอบและขายในร้านค้าปลีก เดลล์ เสนอทางเลือกของลูกค้าที่เหนือกว่าในการตั้งค่าระบบที่ดูดลดราคาเนื่องจากประหยัดค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการตัดออกจากพ่อค้าคนกลางรายย่อย ย้ายไปจากรูปแบบการกระจายแบบดั้งเดิมสำหรับยอดขายพีซีมีบทบาทใหญ่ในการเจริญเติบโตในช่วงต้นของ Dell ที่น่ากลัว นอกจากนี้ประโยชน์ที่สำคัญของอินเทอร์เน็ตที่ใช้ด้านรูปแบบขายตรงนั้นมันสร้างความมั่งคั่งของข้อมูลการตลาด บริษัท ข้อมูลคาดการณ์แนวโน้มความต้องการและการดำเนินกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ ข้อมูลนี้ทำให้ความพยายามในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของ บริษัท และอนุญาตให้ Dell กําไรจากข้อมูลค่าไดรเวอร์ในแต่ละคีย์ของลูกค้ากลุ่ม .
บูรณาการเสมือนในการผลิตด้าน บริษัทไล่ตามกลยุทธ์ที่ก้าวร้าวของ " รวมเสมือน . " Dell ต้องจัดหาที่เชื่อถือได้สูงของชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์คุณภาพ แต่การจัดการไม่ได้ต้องการที่จะบูรณาการย้อนกลับกลายเป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนของตัวเอง แทน บริษัท พยายามที่จะพัฒนาความสัมพันธ์ระยะยาวกับการเลือก ยี่ห้อ PC ผู้ผลิตชิ้นส่วน .เดลล์ยังเป็นซัพพลายเออร์หลักของสินค้าคงคลังสร้างฮับ ใกล้โรงงานประกอบของตัวเอง นี้อนุญาตให้ บริษัท ในการติดต่อกับซัพพลายเออร์สินค้าฮับในเวลาจริงสำหรับการส่งหมายเลขที่แม่นยำใช้ส่วนประกอบในช่วงเวลาสั้นๆ . " ในเวลาเพียง" กลยุทธ์สินค้าคงคลังต่ำลดเวลาที่จะนำโมเดลของ Dell คอมพิวเตอร์เครื่องใหม่เพื่อตลาดและส่งผลให้เกิดข้อได้เปรียบค่าใช้จ่ายอย่างมีนัยสำคัญมากกว่าแบบดั้งเดิมที่จัดเก็บสินค้าคงคลังโดยวิธี นี้ที่มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดที่คลังเก่าได้อย่างรวดเร็วลดลงในล้าสมัย . เดลล์เปิดเผยตารางการผลิต , การคาดการณ์การขายและวางแผนผลิตภัณฑ์ใหม่กับซัพพลายเออร์ของกลยุทธ์นี้ใกล้ชิดกับคู่ค้าซัพพลายเออร์ให้ Dell เพื่อเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ของการรวมแนวตั้ง โดยบริษัทจะลงทุนพันล้านตั้งค่าการผลิตของตัวเองในบ้าน
นวัตกรรมบนพื้นประกอบ : ในปี 1997 เดลล์จัดกระบวนการสมัชชาของ มากกว่าที่มีสายยาว ประกอบกับแต่ละคนซ้ำการแสดงงานเดี่ยวเดลล์จัดตั้ง " ทมิฬ " เหล่านี้ " เซลล์ " จัดกลุ่มคนงานด้วยกันรอบเวิร์กสเตชันที่พวกเขาประกอบเครื่องคอมพิวเตอร์ทั้งหมดตามข้อกำหนดของลูกค้า การผลิตเซลล์เป็นสองเท่าของการผลิตของ บริษัท ผลิตภาพต่อตารางฟุตของพื้นที่ประกอบ และลดเวลาการประกอบ
โดย 75%Dell รวมนวัตกรรมการดำเนินงานและรูปแบบการปฏิวัติเพื่อสร้างประหยัดค่าใช้จ่ายมหาศาลและมูลค่าของลูกค้าที่เคยมีมาก่อนในตลาด PC
ต่อไปนี้เป็นบทเรียนสำคัญจากเรื่องราวของการเพิ่มขึ้นของ Dell เหลือเชื่อ :
