to provide clear guidance for the p

to provide clear guidance for the product devel opment organization , generally the team formu lates a more detailed definition of the target market and of the assumptions under which the development team will operate. These decisions are captured in a mission state­ ment, a summary of which is illustrated in Exhibit 4-10.

Mission Statements
The mission statement may include some or all of the following information:

• Brief (one-sentence) description of the product: This description identifies the basic function of the product but avoids implying a specific product concept. It may, in fact, be the product vision statement.
• Benefit proposition: This element of the mission statement articulates the critical few reasons a customer would buy the product. To some extent this is a hypothesis, which will be validated during the concept development process.
• Key business goals: In addition to the project goals that support the corporate strategy, thee goals generally include goals for time, cost, and quality (e.g., timing of the product introduction. de ired financial performance. market bare targets).
• Target market(s) for the product: There may be several target markets for the product.
This part of the mission statement identifies the primary market as well as any second­
ary markets that should be considered in the development effort.
• Assumptions and constraints that guide the development effort: Assumptions must be made carefully; although they restrict the range of possible product concepts, they help to maintain a manageable project scope. Information may be attached to the mission statement to document decisions about assumptions and constraints.
• Stakeholders: One way to ensure that many of the subtle development issues are ad­ dressed is to explicitly list all of the product's stakeholders, that is, all of the groups of people who are affected by the product's success or failure. The stakeholder list be­ gins with the end user (the ultimate external customer) and the external customer who makes the buying decision about the product. Stakeholders also include the customers of the product who reside within the firm, such as the sales force, the service organi­ zation, and the production departments. The list of stakeholders serves as a reminder for the team to consider the needs of everyone who will be influenced by the product.

Assumptions and Constraints
In creating the mission statement, the team considers the strategies of several functional areas within the firm. Of the many possible functional strategies to consider, the manu­ facturing, service, and environmental strategies had the largest influence on the Lakes project. In fact, these strategies guided the core technical developments of the product.
One could reasonably ask why manufacturing, service, and environmental strategies
(for example) should be part of the mission statement for a new product. An alternative view is that decisions about these issues should arise from the customer needs for the new product and should not be determined in advance. First, for extremely complex projects, like Lakes, the design of the manufacturing system is a project of similar magnitude to the design of the product itself. As a result, the manufacturing facilities involved in the product need to be identified very early in the process. Second, some product require­ ments may not be derived strictly from customer needs. For example, most customers will not directly express a need for low environmental impact. However, Xerox chose to adopt a corporate policy of environmentally responsible design. In such cases, the mission state­ ment should reflect such corporate objectives and constraints.
Following are some of the issues that Xerox considered in establishing assumptions and constraints for the Lakes project.

• Manufacturing: Even at this very preliminary stage, it is important to consider the capabilities, capacities, and constraints of the manufacturing operations. A broad array of questions may be relevant, including: Which internal production facilities might be used to manufacture and assemble the product? What key suppliers should be involved in the development, and when? Are the existing production systems ca­ pable of producing the new technologies that have been identified for the product? For Lakes, Xerox assumed that input devices would be manufactured at production sites in Canada, output devices in Brazil, and the digital image processing engine in both the United States and Europe.
• Service: In a business where customer service and service revenue are critical to the success of the firm, it is necessary to also state strategic goals for levels of service

quality. Efforts to improve service include a strategic commitment to designing prod­ ucts that contain few parts, which can be serviced quickly. For Lakes, serviceabi lity goals included reducing both the number of field-replaceable modules requ ired to fully service the machine and the time to install them by an order of magnitude.
• Environment: Many corporations today are developing new products with environmen­ tal sustainability in mind. The Lakes concept team adopted Xerox's first "zero to land­ fill" policy, an aggressive goal even for a leader in environmental design practices such as Xerox. The stated goal was that no components from a Lakes product should ever go to a landfill. All components would be either remanufacturable or recyclable, or both. No parts should be disposed of by customers. The Lakes environmental design strategy also included an energy efficiency goal to be the "most efficient machine in its class."

