1.11 Downturn 1.11.1 Fallout from 1

1.11 Downturn
1.11.1 Fallout from 1973 oil crisis
Pan Am had invested in a large fleet of new Boeing 747s in the expectation that demand for air travel would continue to rise. This was not the case as the simultaneous introduction of a large number of these high-capacity aircraft by Pan Am and its principal competitors coincided with an economic slowdown. Reduced demand for air travel following the 1973 oil crisis made the airline industry's overcapacity problem worse, leaving Pan Am with its high overheads and fixed costs as a result of a large decentralized infrastructure in a vulnerable position. In addition, high jet fuel prices and the large number of older, less fuel-efficient narrowbodied airplanes in its fleet significantly increased the airline's operating costs. Federal route awards to other airlines, such as the Transpacific Route Case, further reduced the number of passengers Pan Am carried, as well as its profit margins.
On September 23, 1974, a group of Pan Am employees published an advertisement in The New York Times to register their disagreement over federal policies which they felt were harming the financial viability of their employer. The ad cited discrepancies in airport landing fees, such as Pan Am paying $4,200 to land a plane in Sydney, while the Australian carrier, Qantas, paid only $178 to land a jet in Los Angeles. The ad also contended that the United States Postal Service was paying foreign airlines five times as much to carry U.S. mail in comparison to Pan Am. Finally, the ad questioned why the Export-Import Bank of the United States loaned money to Japan, France, and Saudi Arabia at 6% interest while Pan Am paid 12%.
By the mid-1970s, Pan Am had racked up $364 million of accumulated losses over a 10-year period, and its debts approached $1 billion. This threatened the airline with bankruptcy. Former American Airlines vice president of operations, William T. Seawell, who had replaced Najeeb Halaby as Pan Am president in 1972, began implementing a turnaround strategy that entailed trimming the network by 25%, slashing the 40,000-strong workforce by 30% including wage cuts, introducing stringent economies and rescheduling debt, in addition to reducing the size of the fleet. These measures aided by the use of tax-loss credits enabled Pan Am to avert financial collapse and return to profitability in 1977.
1.11.2 Attempts to build a U.S. domestic network
Since the 1930s, Juan Trippe had coveted domestic routes for Pan Am. Throughout the late 1950s and early 1960s, as well as in the mid-1970s, the airline attempted to merge with American Airlines, Eastern Air Lines and Trans World Airlines. As rival airlines convinced Congress that Pan Am would use its political clout to monopolize all U.S. air routes, the CAB repeatedly denied the airline permission to operate within the United States, either as a result of organic growth or a merger with another airline. As a consequence, Pan Am remained an American carrier operating international routes only (aside from Hawaii and Alaska). The last time Pan Am was permitted to merge with another airline prior to the deregulation of the airline industry in the United States was in 1950, when it took over American Overseas Airlines. Following the U.S. airline industry's deregulation in 1978, a growing number of U.S. domestic operators began competing with Pan Am internationally.
1.11.2.1 National Airlines takeover
In order to acquire domestic routes, Pan Am, under president Seawell, set its eyes on National Airlines. Pan Am wound up in a bidding war with Frank Lorenzo, which greatly raised the price of National's stock. Nevertheless, Pan Am was granted permission to buy National in 1980 in what was described as the "Coup of the Decade." The acquisition of National Airlines for $437 million further burdened Pan Am's balance sheet, which was already under strain as a result of financing the large number of Boeing 747s that were ordered in the mid-1960s. This acquisition did little to improve Pan Am's competitive position in relation to nimbler, lower-cost competitors in a deregulated industry as National's North-South route structure provided insufficient feed at Pan Am's transatlantic and transpacific gateways in New York and Los Angeles respectively. In addition, both airlines had incompatible fleets (apart from the Boeing 727) and corporate cultures (partly as a result of the former being perceived by some Pan Am employees as mainly a regional "backwoods" carrier with few trunk routes), and the integration was poorly handled by Pan Am management who presided over an increase in labor costs as a result of harmonizing National's pay scales with Pan Am's. Although revenues increased by 62% from 1979 to 1980, fuel costs from the merger increased by 157% during a weak economic climate. Further "miscellaneous expenses" increased by 74%.
1.11.3 Disposal of non-core assets and operational cutbacks
As 1980 progressed and the airline's financial situation worsened, Seawell began selling Pan Am's non-core assets. The first asset to be sold off was the airline's 50% interest in Falcon Jet Corporation in August. Later in November, Pan Am sold the Pan Am Building to the Metropolitan Life Insurance Company for $400 million. In September 1981 Pan Am sold off its InterContinental hotels chain. Before this transaction closed, Seawell was replaced by C. Edward Acker, Air Florida's founder and ex-president as well as a former Braniff International executive. The combined sale value of the InterContinental chain and the Falcon Jet Corp stake was $500 million.
Acker followed up the asset disposal program he had inherited from his predecessor with operational cutbacks. Most prominent among these was the discontinuation of the round-the world service from October 31, 1982, when Pan Am ceased flying between Delhi, Bangkok and Hong Kong due to the sector's unprofitability. To provide additional seating capacity for its 1983 spring/summer season, the airline also acquired three Boeing 747-200B passenger aircraft from Flying Tigers, who took four of Pan Am's 747–100 freighters in return.


1.11.4 Fleet restructuring
Despite Pan Am's precarious financial situation, during the summer of 1984, Acker went ahead with an order for new Airbus A300/A310/A320 wide- and narrowbodied aircraft. These technologically advanced aircraft, which were economically and operationally superior to the 747s and 727s Pan Am operated at the time, were intended to make the airline more competitive. Brand-new A300s began replacing aging 727s on the Internal German Services (IGS) and Caribbean networks later the same year while subsequently delivered new A310s replaced some of the 747s on the slimmed-down transatlantic network following ETOPS certification (approval by the Federal Aviation Administration (FAA) of transoceanic flying with twin-engined aircraft). Pan Am's decision not to take delivery of the A320s and to sell its delivery positions to Braniff meant that the majority of its short-haul U.S. domestic and European mainline feeder routes, as well as most of its IGS services, continued to be flown with technologically obsolete 727s until the airline's demise. This put it at a commercial disadvantage against rivals operating state-of-the-art aircraft with a greater passenger appeal. In September 1984 Pan American World Airways created a holding company called Pan Am Corporation to assume ownership and control of the airline and the services division.
