The effective implementation of cus

The effective implementation of customer-focused strategies may require employees at the operational level to adopt a strong customer orientation (Hamel &Prahalad, 1994 and Storey, 1995). Employees are more likely to develop a customer focus if a high degree of empowerment is encouraged (Hamel &Prahalad, 1994). Two broad approaches can lead to a workplace environment conducive to employee empowerment. First, team-based structures may be introduced to encourage employees to take ownership of customer-focused initiatives and production outputs ( Aoki, 1986 and Walton, 1990). Teams may be either work-based or cross-functional. Work-based teams are formed around continuing work processes and often require team members to assume responsibilities for controlling processes, identifying opportunities and implementing improvements. This may enhance motivation and commitment towards organization strategies ( Ledford, 1993 and Hackman, 1987). Cross-functional teams are formed to address specific problems or projects and consist of members from different functional areas. Cross-functional teams benefit from the mixed background of the team members ( Cohen, 1993). Second, a range of human resource management policies may be introduced to establish a work environment that encourages employees to share the organization’s customer-focused orientation. These include encouraging a participative culture, providing focused training, and implementing occupational health and safety procedures ( Storey, 1995).
2.2. Management accounting practices
For companies emphasising product differentiation strategies, traditional financial accounting performance measures are unlikely to be sufficient for assessing how production processes support a variety of customer-focused strategies (Shank, 1989 and Lynch & Cross, 1992). Financial measures are too aggregate and not timely enough to provide effective feedback on how the organisation is maintaining product quality and timely delivery (Vollmann, 1990). Several frameworks have been developed to ensure that performance measurement systems provide a balanced focus on various aspects of differentiation strategies (Kaplan & Norton, 1996 and Nanni et al., 1992).Balanced performance measures link measures of customer satisfaction, such as timely and reliable delivery, with other measures of key production activities, such as cycle time and throughput rates, while demonstrating the implications for financial outcomes (Kaplan & Norton, 1992).
Contemporary performance measures, also, may support differentiation strategies by providing ways to assess directly the effectiveness of various management techniques in supporting strategic priorities (Nanni et al., 1992). For example, formal measures, such as team-based performance measures and organizational climate surveys, evaluate the effectiveness of organizational structural innovations and human resource management policies (Pfeffer, 1994 and Wilson, 1994). Additionally, these measures often focus directly on employee performance, emphasising both non-financial and qualitative information (Pfeffer, 1994). We identify employee-based measures as encompassing direct, non-financial measures of employee performance, teams and organizational climate.