Staffing and Other Pre-Project Planning Activities
The pre-project planning activity also generally addresses project staffing and leadership. This may involve getting key members of the development staff to "sign up" for a new project, that is, to agree to commit to leading the development of the product or of a critical element of the product. Budgets are also generally established during pre-project pl anning.
For fundamentally new products, budgets and staffing plans will be for the concept de­
velopment phase of development only. This is because the details of the project are highly uncertain until the basic concept for the new product has been established. More detailed planning will occur when and if the concept is developed further.


Step 5: Reflect on the Results and the Process

In this final step of the pl anning and strategy process, the team should ask several questions to assess the quality of both the process and the results. Some suggested questions are:

• Is the opportunity funnel collecting an exciting and diverse set of product opportunities?
• Does the product plan support the competitive strategy of the firm?
• Does the product plan address the most important current opportunities facing the firm?
• Are the total resources allocated to product development sufficient to pursue the firm 's competitive strategy?
• Have creative ways of leveraging finite resources been considered, such as the use of product platforms, joint ventures, and partnerships with suppliers?
• Does the core team accept the challenges of the resulting mission statement?
• Are the elements of the mission statement consistent?
• Are the assumptions listed in the mission statement really necessary or is the project overconstrained? Will the development team have the freedom to develop the best pos­ sible product?
• How can the product planning process be improved?

Because the mission statement is the handoff to the development team, a "reality check" must be performed before proceeding with the development process. This early stage is the time to remedy known flaws, lest they become more severe and expensive as the development process progresses.

This chapter explains the product planning method as a stepwise process, largely for
simplicity of the presentation. However, reflection and criticism of consistency and fit
should be an ongoing process. Steps in the process can and should be executed simultane­ ously to make sure that the many plans and decisions are consistent with one another and
with the goals, capabilities, and constraints of the firm.
Summary



• Product planning is a periodic process that considers the portfolio of product develop­
ment projects to be executed.
• Product planning involves a five-step process:

1. Identify opportunities.
2. Evaluate and prioritize projects.
3. Allocate resources and plan timing.
4. Complete pre-project planning.
5. Reflect on the results and the process.

• The opportunity funnel collects possibilities for new product platforms, enhancements, and fundamentally new products from several sources within and outside the firm.
• Potential product development projects are evaluated based on the organization's com­
petitive strategy, technological trajectories, and product platform plans.
• A balanced portfolio of development projects may include investments in breakthrough products, new platforms, derivatives, and current product support.
• Aggregate planning ensures that selected projects have adequate resources for success­
ful completion.
• A mission statement for each product development project documents the product description, benefit proposition, business goals, target markets, critical assumptions, and the product's stakeholders.


References and Bibliography

Many current resources are available on the Internet via
www.ulrich-eppinger.net

There are many excellent books on competitive strategy. These selections include discussions related to product planning.
Day, GeorgeS., Market Driven Strategy: Processes for Creating Value, The Free
Press, New York, 1990.
Moore, Geoffrey A., Crossing the Chasm: Marketing and Selling Technology
Products to Main