1.11.5 Sale of Pacific division
Given the airline's dire state, in April 1985, Acker sold Pan Am's entire Pacific Division, which consisted of 25% of its entire route system, to United Airlines for $750 million. This sale also enabled Pan Am to address fleet incompatibility issues related to the earlier acquisition of National Airlines as it included Pan Am's Pratt & Whitney JT9D-powered 747SPs, its Rolls-Royce RB211-powered L-1011s and the General Electric CF6-powered DC-10s inherited from National, which were transferred to United along with the Pacific routes.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1.11 ชะลอตัว 1.11.1 ออกมาเสียจากวิกฤติน้ำมันของ 1973Pan Am ได้ลงทุนในกองเรือรบขนาดใหญ่ของใหม่โบ 747s ในความคาดหวังที่ความต้องการสำหรับการเดินทางอากาศจะยังคงเพิ่มขึ้น นี้ไม่ใช่เป็นพร้อมแนะนำอากาศยานเหล่านี้กำลังการผลิตสูงโดยแพนกำลังจำนวนมาก และคู่แข่งหลักร่วมกับการชะลอตัวของเศรษฐกิจ ลดความต้องการอากาศเดินทางต่อไปนี้วิกฤติน้ำมันของ 1973 ทำอุตสาหกรรมสายการบิน overcapacity ปัญหาแย่ลง ออกกำลังแพน ด้วยวัสดุสูง และคงที่ต้นทุนจากโครงสร้างแบบกระจายศูนย์ใหญ่ในตำแหน่งที่เสี่ยง ราคาน้ำมันสูงเจ็ทและเครื่องบินเก่า น้อย fuel-efficient narrowbodied ในเรือเป็นจำนวนมากเพิ่มต้นทุนการดำเนินงานของสายการบิน รางวัลกลางเส้นทางการบินอื่น ๆ เช่นกรณีเส้นทาง Transpacific ลดจำนวนผู้โดยสารที่แพนกำลังดำเนินการ รวมถึงกำไรเพิ่มเติมบน 23 กันยายน 1974 กลุ่มพนักงานแพนกำลังเผยแพร่งานโฆษณาใน The New York Times ลงทะเบียนกันของพวกเขาผ่านนโยบายของรัฐบาลกลางซึ่งพวกเขารู้สึกว่า ไม่เป็นอันตรายต่อชีวิตทางการเงินของนาย โฆษณาอ้างถึงความขัดแย้งในสนามบินจ่ายค่า แพนกำลังจ่าย $ 4200 บกบินในซิดนีย์ ออสเตรเลียบริษัทขนส่ง Qantas ชำระเพียง 178 $ บกเจ็ทในลอสแองเจลิสขณะขนย้ายสินค้า โฆษณา contended ที่ ไปรษณีย์ของสหรัฐอเมริกาถูกจ่ายต่างประเทศสายการบินห้าครั้งเป็นมากที่จะมีจดหมายในสหรัฐอเมริกา โดย Pan Am ในที่สุด โฆษณาสอบสวนเหตุ ธนาคารนำเข้าส่งออกของสหรัฐอเมริกาให้กู้ยืมเงินประเทศญี่ปุ่น ฝรั่งเศส และซาอุดีอาระเบียที่ดอกเบี้ย 6% ในขณะที่แพนกำลังจ่าย 12%โดยในกลางทศวรรษ 1970, Pan Am มี racked ขึ้น 364 ล้านเหรียญกำไรสะสมเป็นระยะเวลา 10 ปี และหนี้ทาบทาม $1 พันล้าน นี้ขู่สายการบิน มีล้มละลาย สายการบินอเมริกันอดีตรองประธานของการดำเนินงาน William ต. Seawell ที่ได้แทน Najeeb Halaby เป็นปานเป็นประธานในปี 1972 เริ่มใช้กลยุทธ์ระยะที่ entailed ตัดแต่งเครือข่าย 25% อย่างเจ็บแสบแรง 40000 แรง 30% รวมถึงค่าจ้างตัด แนะนำประเทศที่เข้มงวด และปรับหนี้ นอกเหนือจากการลดขนาดของเรือ มาตรการเหล่านี้ด้วยการใช้เครดิตภาษีขาดทุนใช้ Pan Am เพื่อหลีกเลี่ยงการล่มสลายทางการเงิน และกลับไปทำกำไรใน 19771.11.2 พยายามสร้างเครือข่ายในประเทศสหรัฐอเมริกาตั้งแต่ช่วงทศวรรษ 1930, Juan Trippe มี coveted เส้นทางภายในประเทศ สำหรับน.