1 disintermediation ( ตัดคนกลางออกไป ) : การลบผู้เล่นในห่วงโซ่การกระจายคือ การย้ายที่มีความเสี่ยงแต่ได้ผลในการลดลงอย่างมากในค่าใช้จ่ายและการปรับปรุงอย่างมากทั่วโลก บาง บริษัท ที่เพิ่มขึ้นล่วงหน้าหลังจากที่พวกเขากำจัดองค์ประกอบในห่วงโซ่การกระจายอุตสาหกรรมแบบดั้งเดิมรวมถึง :
- Expedia ( การเดินทางออนไลน์เว็บไซต์ที่สามารถเอาชนะอัตราเกือบตัวแทนการท่องเที่ยวใด ๆในขณะที่ให้ลูกค้าเลือกมากขึ้นและข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับปลายทางวันหยุดของพวกเขา )
- modcloth ( บูติคทันสมัยเสมือนกับอิฐและปูนร้านค้าปลีกที่จะขับรถขึ้นค่าใช้จ่าย )
- propertyguys.com ( มีชุด DIY สำหรับเจ้าของบ้านที่ต้องการขายบ้านตัวเอง )
- iTunes ( ฟังเพลงออนไลน์ซื้อแพลตฟอร์มจะไม่มีคุณลอดผ่านสับสนกรณีอัญมณีที่ HMV ประเทศของคุณ )
- Amazon.com ( การขายออนไลน์ที่ช่วยให้ผู้ซื้อและผู้ขายแพลตฟอร์มขนาดเล็กเข้าถึงผู้ชมที่กว้างโดยไม่ต้องหน้าร้านราคาแพงหรือเว็บไซต์ที่กำหนดเอง )
บริการ Netflix ( ไม่มีค่าธรรมเนียมล่าช้าวิดีโอออนไลน์บริษัทเช่าเรือของคุณจะเลือกเช่าวิดีโอไปที่ประตูด้านขวาของคุณ )
2 การเพิ่มมูลค่าของลูกค้า : forgoing เส้นทางค้าปลีกให้ Dell พร้อมกันปรับปรุงขอบในขณะที่เสนอผู้บริโภคได้ราคาดีกว่าบนเครื่องคอมพิวเตอร์ของพวกเขาย้ายนี้ยังให้ลูกค้ามีโอกาสที่จะปรับแต่งเครื่องคอมพิวเตอร์ตามความต้องการคอมพิวเตอร์ที่เฉพาะเจาะจงของพวกเขาอย่างมากในการปรับปรุงมูลค่าของลูกค้าที่เกิดจากเทคโนโลยีเฉพาะกลยุทธ์การกระจายที่ขับเคลื่อน บริษัท ชั้นนำในตลาดตำแหน่ง .
3 กระบวนการและการดำเนินการนวัตกรรม : ไมเคิล เดลล์ได้รับการยอมรับว่า " สิ่งที่มักจะทำ " ไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดหรือมีประสิทธิภาพมากที่สุดเพื่อเรียกใช้สิ่งต่าง ๆ ในบริษัทของเขามีตัวอย่างมากมายที่คนมองใหม่ในกระบวนการ บริษัท และรู้ว่ามันเป็นวิธีที่ดีมากที่จะได้รับสิ่งที่ทำ มันเป็นเสมอมูลค่า Re ตรวจสอบตามกระบวนงานเพื่อดูว่ามีการเปลี่ยนแปลงสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพ นี้เป็นจริงอย่างเท่าเทียมกันไม่ว่าคุณจะเป็น บริษัท ของ 5 หรือ 500 .
4 ขอข้อมูลทำขับรถ :การควบคุมการเข้าถึงได้อย่างง่ายดายการขายและข้อมูลความคิดเห็นของลูกค้าที่เกิดจากการขายออนไลน์ให้ Dell ที่จะอยู่ข้างหน้าของเส้นโค้งความต้องการในการพัฒนาอย่างรวดเร็วของตลาดพีซี . ในทำนองเดียวกัน การขาย และข้อมูลป้อนกลับได้ประโยชน์ในการค้นพบวิธีการใหม่เพื่อเพิ่มมูลค่าของลูกค้าในแต่ละคีย์ของ Dell ลูกค้ากลุ่ม ไม่ว่า บริษัท ของคุณมีขนาดใหญ่หรือขนาดเล็กมันเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้แท็บบนเมตริกที่สามารถเปิดเผยแนวโน้มใหม่ เปลี่ยนทัศนคติ และโอกาสสำคัญอื่น ๆสำหรับ บริษัท ของคุณ