Benchmarking emphasizes an outward focus and seeks to improve performance by learning from the experiences of effective organizations ( Elnathan et al., 1996). This involves more than establishing best practice standards, and includes examining the processes used by high performing organizations. Benchmarking is likely to be particularly beneficial for high performing companies emphasising product differentiation strategies. It can help focus managers’ attention on broad business principles and assumptions that stimulate the formulation of a variety of policies that may sustain customer service, distribution and delivery strategies ( McNair &Leibfried, 1992). Benchmarking often improves performance across various management techniques, by identifying international best practice ( McNair &Leibfried, 1992). More generally, benchmarking promotes greater employee commitment by establishing precise and valid expectations based on the experiences of others. This provides a basis to overcome ambiguity and unfocused, uncommitted change.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

นำผลของกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นลูกค้าอาจต้องการพนักงานระดับปฏิบัติเพื่อนำมาใช้วางลูกค้าแข็งแกร่ง (Hamel และ Prahalad, 1994 และ ชั้น 1995) พนักงานมีแนวโน้มการพัฒนาเน้นลูกค้าถ้าระดับสูงของอำนาจ สนับสนุน (Hamel และ Prahalad, 1994) กว้างสองวิธีสามารถนำไปสู่สภาพแวดล้อมที่ทำงานที่เอื้อให้อำนาจพนักงาน แรก ทีมงานโครงสร้างอาจจะนำมาใช้เพื่อส่งเสริมให้พนักงานเป็นเจ้าของโครงการที่มุ่งเน้นลูกค้าและผลผลิต (ภัตตาคาร 1986 และวัลตัน 1990) ทีมงานได้ ใช้งาน หรือระหว่างทำงาน ทีมงานตามรูปแบบสถานต่อกระบวนการทำงาน และมักจะต้องมีสมาชิกในทีมถือว่าความรับผิดชอบในการควบคุมกระบวนการ การระบุโอกาส และดำเนินการปรับปรุง นี้อาจเพิ่มแรงจูงใจและความมุ่งมั่นต่อกลยุทธ์องค์กร (Ledford, 1993 และ Hackman, 1987) ทีมข้ามหน้าที่จะเกิดขึ้นกับโครงการหรือปัญหาเฉพาะที่อยู่ และประกอบด้วยสมาชิกจากพื้นที่ทำงานแตกต่างกัน ทีมข้ามหน้าที่ได้รับประโยชน์จากการประกอบรวมของสมาชิกในทีม (โคเฮน 1993) สอง อาจนำช่วงของนโยบายการจัดการทรัพยากรบุคคลเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่สนับสนุนให้พนักงานร่วมวางแนวเน้นลูกค้าขององค์กร เหล่านี้รวมถึงการส่งเสริมวัฒนธรรม participative เน้นการฝึกอบรม และใช้งานอาชีวอนามัยและความปลอดภัยขั้นตอน (ชั้น 1995)2.2. Management accounting practicesFor companies emphasising product differentiation strategies, traditional financial accounting performance measures are unlikely to be sufficient for assessing how production processes support a variety of customer-focused strategies (Shank, 1989 and Lynch & Cross, 1992). Financial measures are too aggregate and not timely enough to provide effective feedback on how the organisation is maintaining product quality and timely delivery (Vollmann, 1990). Several frameworks have been developed to ensure that performance measurement systems provide a balanced focus on various aspects of differentiation strategies (Kaplan & Norton, 1996 and Nanni et al., 1992).Balanced performance measures link measures of customer satisfaction, such as timely and reliable delivery, with other measures of key production activities, such as cycle time and throughput rates, while demonstrating the implications for financial outcomes (Kaplan & Norton, 1992).Contemporary performance measures, also, may support differentiation strategies by providing ways to assess directly the effectiveness of various management techniques in supporting strategic priorities (Nanni et al., 1992). For example, formal measures, such as team-based performance measures and organizational climate surveys, evaluate the effectiveness of organizational structural innovations and human resource management policies (Pfeffer, 1994 and Wilson, 1994). Additionally, these measures often focus directly on employee performance, emphasising both non-financial and qualitative information (Pfeffer, 1994). We