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การให้คำแนะนำที่ชัดเจนสำหรับองค์กรผลิตภัณฑ์ devel opment โดยทั่วไปปลากะพง formu ทีมที่ละเอียดมากขึ้นคำจำกัดความ ของตลาดเป้าหมาย และสมมติฐานจะมีทีมพัฒนาที่ ตัดสินใจเหล่านี้ถูกจับในการภารกิจสถานะติดขัด สรุปที่จะแสดงในแสดง 4-10งบภารกิจพันธกิจที่อาจมีบางส่วนหรือทั้งหมดของข้อมูลต่อไปนี้:• (1 ประโยค) คำอธิบายย่อเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์: อธิบายระบุฟังก์ชันพื้นฐานของผลิตภัณฑ์ แต่หลีกเลี่ยงหน้าที่แนวคิดผลิตภัณฑ์ที่ระบุ ในความเป็นจริง อาจ เป็นผลิตภัณฑ์วิสัย•สวัสดิการเสนอ: องค์ประกอบของพันธกิจที่นี้ articulates สำคัญที่สาเหตุที่ลูกค้าจะซื้อสินค้า บ้าง นี้คือสมมติฐาน ซึ่งจะต้องตรวจสอบในระหว่างกระบวนการพัฒนาแนวคิด•คีย์ธุรกิจเป้าหมาย: นอกจากเป้าหมายของโครงการที่สนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กร ท่านกล่าวเป้าหมายรวมถึงเป้าหมายในเวลา ต้นทุน และคุณภาพ (เช่น เวลาของผลิตภัณฑ์แนะนำการเด ired เงินประสิทธิภาพการตลาดเปลือยเป้าหมาย) โดยทั่วไป•เป้าหมาย market(s) สำหรับผลิตภัณฑ์: อาจมีหลายเป้าหมายตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์นี้นี้เป็นส่วนหนึ่งของพันธกิจที่ระบุตลาดหลักเป็นสองใด ๆตลาด ary ที่ควรพิจารณาในความพยายามพัฒนา•สมมติฐานและข้อจำกัดที่พยายามพัฒนาให้คำแนะนำ: สมมติฐานต้องทำอย่างรอบคอบ แม้ว่าจะจำกัดช่วงของแนวคิดผลิตภัณฑ์ พวกเขาช่วยรักษาขอบเขตการจัดการโครงการ ข้อมูลอาจจะแนบกับพันธกิจเพื่อตัดสินใจเอกสารเกี่ยวกับสมมติฐานและข้อจำกัด•เสีย: วิธีการแน่ใจว่า ประเด็นการพัฒนาที่ลึกซึ้งมากมายโฆษณาแต่งตัวหนึ่งคือรายการทั้งหมดของผลิตภัณฑ์มีส่วนได้เสีย ที่มี ทั้งหมดของกลุ่มคนที่ได้รับผลจากความสำเร็จหรือความล้มเหลวของผลิตภัณฑ์ อย่างชัดเจน รายการทรรศนะ gins ผู้ (ที่สุดลูกค้าภายนอก) และลูกค้าภายนอกที่ทำให้การตัดสินใจซื้อเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ได้ เสียยังรวมถึงลูกค้าของผลิตภัณฑ์ที่อยู่ภายในบริษัท เช่นกองทัพขาย ความ organi บริการ และแผนกผลิต รายการของเสียทำหน้าที่เป็นตัวเตือนให้พิจารณาความต้องการของทุกคนที่จะมีผลมาจากผลิตภัณฑ์สมมติฐานและข้อจำกัดในการสร้างพันธกิจที่ ทีมพิจารณากลยุทธ์ของหลายพื้นที่ทำงานภายในบริษัท จำนวนมากสามารถทำงานกลยุทธ์การพิจารณา มนู facturing บริการ และกลยุทธ์ด้านสิ่งแวดล้อมมีอิทธิพลใหญ่ที่สุดในทะเลสาบโครงการ ในความเป็นจริง กลยุทธ์เหล่านี้แนะนำการพัฒนาทางเทคนิคหลักของผลิตภัณฑ์หนึ่งสมอาจถามเหตุผลผลิต บริการ และกลยุทธ์ด้านสิ่งแวดล้อม(ตัวอย่าง) ควรเป็นส่วนหนึ่งของพันธกิจสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ มุมมองอื่นคือ ตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาเหล่านี้ควรเกิดขึ้นจากความต้องการลูกค้าสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ และควรไม่สามารถกำหนดล่วงหน้า ครั้งแรก สำหรับโครงการซับซ้อนมาก เช่นทะเลสาบ การออกแบบระบบผลิตเป็นโครงการขนาดคล้ายกับการออกแบบผลิตภัณฑ์เอง ดังนั้น สิ่งผลิตที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ได้ระบุในกระบวนการแรกสุด สอง ผลิตภัณฑ์บางต้อง ments อาจไม่ได้รับมาอย่างเคร่งครัดจากความต้องการลูกค้า ตัวอย่าง ลูกค้าส่วนใหญ่จะได้โดยตรงมีความต้องการสิ่งแวดล้อมต่ำ อย่างไรก็ตาม Xerox เลือกที่จะนำนโยบายขององค์กรออกแบบรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม ในกรณี ติดขัดรัฐภารกิจควรสะท้อนถึงวัตถุประสงค์ของบริษัทและข้อจำกัดดังกล่าวต่อไปนี้เป็นบางส่วนของปัญหาที่ Xerox มาพิจารณาในการสร้างสมมติฐานและข้อจำกัดสำหรับโครงการทะเลสาบ•ผลิต: แม้ในขั้นตอนเบื้องต้นมาก จะต้องพิจารณาความสามารถ กำลัง และข้อจำกัดของการดำเนินการผลิต หลากหลายคำถามที่กว้างซึ่งอาจเกี่ยวข้อง รวมทั้ง: อาจใช้เพื่อผลิต และประกอบผลิตภัณฑ์ที่ผลิตภายในสิ่งอำนวยความสะดวก ซัพพลายเออร์ใดสำคัญควรเกี่ยวข้องกับการพัฒนา และเมื่อไร Pable ca ระบบผลิตของการผลิตเทคโนโลยีใหม่ที่ได้รับการระบุสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่บ้าง สำหรับทะเลสาบ Xerox สันนิษฐานว่า อุปกรณ์รับสัญญาณจะถูกผลิตที่อเมริกาผลิตในแคนาดา อุปกรณ์เอาท์พุตในบราซิล และเครื่องยนต์ในสหรัฐอเมริกาและยุโรปการประมวลผลภาพดิจิตอล•บริการ: ในธุรกิจบริการลูกค้าและรายได้บริการที่สำคัญเพื่อความสำเร็จของบริษัท จำเป็นไปยังสถานะเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในระดับของบริการ คุณภาพการ ความพยายามที่จะปรับปรุงบริการรวมมาเชิงกลยุทธ์ออกแบบ ucts ผลิตภัณฑ์ที่ประกอบด้วยชิ้นส่วนน้อย ซึ่งสามารถให้บริการได้อย่างรวดเร็ว สำหรับทะเลสาบ serviceabi lity เป้าหมายรวมทั้งหมายเลขของฟิลด์เปลี่ยนโม requ ired บริการครบเครื่องและเวลาที่จะติดตั้งได้ โดยการสั่งของขนาดที่ลดลง•สภาพแวดล้อม: องค์กรในวันนี้มีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่กับ environmen ทัลยั่งยืนในใจ ทะเลสาบที่ Xerox นำทีมแนวคิดครั้งแรกของ "ศูนย์บกเติม" นโยบาย เป้าหมายการก้าวร้าวแม้สำหรับผู้นำในปฏิบัติการออกแบบสิ่งแวดล้อมเช่น Xerox เป้าหมายระบุได้ว่า ไม่มีส่วนประกอบจากผลิตภัณฑ์ทะเลสาบควรเคยไปฝังกลบที่ ส่วนประกอบทั้งหมดจะเป็น remanufacturable หรือรีไซ เคิล หรือทั้งสองอย่าง ส่วนไม่ควรขายทิ้งของ โดยลูกค้า กลยุทธ์การออกแบบสิ่งแวดล้อมทะเลสาบรวมเป้าหมายประสิทธิภาพพลังงานที่ต้อง