The InterventionThe intervention co

The Intervention
The intervention consisted of an external change agent's spending 13
days working with the employees of a particular branch. The bulk of
the time was spent with the managers (a branch manager and approximately
8 field managers who report to the branch manager and each of
whom supervises about 18 technicians), although the technicians also
had contact with the change agent on three occasions.
The change agent spent the 13 days as follows: 1 day with the branch
manager, 5 days with the management team, and 7 days with the various
field managers, including some time that each of them spent meeting
with his or her team of technicians.
The intervention began with the consultant's spending a day with the
branch manager, building trust, explaining the intervention, and listening
to the manager give his or her perceptions of the dynamics in the
branch. The assessment was then conducted with the field managers by
using the Problems at Work questionnaire; this was followed immediately
by an orientation to the intervention. Next, the field technicians
convened to complete the Work Climate Survey and to receive their
orientation. With the preliminary work done, the consultant conducted
a 2-day, off-site, team-building, management-development session for
the management team. At three other times in the ensuing weeks, the
management team reassembled with the consultant for follow-up development
sessions. During this period, the consultant spent time with
each field manager individually, during which he observed the manager
leading a team meeting, and provided the manager with feedback on
management style and group dynamics. Following the intervention itself,
the postreatment assessment was completed.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แทรกแซงแทรกแซงประกอบด้วย 13 การใช้จ่ายของบริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายนอกวันที่ทำงานกับพนักงานของสาขาเฉพาะ จำนวนมากเวลาใช้ไปกับผู้จัดการ (ผู้จัดการสาขา และประมาณ8 ผู้จัดการเขตข้อมูลที่รายงานต่อผู้จัดการสาขาและแต่ละที่ supervises ช่างประมาณ 18), แม้ว่าช่างเทคนิคยังได้ติดต่อกับตัวแทนการเปลี่ยนแปลงครั้งที่ 3ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงการใช้วัน 13 เป็นดังนี้: 1 วันสาขาผู้จัดการ 5 วันกับทีมผู้บริหาร และ 7 วันพร้อมการผู้จัดการเขตข้อมูล รวมถึงเวลาที่แต่ละของพวกเขาใช้เวลาประชุมกับทีมงานของเขา หรือเธอของช่างเทคนิคเริ่มแทรกแซง ด้วยการใช้จ่ายของบริษัทที่ปรึกษาวันผู้จัดการสาขา น่าเชื่อถือ อธิบายแทรกแซง และฟังการจัดการที่ให้ภาพลักษณ์ของเขา หรือเธอของการเปลี่ยนแปลงในการสาขา การประเมินผลได้ดำเนินการกับผู้จัดการเขตข้อมูลด้วยแล้วใช้ปัญหาที่สอบถามงาน นี้ถูกตามทันทีโดยมีแนวการแทรกแซง ถัดไป ช่างเทคนิคฟิลด์แต่การสำรวจสภาพภูมิอากาศทำงาน และ การรับของพวกเขาการวางแนว บริษัทปรึกษาดำเนินงานเบื้องต้นทำช่วง วันที่ 2 การไฟล์ การ สร้างทีมงาน การจัดการพัฒนาสำหรับทีมผู้บริหาร ในช่วงเวลา 3 สัปดาห์เพราะ การตกกับบริษัทที่ปรึกษาติดตามผลการพัฒนาผู้บริหารเซสชัน ในช่วงเวลานี้ บริษัทปรึกษาใช้เวลาด้วยแต่ละฟิลด์ผู้จัดการแต่ละ ซึ่งเขาสังเกตเห็นผู้จัดการนำทีมประชุม และมีการจัดการผลป้อนกลับบนการจัดการกลุ่มและลักษณะ dynamics วิธีแทรกแซงตัวเองpostreatment การประเมินเสร็จสมบูรณ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