แพนตลอดช่วงปลายทศวรรษ 1950 และช่วงต้นปี 1960s และ ในในกลางทศวรรษ 1970 สายการบินที่พยายามที่จะผสานกับอเมริกันแอร์ไลน์ อีสเทิร์นแอร์ไลน์ และสายการ บินโลกทรานส์ เป็นสายการบินคู่แข่งมั่นใจสภาว่า แพนกำลังจะใช้ของ clout เมือง monopolize เส้นทางอากาศสหรัฐฯ ทั้งหมด CAB ที่ปฏิเสธสิทธิสายการบินในการทำงานในสหรัฐอเมริกา อาจเนื่อง จากการเจริญเติบโตอินทรีย์หรือควบรวมกิจการกับสายการบินอื่นซ้ำ ๆ แพนกำลังยังคงผล บริษัทขนส่งที่อเมริกันทำเส้นทางระหว่างประเทศเท่านั้น (นอกเหนือจากฮาวายและอะแลสกา) ครั้งล่าสุดที่ Pan Am ได้รับอนุญาตให้ผสานกับสายการบินอื่นก่อนเสรีของอุตสาหกรรมสายการบินในสหรัฐอเมริกาในปี 1950 เมื่อใช้ผ่านสายการบินต่างประเทศอเมริกันนั้น ต่อเสรีของอุตสาหกรรมสายการบินสหรัฐอเมริกาในปี 1978 จำนวนที่เพิ่มขึ้นของผู้ประกอบการในประเทศสหรัฐอเมริกาเริ่มแข่งขันกับ Pan Am ในระดับสากล 1.11.2.1 สายการบินแห่งชาติ takeoverเพื่อที่จะได้รับเส้นทางบินในประเทศ Pan Am ภายใต้ประธานาธิบดี Seawell ได้ของตาบนสายการบินแห่งชาติ แพนเป็นแผลในสงครามประมูลกับ Lorenzo Frank การขึ้นราคาของหลักทรัพย์ของชาติอย่างมาก อย่างไรก็ตาม Pan Am ได้รับสิทธิ์ในการซื้อแห่งชาติในปี 1980 ในอะไรได้อธิบายไว้ว่าเป็น "รัฐของทศวรรษ" ซื้อของสายการบินแห่งชาติสำหรับ $437 ล้านเพิ่มเติมเป็นภาระ Pan Am ของงบดุล ซึ่งอยู่ภายใต้ต้องใช้จากเงินของโบ 747s ที่สั่งในกลาง 1960 ซื้อนี้ได้เล็กน้อยเพื่อปรับปรุง Pan Am ของแข่งขันตำแหน่งเกี่ยวกับ nimbler ต้น ทุนต่ำกว่าคู่แข่งในอุตสาหกรรม deregulated ของชาติเหนือใต้กระบวนการผลิตโครงสร้างให้พออาหารที่ Pan Am ของมหาสมุทรแอตแลนติก และ transpacific การเกตเวย์ในนิวยอร์กและลอสแอนเจลิสตามลำดับ สายการบินทั้งสองมี fleets เข้ากันไม่ได้ (นอกจากโบอิง 727) และวัฒนธรรมองค์กร (บางส่วนจากเดิมที่ถูกมองเห็น โดยพนักงานบางคนเป็นปานเป็นส่วนใหญ่ระดับภูมิภาค "backwoods" ผู้ขนส่งด้วยเส้นทางของลำตัวน้อย), และรวมถูกจัดการ โดยจัดการแพนมาที่ presided ผ่านการเพิ่มค่าแรงจาก harmonizing สเกลค่าจ้างของชาติกับ Pan Am ของ ไม่ดี แม้ว่ารายได้เพิ่มขึ้น 62% จากปีค.ศ. 1979 1980 เชื้อเพลิงต้นทุนจากการควบรวมกิจการเพิ่มขึ้น 157% ระหว่างสภาพภูมิอากาศเศรษฐกิจที่อ่อนแอ "เบ็ดเตล็ดค่าใช้จ่าย" เพิ่มขึ้น 74% ต่อไป1.11.3 กำจัดสินทรัพย์ไม่ใช่งานหลักและงาน cutbacks1980 หน้าไปเพียงใด และ worsened สถานการณ์ทางการเงินของสายการบิน Seawell เริ่มขาย Pan Am ของสินทรัพย์ไม่ใช่งานหลัก สินทรัพย์แรกที่จะขายออกได้ดอกเบี้ย 50% ของสายการบินใน บริษัทเจ็ทฟอลคอนในเดือนสิงหาคม ภายหลังในเดือนพฤศจิกายน Pan Am ขายอาคารกำลังแพนไปยัง บริษัทประกันชีวิตนครหลวงสำหรับ $400 ล้านบาท ในเดือนกันยายนปี 1981 แพนกำลังขายออกจากห่วงโซ่ของโรงแรมอินเตอร์คอนติเนนตัล ก่อนปิดธุรกรรมนี้ Seawell ถูกแทนที่ โดย Acker เอ็ดเวิร์ด C. อากาศฟลอริด้าผู้ก่อตั้ง และอดีตประธานาธิบดี ตลอดจนบริหารนานาชาติ Braniff อดีต มูลค่าการขายรวมของเชนอินเตอร์คอนติเนนตัลและเดิมพัน Corp เจ็ทฟอลคอนถูก 500 ล้าน ดอลลาร์Acker ตามโปรแกรมการขายทิ้งสินทรัพย์เขาได้สืบทอดมาจากรุ่นก่อนของเขากับ cutbacks ปฏิบัติ โดดเด่นที่สุดในหมู่เหล่านี้ถูก discontinuation บริการตลอดโลก 31 ตุลาคม 1982 เมื่อ Pan Am ได้หยุดบินระหว่างเดลลี กรุงเทพมหานคร และ Hong Kong เนื่องจาก unprofitability ของภาค ให้ เพิ่มเติมรองรับฤดูกาลของฤดูใบไม้ผลิ/ฤดูร้อน 1983 สายการบินยังได้รับเครื่องบินโดยสารโบอิง 747-200B สามจากบินเสือ ที่สี่ของ Pan Am ของ freighters 747-100 กลับ1.11.4 ปรับโครงสร้างกองเรือแม้ มี Pan Am ของล่อแหลมเศรษฐกิจ ในช่วงฤดูร้อนของปี 1984, Acker ไปข้างหน้ากับใบสั่งใหม่แอร์บัส A300/A310/A320 กว้าง - และเครื่องบิน narrowbodied เทคโนโลยีขั้นสูงเครื่องบิน ซึ่ง operationally และประสิทธิภาพเหนือกว่า 