การ "มีประสิทธิภาพสูงสุดเครื่องใน"พนักงาน และอื่น ๆ การวางแผนโครงการก่อนกิจกรรมกิจกรรมการวางแผนโครงการก่อนโดยทั่วไปยังอยู่พนักงานโครงการและเป็นผู้นำ นี้อาจเกี่ยวข้องกับการรับสมาชิกสำคัญของพนักงานพัฒนา ให้ "สมัคร" โครงการใหม่ นั่นคือ การตกลงที่จะยอมรับการพัฒนา ของผลิตภัณฑ์ หรือองค์ประกอบที่สำคัญของผลิตภัณฑ์ งบประมาณโดยทั่วไปแล้วยังได้ถูกสร้างขึ้นในระหว่างโครงการก่อน pl anningสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ภาระ งบประมาณและแผนพนักงานจะเดแนวคิดระยะ velopment พัฒนาเท่านั้น ทั้งนี้เนื่องจากรายละเอียดของโครงการไม่แน่นอนสูงจนกว่าจะมีการสร้างแนวคิดพื้นฐานสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ วางแผนรายละเอียดเพิ่มเติมจะเกิดขึ้นเมื่อ และแนวคิดจะพัฒนาต่อไปขั้นตอนที่ 5: แสดงผลและการในขั้นตอนนี้ขั้นสุดท้ายของกระบวนการ anning และกลยุทธ์ pl ทีมควรถามคำถามต่าง ๆ เพื่อประเมินคุณภาพของกระบวนการและผลลัพธ์ คำถามที่แนะนำคือ:•เป็นกรวยโอกาสที่รวบรวมชุดน่าตื่นเต้น และมีความหลากหลายของผลิตภัณฑ์โอกาส•ไม่แผนผลิตภัณฑ์สนับสนุนกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัท•อยู่แผนผลิตภัณฑ์โอกาสปัจจุบันที่สำคัญหันหน้าบริษัทไร•รวมทรัพยากรที่ปันส่วนไปยังการพัฒนาเพียงพอที่จะดำเนินกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทบ้าง•มีวิธีการสร้างสรรค์ของการใช้ทรัพยากรที่มีจำกัดถือ เช่นการใช้แพลตฟอร์มผลิตภัณฑ์ กิจการร่วมค้า และความร่วมมือกับซัพพลายเออร์หรือไม่•ไม่หลักการทีมการยอมรับความท้าทายของพันธกิจผลลัพธ์•มีองค์ประกอบของพันธกิจที่สอดคล้องกันหรือไม่•เป็นสมมติฐานที่แสดงอยู่ในงบภารกิจที่จำเป็นจริง ๆ หรือเป็นโครงการ overconstrained ทีมพัฒนาจะมีอิสระในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ sible pos สุด•สามารถผลิตภัณฑ์กระบวนการวางแผนปรับปรุงได้หรือไม่เพราะพันธกิจที่จะโอนให้ทีมพัฒนา ต้องทำการ "ตรวจสอบความเป็นจริง" ก่อนดำเนินการพัฒนา ระยะแรก ๆ นี้เป็นเวลาที่จะแก้ไขข้อบกพร่องรู้จัก เกรงว่าจะกลายเป็นรุนแรงมากขึ้น และมีราคาแพงเป็นการพัฒนากระบวนการดำเนินไป บทนี้อธิบายถึงวิธีการวางแผนเป็นกระบวนการ stepwise ใหญ่สำหรับผลิตภัณฑ์ ความเรียบง่ายของงานนำเสนอ อย่างไรก็ตาม การสะท้อนและการวิจารณ์อย่างสอดคล้องและเหมาะสม ควรมีกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ขั้นตอนในกระบวนการสามารถ และควรจะดำเนินการ simultane ously ให้แน่ใจว่าแผนและการตัดสินใจต่าง ๆ สอดคล้องกัน และ เป้าหมาย ความสามารถ และข้อจำกัดของบริษัทสรุป •ผลิตภัณฑ์วางแผนเป็นกระบวนการเป็นครั้งคราวซึ่งถือว่าผลงานของผลิตภัณฑ์พัฒนาโครงการติดขัดจะดำเนิน•การวางแผนผลิตภัณฑ์เกี่ยวข้องกับกระบวนการขั้นตอนที่ห้า:1. ระบุโอกาส2. ประเมิน และจัดลำดับความสำคัญโครงการ3. จัดสรรทรัพยากร และแผนกำหนดเวลา4. ทำการวางแผนโครงการก่อน5. สะท้อนผลและกระบวนการ•กรวยโอกาสรวบรวมไปสำหรับแพลตฟอร์มผลิตภัณฑ์ใหม่ ปรับปรุง และผลิตภัณฑ์พื้นฐานใหม่จากหลายแหล่งภายใน และภาย นอกของบริษัท•โครงการพัฒนาผลิตภัณฑ์อาจจะประเมินตาม com ขององค์กรกลยุทธ์ petitive, trajectories เทคโนโลยี และแผนผลิตภัณฑ์แพลตฟอร์ม•ผลงานสมดุลของการพัฒนาโครงการอาจรวมถึงการลงทุนในผลิตภัณฑ์ความก้าวหน้า แพลตฟอร์มใหม่ อนุพันธ์ และสนับสนุนผลิตภัณฑ์ปัจจุบัน•วางแผนรวมเพื่อให้แน่ใจว่า โครงการที่เลือกมีทรัพยากรเพียงพอสำหรับความสำเร็จful เสร็จสมบูรณ์•พันธกิจสำหรับแต่ละโครงการพัฒนาผลิตภัณฑ์เอกสารรายละเอียดสินค้า เสนอประโยชน์ ธุรกิจเป้าหมาย ตลาดเป้าหมาย สมมติฐานสำคัญ และเสียของผลิตภัณฑ์ อ้างอิงและบรรณานุกรมในปัจจุบันมีทรัพยากรบนอินเทอร์เน็ตผ่านwww.ulrich-eppinger.netมีหนังสือหลายแห่งบนกลยุทธ์การแข่งขัน ตัวเลือกเหล่านี้ประกอบด้วยการสนทนาที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนผลิตภัณฑ์วันที่ จอร์จ กลยุทธ์การตลาดขับเคลื่อน: กระบวนการสร้างค่า ฟรีกด นิวยอร์ก 1990มัวร์ อ.นี่ ข้าม Chasm: การตลาด และการขายเทคโนโลยีผลิตภัณฑ์หลัก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เพื่อให้คำแนะนำที่ชัดเจนสำหรับองค์กร opment devel สินค้าทั่วไปทีมเธฒเธเธปลากะพงขาวที่มีความละเอียดที่ละเอียดมากขึ้นของตลาดเป้าหมายและสมมติฐานตามที่ทีมพัฒนาจะดำเนินการ การตัดสินใจเหล่านี้จะถูกบันทึกใน ment รัฐภารกิจสรุปซึ่งเป็นที่แสดงใน Exhibit 4-10. งบภารกิจพันธกิจอาจรวมถึงบางส่วนหรือทั้งหมดของข้อมูลต่อไปนี้: •บทสรุป (หนึ่งประโยค) คำอธิบายของผลิตภัณฑ์นี้ ระบุคำอธิบายฟังก์ชั่นพื้นฐานของผลิตภัณฑ์ แต่หลีกเลี่ยงการอ้างว่าแนวคิดของผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจง มันอาจจะในความเป็นจริงจะมีวิสัยทัศน์ผลิตภัณฑ์. •เรื่องสวัสดิการ: องค์ประกอบของพันธกิจนี้ปวารณาเหตุผลไม่กี่ที่สำคัญลูกค้าที่จะซื้อสินค้า ที่มีขอบเขตนี้บางสมมติฐานซึ่งจะมีการตรวจสอบในระหว่างขั้นตอนการพัฒนาแนวความคิด. •เป้าหมายทางธุรกิจที่สำคัญ: นอกเหนือจากเป้าหมายโครงการที่สนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กรเป้าหมายเจ้าโดยทั่วไปรวมถึงเป้าหมายในเวลาค่าใช้จ่ายและคุณภาพ (เช่น . ระยะเวลาของการเปิดตัวผลิตภัณฑ์เดประสิทธิภาพทางการเงิน iRed ตลาดโล่).. •ตลาดเป้าหมาย (s) สำหรับผลิตภัณฑ์:. อาจจะมีตลาดเป้าหมายหลายสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นส่วนหนึ่งของพันธกิจนี้จะระบุตลาดหลักเช่นเดียวกับการใดๆ สองตลาดAry ที่ควรพิจารณาในความพยายามพัฒนา. •สมมติฐานและข้อ จำกัด ที่เป็นแนวทางในความพยายามพัฒนา: สมมติฐานจะต้องทำอย่างระมัดระวัง แม้ว่าพวกเขาจะ จำกัด ช่วงของแนวความคิดผลิตภัณฑ์ที่เป็นไปได้ที่พวกเขาช่วยในการรักษาโครงการจัดการได้ขอบเขต ข้อมูลอาจจะแนบมากับพันธกิจเพื่อจัดทำเอกสารการตัดสินใจเกี่ยวกับสมมติฐานและข้อ จำกัด . •ผู้มีส่วนได้เสีย: วิธีการหนึ่งเพื่อให้แน่ใจว่าหลายประเด็นการพัฒนาที่ลึกซึ้งมีการโฆษณาแต่งตัวคือการแสดงรายการอย่างชัดเจนทั้งหมดของผู้มีส่วนได้เสียของผลิตภัณฑ์ที่เป็นทั้งหมดของกลุ่ม ของผู้ที่ได้รับผลกระทบจากความสำเร็จของผลิตภัณฑ์หรือความล้มเหลว รายการผู้มีส่วนได้เสียเป็นบรั่นดีกับผู้ใช้ (ลูกค้าภายนอกที่ดีที่สุด) และลูกค้าภายนอกที่ทำให้ตัดสินใจซื้อเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ ผู้มีส่วนได้เสีย ได้แก่ ลูกค้าของผลิตภัณฑ์ที่อยู่ภายใน บริษัท ที่เช่นแรงขาย, บริการ Organi zation และหน่วยงานการผลิต รายชื่อของผู้มีส่วนได้เสียทำหน้าที่เป็นตัวเตือนสำหรับทีมที่จะต้องพิจารณาความต้องการของทุกคนที่จะได้รับอิทธิพลจากผลิตภัณฑ์. สมมติฐานและข้อ จำกัดในการสร้างพันธกิจของทีมพิจารณากลยุทธ์ของพื้นที่การทำงานหลายภายใน บริษัท กลยุทธ์การทำงานหลาย ๆ ที่เป็นไปได้ที่จะต้องพิจารณาที่มนู facturing บริการและกลยุทธ์ด้านสิ่งแวดล้อมที่มีอิทธิพลที่ใหญ่ที่สุดในโครงการชล ในความเป็นจริงกลยุทธ์เหล่านี้นำการพัฒนาด้านเทคนิคหลักของผลิตภัณฑ์. เหตุผลหนึ่งอาจถามว่าทำไมการผลิตการบริการและกลยุทธ์ด้านสิ่งแวดล้อม(ตัวอย่าง) ควรเป็นส่วนหนึ่งของพันธกิจสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ มุมมองทางเลือกคือการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาเหล่านี้ควรเกิดขึ้นจากความต้องการของลูกค้าสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่และไม่ควรจะถูกกำหนดล่วงหน้า ครั้งแรกสำหรับโครงการที่ซับซ้อนมากเช่นทะเลสาบ, การออกแบบของระบบการผลิตที่เป็นโครงการขนาดคล้ายกับการออกแบบของผลิตภัณฑ์ตัวเอง เป็นผลให้สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตที่เกี่ยวข้องในสินค้าที่จะต้องมีการระบุมากในช่วงต้นในกระบวนการ ประการที่สองผลิตภัณฑ์บางอย่างต้องใช้ ments อาจจะไม่ได้มาอย่างเคร่งครัดจากความต้องการของลูกค้า ตัวอย่างเช่นลูกค้าส่วนใหญ่จะไม่ตรงความจำเป็นในการแสดงผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมต่ำ อย่างไรก็ตามซีร็อกซ์เลือกที่จะนำมาใช้เป็นนโยบายของ บริษัท ในการออกแบบที่รับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม . ในกรณีดังกล่าวที่ ment