แทรกแซงการแทรกแซงประกอบด้วยการใช้จ่ายของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายนอก 13 วันการทำงานร่วมกับพนักงานของสาขาโดยเฉพาะอย่างยิ่ง เป็นกลุ่มของเวลาที่ใช้กับผู้จัดการ (ผู้จัดการสาขาและประมาณ 8 ผู้จัดการสาขาที่รายงานให้กับผู้จัดการสาขาและแต่ละคนที่ดูแลประมาณ18 ช่างเทคนิค) แม้ว่าช่างเทคนิคยังมีการติดต่อกับตัวแทนการเปลี่ยนแปลงสามครั้ง. ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงใช้เวลา 13 วันดังต่อไปนี้: 1 วันที่มีสาขาผู้จัดการ5 วันกับทีมบริหารและ 7 วันกับต่างๆผู้จัดการภาคสนามรวมถึงเวลาบางอย่างที่แต่ละคนใช้เวลาการประชุม. กับทีมงานของเขาหรือเธอช่าง เริ่มต้นด้วยการแทรกแซงการใช้จ่ายที่ปรึกษาของวันที่มีผู้จัดการสาขาสร้างความไว้วางใจอธิบายการแทรกแซงและการฟังให้กับผู้จัดการให้การรับรู้ของเขาหรือเธอของการเปลี่ยนแปลงในสาขา การประเมินได้ดำเนินการแล้วกับผู้จัดการสาขาโดยใช้ปัญหาที่แบบสอบถามการทำงาน; นี้ตามมาทันทีโดยการวางแนวทางในการแทรกแซงที่ ถัดไปช่างสนามที่ประชุมที่จะเสร็จสิ้นการสำรวจสภาพภูมิอากาศและการทำงานที่จะได้รับของพวกเขาวางแนวทาง ด้วยการทำงานเบื้องต้นทำที่ปรึกษาดำเนินการ2 วันนอกสถานที่, การสร้างทีมงานเซสชั่นการจัดการการพัฒนาทีมผู้บริหาร ที่สามอีกครั้งในสัปดาห์ที่ผ่านมาที่ทีมผู้บริหารประกอบกับที่ปรึกษาสำหรับการติดตามการพัฒนาการประชุม ในช่วงเวลานี้ที่ปรึกษาใช้เวลาอยู่กับผู้จัดการแต่ละสาขาเป็นรายบุคคลในระหว่างที่เขาสังเกตผู้จัดการชั้นนำประชุมทีมและให้ผู้จัดการที่มีความคิดเห็นเกี่ยวกับรูปแบบการจัดการและการเปลี่ยนแปลงของกลุ่ม ต่อไปนี้การแทรกแซงของตัวเองประเมิน postreatment เสร็จสมบูรณ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การแทรกแซงการแทรกแซงภายนอก
ประกอบด้วยตัวแทนการเปลี่ยนแปลงใช้เวลา 13
วันทำงานกับพนักงานของสาขานั้นๆ เป็นกลุ่มของ
เวลาอยู่กับผู้จัดการ ( สาขา และประมาณ
8 สนามผู้จัดรายงานให้หัวหน้าสาขา และแต่ละคนที่ดูแล
18 ช่าง ) แต่ช่างยัง
มีการติดต่อกับตัวแทนการเปลี่ยนแปลงสามครั้ง .
เปลี่ยนเจ้าหน้าที่ใช้เวลา 13 วัน 1 วันกับผู้จัดการสาขา
5 วันกับทีมบริหาร และ 7 วัน กับผู้จัดการ
สนามต่าง ๆ รวมทั้งเวลาที่แต่ละของพวกเขาใช้เวลาประชุม
กับเขา หรือทีมงานของช่างเทคนิค
โดยเริ่มด้วยที่ปรึกษาการใช้จ่ายวันกับ
ผู้จัดการสาขา เชื่อสร้างอธิบายการแทรกแซง และการฟัง
กับผู้จัดการให้เขาหรือเธอรับรู้การเปลี่ยนแปลงใน
สาขา การประเมินแล้วดำเนินการกับข้อมูลโดยผู้จัดการ
ใช้ปัญหาที่แบบสอบถามทำงาน ; นี้ตามมาทันที
โดยปฐมนิเทศแทรกแซง ต่อไปสนามช่าง
การประชุมเพื่อทําการสํารวจและบรรยากาศงานปฐมนิเทศเพื่อรับของ

กับงานเบื้องต้น ปรึกษาดำเนินการ : 2 วัน , นอกสถานที่ , การสร้างทีม , เซสชั่นการพัฒนาการจัดการ
การบริหารทีม สามครั้งอื่น ๆที่ตามมาสัปดาห์
ทีมบริหารประกอบกับที่ปรึกษา สำหรับวาระการพัฒนา
ติดตาม ในช่วงเวลานี้ , ที่ปรึกษาใช้เวลากับ
แต่ละฟิลด์ ผู้จัดการส่วนตัวในระหว่างที่เขาพบผู้จัดการ
าประชุมทีม และให้ผู้จัดการมีความคิดเห็นเกี่ยวกับ
สไตล์การจัดการและพลวัตกลุ่ม ต่อไปนี้การทดลองเอง
postreatment การประเมินเสร็จ