747s และ 727s แพนกำลัง เหล่านี้ดำเนินการในเวลา มีวัตถุประสงค์เพื่อทำให้สายการบินแข่งขันกัน เริ่ม A300s เอี่ยมแทนอายุ 727s ในภายในเยอรมันบริการ (IGS) และคาริเบียนเครือข่ายในภายหลังปีเดียวกันในขณะที่ A310s ส่งมาใหม่แทนของ 747s บน slimmed ลงมหาสมุทรแอตแลนติกเครือข่ายต่อ ETOPS รับรอง (อนุมัติโดยรัฐบาลกลางบินบริหาร (ฟ้า) ของ transoceanic บินกับเครื่องบิน engined คู่) Pan Am ของตัดสินใจการจัดส่ง A320s และขายส่งตำแหน่งของ Braniff หมายความ ว่า ส่วนใหญ่ของลากสั้นสหรัฐอเมริกายุโรป และประเทศ mainline ป้อนเส้นทาง และส่วนใหญ่ของบริการของ IGS ต่อการบิน ด้วยเทคโนโลยีล้าสมัย 727s จนลูกของสายการบิน นี้ใส่นั้นเป็นรองทางการค้ากับคู่แข่งที่ดำเนินงานเครื่องบินทันสมัยกับอุทธรณ์ผู้โดยสารมากขึ้น ในเดือน 1984 กันยายน แพนอเมริกันโลกบินสร้างบริษัทโฮลดิ้งที่เรียกว่าแพนเป็น บริษัทถือว่าเป็นเจ้าของและควบคุมของสายการบินและส่วนบริการ1.11.5 ขายฝ่ายแปซิฟิกกำหนดของสายการบินรัฐเลวร้าย ในเดือน 1985 เมษายน Acker ขาย Pan Am ของทั้งแปซิฟิกส่วน ซึ่งประกอบด้วย 25% ของระบบของกระบวนการผลิตทั้งหมด United Airlines สำหรับ $750 ล้านบาท ขายนี้ยังเปิดใช้งานแพนอยู่กับปัญหาความไม่เข้ากันกองเรือที่เกี่ยวข้องกับสายการบินแห่งชาติมาก่อนหน้านี้เป็นรวม Pan Am ของคิดและขับเคลื่อน JT9D วิทนีย์ 747SPs การขับเคลื่อน Rolls-Royce RB211 L-1011s และการขับเคลื่อนทั่วไปไฟฟ้า CF6 DC-10s มาจากชาติ ซึ่งถูกโอนย้ายไปที่สหรัฐพร้อมกับเส้นทางแปซิฟิก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

1.11 ชะลอตัว
1.11.1 ออกมาเสียจากวิกฤตการณ์น้ำมัน 1973
แพนได้ลงทุนในกองเรือขนาดใหญ่ของยุค 747 โบอิ้งใหม่ในความคาดหวังที่ต้องการสำหรับการเดินทางทางอากาศจะยังคงเพิ่มขึ้น กรณีนี้ไม่ได้เป็นการเปิดตัวพร้อมกันเป็นจำนวนมากของเครื่องบินเหล่านี้มีความจุสูงโดยแพนและคู่แข่งหลักใกล้เคียงกับการชะลอตัวของเศรษฐกิจ ความต้องการที่ลดลงสำหรับการเดินทางทางอากาศต่อไปนี้ 1973 สถานการณ์น้ำมันทำให้ปัญหาล้นอุตสาหกรรมสายการบินที่เลวร้ายออกจากแพนที่มีค่าใช้จ่ายสูงและค่าใช้จ่ายคงที่เป็นผลมาจากการกระจายอำนาจโครงสร้างพื้นฐานขนาดใหญ่ในตำแหน่งที่เปราะบาง นอกจากนี้ราคาน้ำมันที่สูงและจำนวนมากที่มีอายุมากกว่าน้ำมันเชื้อเพลิงที่มีประสิทธิภาพน้อยกว่าเครื่องบิน narrowbodied ในกองทัพเรือที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญของค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานของสายการบิน เส้นทางแห่งชาติรางวัลสายการบินอื่น ๆ เช่นกรณี Transpacific เส้นทางต่อการลดจำนวนของผู้โดยสารการบินแพนแอดำเนินการเช่นเดียวกับอัตรากำไรของ.
เมื่อวันที่ 23 กันยายน 1974, กลุ่มของพนักงานแพนตีพิมพ์โฆษณาในหนังสือพิมพ์นิวยอร์ก ไทม์สที่จะลงทะเบียนความขัดแย้งของพวกเขามากกว่านโยบายของรัฐบาลกลางที่พวกเขารู้สึกว่าถูกทำร้ายทางการเงินของนายจ้าง โฆษณาอ้างถึงความแตกต่างในค่าเชื่อมโยงไปถึงสนามบินเช่นแพนจ่าย $ 4200 ที่จะลงจอดเครื่องบินในซิดนีย์ในขณะที่ผู้ให้บริการออสเตรเลียแควนตัสจ่ายเพียง $ 178 ถึงที่ดินเจ็ทใน Los Angeles โฆษณายังเกี่ยงว่าสหรัฐอเมริกาไปรษณีย์บริการจ่ายสายการบินต่างประเทศห้าครั้งมากพอที่จะทำให้เราส่งในการเปรียบเทียบกับแพน ในที่สุดการโฆษณาถามว่าทำไมธนาคารเพื่อการส่งออกและนำเข้าแห่งประเทศสหรัฐอเมริกายืมเงินไปยังประเทศญี่ปุ่น, ฝรั่งเศส, และซาอุดีอาระเบียอัตราดอกเบี้ย 6% ในขณะที่แพนจ่าย 12%.