identify employee-based measures as encompassing direct, non-financial measures of employee performance, teams and organizational climate.Benchmarking emphasizes an outward focus and seeks to improve performance by learning from the experiences of effective organizations ( Elnathan et al., 1996). This involves more than establishing best practice standards, and includes examining the processes used by high performing organizations. Benchmarking is likely to be particularly beneficial for high performing companies emphasising product differentiation strategies. It can help focus managers’ attention on broad business principles and assumptions that stimulate the formulation of a variety of policies that may sustain customer service, distribution and delivery strategies ( McNair &Leibfried, 1992). Benchmarking often improves performance across various management techniques, by identifying international best practice ( McNair &Leibfried, 1992). More generally, benchmarking promotes greater employee commitment by establishing precise and valid expectations based on the experiences of others. This provides a basis to overcome ambiguity and unfocused, uncommitted change.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรที่มุ่งเน้นกลยุทธ์ อาจต้องใช้พนักงานในระดับปฏิบัติการอุปการะปฐมนิเทศลูกค้าแข็งแรง ( แฮเมิล และชั้น&เค พา ลัด , 1994 , 1995 ) พนักงานมีแนวโน้มที่จะพัฒนาลูกค้าโฟกัส ถ้าเป็นระดับสูงของการส่งเสริม ( แฮเมิล&เค พา ลัด , 1994 )กว้างสองวิธีสามารถนำไปสู่สภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการพนักงาน แรกทีมตามโครงสร้างอาจจะแนะนำให้พนักงานรับผิดชอบลูกค้าเน้นความคิดริเริ่มและการผลิตผลผลิต ( อาโอกิ 1986 และวอลตัน , 1990 ) ทีมอาจจะไม่ทำงานอยู่หรือไขว้หน้าที่ผลงานจากทีมเกิดขึ้นรอบกระบวนการทำงานอย่างต่อเนื่องและมักจะต้องมีสมาชิกในทีมถือว่าความรับผิดชอบสำหรับการควบคุมกระบวนการ การระบุโอกาสและการปรับปรุง นี้อาจเพิ่มแรงจูงใจและความมุ่งมั่นที่มีต่อกลยุทธ์ขององค์การ ( เล็ดเฟิร์ด , 2536 และ Hackman , 1987 )ทีมงานกาชาดการทำงานที่เกิดขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาที่เฉพาะเจาะจงหรือโครงการและประกอบด้วยสมาชิกจากพื้นที่การทำงานที่แตกต่างกัน ข้ามประโยชน์ทีมการทำงานจากพื้นหลังผสมของสมาชิกทีม ( Cohen , 1993 ) ประการที่สองช่วงของนโยบายการจัดการทรัพยากรมนุษย์อาจจะแนะนำการสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนให้พนักงานร่วมกันวางกลยุทธ์ขององค์กร เหล่านี้รวมถึงการส่งเสริมวัฒนธรรมการมีส่วนร่วม ให้เน้นการฝึกอบรมและการปฏิบัติตามขั้นตอนอาชีวอนามัยและความปลอดภัย ( ชั้น , 1995 ) .
2.2 . แนวทางปฏิบัติทางบัญชีการจัดการ
สำหรับ บริษัท เน้นกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ การวัดประสิทธิภาพการบัญชีแบบไม่น่าจะเพียงพอสำหรับการประเมินวิธีการกระบวนการผลิตสนับสนุนความหลากหลายขององค์กรที่มุ่งเน้นกลยุทธ์ ( หน้าแข้ง , 1989 และลินช์&ข้าม , 1992 )มาตรการทางการเงินด้วยการรวมและเวลาไม่เพียงพอที่จะให้ข้อเสนอแนะที่มีประสิทธิภาพในองค์กร คือ การรักษาคุณภาพของผลิตภัณฑ์และการส่งมอบทันเวลา ( vollmann , 2533 ) หลายสถาบันได้ถูกพัฒนาขึ้นเพื่อให้มั่นใจว่าระบบการวัดผลการปฏิบัติงาน ให้เน้นความสมดุลในด้านต่างๆของกลยุทธ์ความแตกต่าง ( Kaplan และ Norton & 1996 Nanni et al . , 1992 )การวัดผลการปฏิบัติงานแบบสมดุลเชื่อมโยงการวัดความพึงพอใจของลูกค้า เช่น ส่งทันเวลา และเชื่อถือได้ ด้วยมาตรการอื่น ๆของกิจกรรมการผลิตที่สำคัญ เช่น อัตรารอบเวลาและ throughput ในขณะที่แสดงให้เห็นถึงผลกระทบต่อผลทางการเงิน ( Kaplan & Norton , 1992 ) .
ร่วมสมัยการปฏิบัติมาตรการด้วยอาจจะสนับสนุนกลยุทธ์ความแตกต่างโดยการให้วิธีการประเมินโดยตรงประสิทธิภาพของเทคนิคการจัดการต่างๆในการสนับสนุนความสําคัญเชิงกลยุทธ์ ( Nanni et al . , 1992 ) ตัวอย่างเป็นทางการ มาตรการ เช่น มาตรการการปฏิบัติงานและทีมงานจากการสำรวจบรรยากาศองค์กร