รัฐภารกิจควรจะสะท้อนถึงวัตถุประสงค์ขององค์กรดังกล่าวและข้อ จำกัดดังต่อไปนี้คือบางส่วนของปัญหาที่ซีร็อกซ์การพิจารณาในการสร้างสมมติฐานและข้อ จำกัด สำหรับโครงการชล. •การผลิต: แม้ในช่วงเริ่มต้นอย่างนี้มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องพิจารณา ความสามารถ, ความสามารถและข้อ จำกัด ของการดำเนินงานการผลิต หลากหลายของคำถามที่อาจเกี่ยวข้องซึ่งรวมถึงสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตซึ่งภายในอาจจะมีการใช้ในการผลิตและประกอบผลิตภัณฑ์หรือไม่ สิ่งที่ซัพพลายเออร์ที่สำคัญควรมีส่วนร่วมในการพัฒนาและเมื่อ? ที่มีอยู่เป็นระบบการผลิตที่แคลิฟอร์เนีย pable ในการผลิตเทคโนโลยีใหม่ที่ได้รับการระบุสำหรับผลิตภัณฑ์? สำหรับทะเลสาบซีร็อกซ์สันนิษฐานว่าอุปกรณ์ป้อนข้อมูลจะได้รับการผลิตที่โรงงานผลิตในแคนาดาอุปกรณ์ส่งออกในประเทศบราซิลและเครื่องยนต์ประมวลผลภาพดิจิตอลทั้งในสหรัฐอเมริกาและยุโรป. •บริการ: ในธุรกิจที่ให้บริการลูกค้าและรายได้จากบริการที่มีความสำคัญ ไปสู่ความสำเร็จของ บริษัท ที่มีความจำเป็นยังระบุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระดับของการบริการที่มีคุณภาพ ความพยายามที่จะปรับปรุงการบริการรวมถึงความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์เพื่อการออกแบบแยง ucts ที่มีบางส่วนที่สามารถให้บริการได้อย่างรวดเร็ว สำหรับทะเลสาบเป้าหมาย lity serviceabi รวมลดทั้งจำนวนของโมดูลสนามไส้ requ iRed ที่จะให้บริการอย่างเต็มที่เครื่องและเวลาในการติดตั้งพวกเขาตามคำสั่งของขนาดที่. •สิ่งแวดล้อม: บริษัท หลายวันนี้มีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีการพัฒนาอย่างยั่งยืน tal environmen ใน ใจ ทีมทะเลสาบแนวคิดที่นำมาใช้เป็นครั้งแรกของซีร็อกซ์ "ศูนย์ที่จะลงจอดเติม" นโยบายเป้าหมายเชิงรุกแม้แต่ผู้นำในการออกแบบสิ่งแวดล้อมเช่นซีร็อกซ์ เป้าหมายที่กำหนดไว้คือการที่ไม่มีส่วนประกอบจากผลิตภัณฑ์ทะเลสาบที่เคยควรจะไปฝังกลบ ส่วนประกอบทั้งหมดจะเป็นอย่างใดอย่างหนึ่งหรือ remanufacturable รีไซเคิลหรือทั้งสองอย่าง ชิ้นส่วนที่ไม่ควรจะกำจัดโดยลูกค้า กลยุทธ์การออกแบบสิ่งแวดล้อมทะเลสาบยังรวมถึงเป้าหมายที่ประสิทธิภาพการใช้พลังงานจะเป็น "เครื่องมีประสิทธิภาพมากที่สุดในระดับเดียวกัน." พนักงานและกิจกรรมการวางแผนโครงการ Pre-อื่น ๆกิจกรรมการวางแผนโครงการก่อนโดยทั่วไปยังอยู่ในพนักงานของโครงการและความเป็นผู้นำ นี้อาจเกี่ยวข้องกับการรับสมาชิกที่สำคัญของการพัฒนาบุคลากรที่จะ "ลงทะเบียน" สำหรับโครงการใหม่ที่จะเห็นด้วยกับการกระทำที่จะนำการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือขององค์ประกอบที่สำคัญของผลิตภัณฑ์ งบประมาณจะย%E