โดยในช่วงกลางทศวรรษ 1970- แพนได้ racked ขึ้น $ 364,000,000 ของ ขาดทุนสะสมเป็นระยะเวลากว่า 10 ปีและหนี้เข้าหา $ 1000000000 นี้ขู่ว่าสายการบินที่มีการล้มละลาย อเมริกันแอร์ไลน์อดีตรองประธานฝ่ายปฏิบัติการ, วิลเลี่ยมตัน Seawell ที่เข้ามาแทนที่ Najeeb Halaby เป็นประธานแพนแอมในปี 1972 เริ่มตอบสนองการใช้กลยุทธ์ที่ว่าความตัดเครือข่ายโดย 25% อย่างเจ็บแสบแรงงาน 40,000 แข็งแกร่งขึ้น 30% รวมทั้งค่าจ้าง ตัดแนะนำเศรษฐกิจที่เข้มงวดและปรับเปลี่ยนเงื่อนไขหนี้นอกเหนือไปจากการลดขนาดของเรือเดินสมุทร มาตรการเหล่านี้ได้รับความช่วยเหลือโดยการใช้เครดิตภาษีการสูญเสียการเปิดใช้งานแพนแอมเพื่อหลีกเลี่ยงการล่มสลายทางการเงินและผลตอบแทนในการทำกำไรในปี 1977
1.11.2 ความพยายามที่จะสร้างเครือข่ายในประเทศสหรัฐอเมริกา
ตั้งแต่ช่วงทศวรรษที่ 1930 ฆ Trippe ได้โลภสำหรับเส้นทางภายในประเทศบินแพนแอม ตลอดช่วงปลายปี 1950 และ 1960 ในช่วงต้นเช่นเดียวกับในช่วงกลางปี ​​1970 สายการบินพยายามที่จะรวมกับอเมริกันแอร์ไลน์, สายตะวันออกและสายการบินทรานส์เวิลด์ ในฐานะที่เป็นสายการบินคู่แข่งเชื่อว่าการมีเพศสัมพันธ์ที่แพนจะใช้อิทธิพลทางการเมืองในการผูกขาดทุกเส้นทางอากาศสหรัฐ CAB ซ้ำปฏิเสธการอนุญาตสายการบินในการดำเนินงานในประเทศสหรัฐอเมริกาอย่างใดอย่างหนึ่งเป็นผลมาจากการเจริญเติบโตอินทรีย์หรือควบรวมกิจการกับสายการบินอื่น เป็นผลให้แพนยังคงเป็นผู้ให้บริการชาวอเมริกันในการดำเนินงานเส้นทางระหว่างประเทศเท่านั้น (นอกเหนือจากฮาวายและอลาสก้า) ครั้งสุดท้ายที่แพนได้รับอนุญาตให้ควบรวมกิจการกับสายการบินอื่นก่อนที่จะมีกฎระเบียบของอุตสาหกรรมสายการบินในประเทศสหรัฐอเมริกาในปี 1950 คือเมื่อมันเข้ามาในสายการบินอเมริกันในต่างประเทศ หลังจากที่กฎระเบียบอุตสาหกรรมการบินของสหรัฐในปี 1978 ตัวเลขการเติบโตของสหรัฐประกอบการในประเทศเริ่มการแข่งขันกับแพนในระดับสากล.
1.11.2.1 การปฏิวัติแห่งชาติสายการบิน
เพื่อที่จะได้รับเส้นทางภายในประเทศ, แพนภายใต้ประธาน Seawell ตั้งตากับสายการบินแห่งชาติ แพนแผลขึ้นในสงครามการเสนอราคากับแฟรงก์อเรนโซที่มากขึ้นราคาหุ้นแห่งชาติ แต่แพนได้รับอนุญาตให้ซื้อแห่งชาติในปี 1980 ในสิ่งที่ถูกเรียกว่า "รัฐประหารแห่งทศวรรษ." เข้าซื้อกิจการของสายการบินแห่งชาติเพื่อ $ 437,000,000 ภาระต่องบดุลแพนซึ่งมีอยู่แล้วภายใต้ความเครียดเป็นผลมาจากการจัดหาเงินทุนจำนวนมากของเครื่องบินโบอิ้ง 747 ที่ได้รับคำสั่งในช่วงกลางทศวรรษที่ 1960 ซื้อกิจการครั้งนี้ไม่น้อยที่จะปรับปรุงตำแหน่งในการแข่งขันแพนแอมในความสัมพันธ์กับ nimbler คู่แข่งต้นทุนต่ำในอุตสาหกรรม deregulated เป็นแห่งชาติทิศตะวันตกเฉียงใต้โครงสร้างเส้นทางให้อาหารไม่เพียงพอที่แพนของเกตเวย์ข้ามมหาสมุทรแอตแลนติกและ transpacific ใน New York และ Los Angeles ตามลำดับ นอกจากนี้ทั้งสองสายการบินที่มีฟลีตส์เข้ากันไม่ได้ (นอกเหนือจากโบอิ้ง 727) และวัฒนธรรมองค์กร (ส่วนหนึ่งเป็นผลของอดีตถูกมองว่าบางพนักงานแพนเป็นส่วนใหญ่ในภูมิภาค "ป่าดงดิบ" ผู้ให้บริการที่มีเส้นทางไม่กี่ลำ) และบูรณาการ ถูกจัดการได้ไม่ดีโดยผู้บริหารแพนซึ่งเป็นประธานการเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายแรงงานเป็นผลมาจากการจ่ายเงินให้สอดคล้องกันเครื่องชั่งน้ำหนักแห่งชาติกับแพนแอมของ แม้ว่ารายได้เพิ่มขึ้น 62% 1979-1980 ค่าใช้จ่ายน้ำมันเชื้อเพลิงจากการควบรวมกิจการเพิ่มขึ้น 157% ในช่วงภาวะเศรษฐกิจที่อ่อนแอ ต่อไป "ค่าใช้จ่ายเบ็ดเตล็ด" เพิ่มขึ้น 74%.
1.11.3 การกำจัดของสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักและการตัดทอนการดำเนินงาน
ในฐานะที่เป็นความก้าวหน้า 1980 และสถานการณ์ทางการเงินของสายการบินแย่ลง Seawell เริ่มขายแพนของสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก สินทรัพย์ครั้งแรกที่จะขายออกไปเป็นดอกเบี้ยที่ 50% ของสายการบินเจ็ทในฟอลคอนคอร์ปอเรชั่นในเดือนสิงหาคม ต่อมาในเดือนพฤศจิกายนแพนขายแพนอาคาร บริษัท ประกันชีวิตนครหลวงสำหรับ $ 400,000,000 ในกันยายน 1981 แพนขายห่วงโซ่ของโรงแรม InterContinental ก่อนการทำธุรกรรมนี้ปิด Seawell ถูกแทนที่โดยซีเอ็ดเวิร์ด Acker ผู้ก่อตั้งแอร์ฟลอริด้าและอดีตประธานาธิบดีเช่นเดียวกับบรานิฟฟ์อดีตผู้บริหารระหว่างประเทศ มูลค่าการขายรวมของห่วงโซ่ InterContinental และสัดส่วนการถือหุ้นเหยี่ยวเจ็ทคอร์ปเป็น $ 500,000,000.
Acker ติดตามโปรแกรมกำจัดสินทรัพย์ที่เขาได้รับมรดกมาจากบรรพบุรุษของเขาที่มีการตัดทอนการดำเนินงาน ที่โดดเด่นที่สุดในกลุ่มนี้คือความสามัคคีของรอบการให้บริการโลกจาก 31 ตุลาคม 1982 เมื่อแพนหยุดบินระหว่างนิวเดลี, กรุงเทพฯและฮ่องกงเนื่องจาก unprofitability ภาค เพื่อให้ความจุที่นั่งเพิ่มเติมสำหรับฤดูกาล 1983 ฤดูใบไม้ผลิ / ฤดูร้อน, สายการบินยังได้รับสามโบอิ้งเครื่องบินโดยสาร 747-200B จาก Flying Tigers ที่เอาสี่ของแพน 747-100 ลำในทางกลับกัน. 1.11.4 การปรับโครงสร้างอย่างรวดเร็วแม้จะมีการบินแพนแอมของล่อแหลม สถานการณ์ทางการเงินในช่วงฤดูร้อนของปี 1984 Acker เดินไปข้างหน้าด้วยการสั่งซื้อเครื่องบินแอร์บัส A300 ใหม่ / A310 / A320 กว้างและอากาศยาน narrowbodied เครื่องบินเหล่านี้เทคโนโลยีขั้นสูงซึ่งเป็นเศรษฐกิจและการดำเนินงานที่ดีกว่ายุค 747 และยุค 727 แพนดำเนินการในเวลาที่มีเจตนาที่จะทำให้สายการบินมีการแข่งขันมากขึ้น แบรนด์ใหม่ A300s เริ่มเปลี่ยนยุค 727 ริ้วรอยบนบริการเยอรมันภายใน (IGS) และเครือข่ายแคริบเบียนต่อมาในปีเดียวกันต่อมาในขณะที่การจัดส่งใหม่ A310s แทนที่บางส่วนของยุค 747 บนเครือข่ายข้ามมหาสมุทรแอตแลนติก slimmed ลงต่อไปนี้รับรอง ETOPS (ได้รับการอนุมัติโดยการบริหารการบินแห่งชาติ (FAA) ของการบินข้ามมหาสมุทรกับเครื่องบินสองเครื่องยนต์) ตัดสินใจบินแพนแอมที่จะไม่รับมอบเครื่องบินแบบ A320 จะขายตำแหน่งการส่งมอบให้กับบรานิฟฟ์นั่นหมายความว่าส่วนใหญ่ของระยะสั้นของประเทศสหรัฐอเมริกาและยุโรปเส้นทางป้อนฉีดเช่นเดียวกับส่วนใหญ่ของการบริการ IGS ของตนอย่างต่อเนื่องที่จะบินด้วยเทคโนโลยี ยุค 727 ล้าสมัยจนตายของสายการบิน นี้วางไว้ที่เสียเปรียบในเชิงพาณิชย์กับคู่แข่งปฏิบัติการอากาศยานรัฐของศิลปะกับการดึงดูดผู้โดยสารมากขึ้น ในกันยายน 1984 แพนอเมริกันแอร์เวย์โลกสร้าง บริษัท โฮลดิ้งที่เรียกว่าแพนคอร์ปอเรชั่นที่จะถือว่าเป็นเจ้าของและการควบคุมของสายการบินและส่วนบริการ. 1.11.5 การขายของแผนกแปซิฟิกได้รับสภาพที่เลวร้ายของสายการบินในเดือนเมษายนปี 1985 Acker จำหน่ายได้แล้วทั้งหมดของแพน กองแปซิฟิกซึ่งประกอบไปด้วย 25% ของระบบตลอดเส้นทางของตนเพื่อให้สายการบินยูไนเต็ดสำหรับ $ 750,000,000 ขายนอกจากนี้ยังเปิดใช้งานแพนแอมในการแก้ไขปัญหาความไม่ลงรอยกันเรือเดินสมุทรที่เกี่ยวข้องกับการเข้าซื้อกิจการก่อนหน้าของสายการบินแห่งชาติในขณะที่มันรวมแพนของ Pratt & Whitney JT9D ขับเคลื่อน 747SPs มัน Rolls-Royce RB211 ขับเคลื่อน L-1011s และ General Electric CF6 ขับเคลื่อนซี -10s สืบทอดมาจากแห่งชาติซึ่งถูกโอนไปยังประเทศพร้อมกับเส้นทางแปซิฟิก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สำหรับผลกระทบจากวิกฤตเศรษฐกิจโลก
1.11.1 1973
กระทะน้ำมันก็มีการลงทุนในกองเรือขนาดใหญ่ของโบอิ้งใหม่ 747s ในความคาดหวังว่าอุปสงค์การเดินทางทางอากาศจะเพิ่มขึ้น กรณีนี้ไม่ได้เป็นพร้อมกันเปิดเป็นจำนวนมากของเหล่านี้ผลิตภัณฑ์อากาศยานโดยแพนแอม และคู่แข่งหลักสอดคล้องกับการชะลอตัวของเศรษฐกิจลดความต้องการสำหรับการเดินทางทางอากาศต่อไปนี้ 2516 วิกฤตการณ์น้ำมัน ทำให้ปัญหาล้นสายการบินอุตสาหกรรมแย่ออกจากกระทะก็มีโสหุ้ยสูงและต้นทุนคงที่ เป็นผลจากการกระจายโครงสร้างพื้นฐานมีขนาดใหญ่อยู่ในตำแหน่งที่มีช่องโหว่ นอกจากนี้ ราคาน้ำมันเชื้อเพลิงเจ็ทสูงและจำนวนมากของเก่าเชื้อเพลิงน้อยลง narrowbodied เครื่องบินในฝูงบินของสายการบินที่เพิ่มขึ้นค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน รางวัลเส้นทางของสายการบินอื่น เช่น กรณีเส้นทางควบคุม ลดจำนวนผู้โดยสารแพนแอม ดำเนินการต่อไป เช่นเดียวกับความกําไร .
ที่ 23 กันยายน พ.ศ. 2517 ,กลุ่มของแพนเป็นคนเผยแพร่โฆษณาในหนังสือพิมพ์นิวยอร์กไทม์สได้ลงทะเบียนความขัดแย้งของนโยบายรัฐบาลซึ่งพวกเขารู้สึกว่าได้ทำร้ายชีวิตทางการเงินของนายจ้างของพวกเขา โฆษณาอ้างถึงความขัดแย้งในค่าธรรมเนียมลงจอดสนามบิน เช่น แพนจะจ่าย $ 200 ให้ที่ดินเครื่องบินในซิดนีย์ , ออสเตรเลีย ในขณะที่ผู้ให้บริการ , แควนตัส , จ่ายเพียง $ 178 จอดเครื่องบินใน Los Angelesโฆษณายังเกี่ยงว่าสหรัฐอเมริกาไปรษณีย์บริการสายการบินต่างชาติจ่ายห้าเท่าถือจดหมายสหรัฐในการเปรียบเทียบกับ แพน เป็น ในที่สุด , โฆษณาถามทำไมการส่งออกและนำเข้าธนาคารของสหรัฐอเมริกา ยืมเงินไปญี่ปุ่น ฝรั่งเศส และประเทศซาอุดีอาระเบียในอัตราดอกเบี้ย 6 % ขณะที่แพนกำลังจ่าย 12%
โดย 1970 ,แพนก็มี racked ขึ้น $ 364 ล้านบาท ขาดทุนสะสมกว่า 10 ปี และหนี้ก็ $ 1 พันล้าน นี้ขู่สายการบินล้มละลาย อดีตสายการบิน อเมริกัน รองประธานฝ่ายปฏิบัติการ วิลเลี่ยม ต. seawell ซึ่งแทนที่ najeeb halaby เป็นแพนเป็นประธานในปี 1972 เริ่มการตอบสนองกลยุทธ์ที่ entailed ตัดเครือข่ายโดย 25% เจ็บแสบที่ 40000 พนักงาน strong 30% รวมทั้งตัดค่าจ้าง การแนะนำประเทศที่เข้มงวดและปรับเปลี่ยนเงื่อนไขหนี้สิน นอกจากลดขนาดกองเรือ มาตรการเหล่านี้ ช่วยโดยการใช้เครดิตภาษีทำให้แพนแอม เพื่อหลีกเลี่ยงการสูญเสียการล่มสลายทางการเงินและกลับไปทำกำไรในปี 1977 .
1.11.2 ความพยายามที่จะสร้างเครือข่ายภายในประเทศสหรัฐอเมริกา
ตั้งแต่ช่วงทศวรรษที่ 1930 ,จวน คนเดินทาง มีเส้นทางในประเทศโลภสำหรับกระทะเป็น ตลอดปลายปี 1950 และต้นทศวรรษ 1960 รวมทั้งใน 1970 , สายการบินพยายามที่จะผสานกับสายการบิน , สาย ลมตะวันออกและโลกทรานส์สายการบิน เป็นสายการบินคู่แข่งเชื่อว่ารัฐสภาว่าแพนกำลังจะใช้ clout ทางการเมืองที่จะผูกขาดทั้งหมดสหรัฐอากาศเส้นทางรถซ้ำปฏิเสธสายการบินอนุญาตให้ผ่าตัดภายในสหรัฐอเมริกา ไม่ว่าจะเป็นผลของการเจริญเติบโตอินทรีย์หรือการควบรวมกิจการกับสายการบินอื่น ผลที่ตามมา แพนก็ยังคงเป็นผู้ให้บริการอเมริกันปฏิบัติการระหว่างประเทศเส้นทางเท่านั้น ( นอกเหนือจากฮาวายและอลาสก้า )ครั้งสุดท้ายที่ แพน ฉันได้รับอนุญาตที่จะผสานกับสายการบินอื่นก่อนที่จะกฎระเบียบของอุตสาหกรรมสายการบินในประเทศสหรัฐอเมริกาคือในปี 1950 เมื่อมันยึดสายการบินต่างประเทศ ต่อไปนี้เป็นสายการบินสหรัฐอุตสาหกรรมขยายตัวในปี 1978 , ตัวเลขการเติบโตของผู้ประกอบการในประเทศสหรัฐฯ เริ่มแข่งกับแพน เป็นสากล

1.11.2.1 สายการบินแห่งชาติ ครอบครองเพื่อหาเส้นทางในประเทศ , Pan Am ภายใต้ประธานาธิบดี seawell ตั้งตาที่มีต่อสายการบินแห่งชาติ แพนเป็นแผลขึ้นในสงครามการเสนอราคากับแฟรงค์ ลอเรนโซ ซึ่งยิ่งเพิ่มราคาของหุ้นของประเทศ แต่แพนกำลังได้รับอนุญาตให้ซื้อแห่งชาติในปี 1980 ในสิ่งที่ถูกอธิบายว่า " รัฐประหารของทศวรรษ" การซื้อกิจการของสายการบินแห่งชาติสำหรับ $ 437 ล้านเพิ่มเติมแล้ งบดุลของแพนแอมซึ่งอยู่ภายใต้ความเครียดที่เป็นผลจากเงินทุนจำนวนมากของโบอิ้ง 747s ที่สั่งในช่วงกลางทศวรรษที่ 1960 . โดยทำเพียงเล็กน้อยเพื่อปรับปรุงการแข่งขันแพนแอม nimbler ตำแหน่งในความสัมพันธ์ ,ต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งในอุตสาหกรรม โดยเป็นชาติเส้นทางเหนือใต้โครงสร้างให้เลี้ยงไม่เพียงพอที่แพนเป็นมหาสมุทรแอตแลนติกในเอกสารและตัวในนิวยอร์กและลอสแอนเจลิส ตามลำดับ นอกจากนี้สายการบินทั้งคู่เข้ากันไม่ได้ยาน ( นอกจากโบอิ้ง 727 ) วัฒนธรรมองค์กร ( ส่วนหนึ่งเป็นผลของอดีตถูกรับรู้โดยแพนแอม พนักงานส่วนใหญ่เป็นระดับภูมิภาค " บ้านนอก " ผู้ให้บริการเส้นทางรถน้อย ) และการบูรณาการ คือ จัดการได้ไม่ดี โดยแพนแอม การจัดการที่เป็นประธานการเพิ่มขึ้นของต้นทุนแรงงานเป็น ผลของการประสานเสียงแบบจ่ายแห่งชาติกับ Pan Am .แม้ว่ารายได้เพิ่มขึ้น 62% จากปี 1979 ถึง 1980 , เชื้อเพลิงต้นทุนจากการควบรวมกิจการเพิ่มขึ้น 157 ล้านบาทในช่วงภาวะเศรษฐกิจที่อ่อนแอ " ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม " เบ็ดเตล็ดเพิ่มขึ้น 74% .
1.11.3 ทิ้งหลักไม่ใช่ทรัพย์สินและตัดทอนงาน
เป็น 1980 ก้าวหน้าและสถานการณ์ทางการเงินของสายการบินที่ทรุดลง seawell เริ่มขายสินทรัพย์หลัก แพนก็ไม่สินทรัพย์เพื่อขายเป็น 50 % ดอกเบี้ยในบริษัทสายการบินเจ็ทฟอลคอนในเดือนสิงหาคม ต่อมาในเดือนพฤศจิกายน แพนก็ขายตึกแพนเป็นบริษัทประกันชีวิตนครหลวงสำหรับ $ 400 ล้าน ในกันยายน 1981 แพนแอม ขายปิดของโรงแรมโซ่ ก่อนที่รายการนี้จะปิด seawell ถูกแทนที่โดย เอ็ดเวิร์ด แอคเกอร์ ,อากาศที่ฟลอริดา ผู้ก่อตั้ง และอดีตประธานาธิบดีเป็นอดีตแบรนิฟ อินเตอร์เนชั่นแนล ผู้บริหาร ขายรวมมูลค่าของห่วงโซ่ Intercontinental และเหยี่ยวเจ็ท คอร์ป ถือหุ้นเป็น $ 500 ล้าน
แอคเกอร์ติดตามการกำจัดสินทรัพย์โปรแกรมที่เขาได้รับการถ่ายทอดจากบรรพบุรุษของเขาด้วย โดยการโดดเด่นที่สุดในหมู่เหล่านี้คือการรอบโลกบริการจาก 31 ตุลาคม 1982 เมื่อแพนก็หยุดบินระหว่างนิวเดลี กรุงเทพฯ และฮ่องกง เนื่องจากภาคของการทํากําไรที่ไม่ใช่ . เพื่อให้ความจุที่นั่งที่เพิ่มขึ้นของ 1983 ฤดูใบไม้ผลิ / ฤดูร้อน สายการบินยังได้รับสามเครื่องบินโดยสารโบอิ้ง 747-200b จากเสือบินที่เอาสี่ของกระทะเป็น 747 – 100 ตามกลับมา


1.11.4 กองทัพเรือปรับโครงสร้าง
แม้จะแพนก็ล่อแหลมสถานการณ์ทางการเงินในช่วงฤดูร้อนของปี 1984 แอคเกอร์ไปสั่งซื้อเครื่องบินแอร์บัส เอ 300 / a310 / A320 ที่กว้างและ narrowbodied ใหม่ เหล่านี้มีขั้นสูงอากาศยานซึ่งมีเศรษฐกิจดี ดีกว่าไป 747s 727s แพนแอมและดำเนินการในเวลามีวัตถุประสงค์เพื่อให้สายการบินที่แข่งขันได้มากขึ้นแบรนด์ใหม่เริ่ม a300s แทนอายุ 727s บนภายในเยอรมันบริการ ( igs ) และเครือข่ายแคริบเบียนต่อมาในปีเดียวกัน ขณะที่ต่อมาส่งใหม่ a310s แทนที่บางส่วนของ 747s บน slimmed ลงมหาสมุทรแอตแลนติกเครือข่ายต่อไปนี้ etops ( อนุมัติการรับรองโดยสำนักงานบริหารการบินแห่งชาติ ( FAA ) ซึ่งข้ามมหาสมุทรบินกับเครื่องบินเครื่องยนต์คู่ )แพน ก็ตัดสินใจที่จะไม่ส่งของ A320s และขายส่งตำแหน่งของแบรนิฟหมายความว่าส่วนใหญ่ของสั้นลากสหรัฐภายในประเทศและยุโรปป้อนเส้นทางฉีดเช่นเดียวกับส่วนใหญ่ของ igs บริการอย่างต่อเนื่องเพื่อที่จะบินกับเทคโนโลยีล้าสมัย 727s จนถึงอนิจกรรมของสายการบินนี้ใส่ในโฆษณาข้อเสียเปรียบกับคู่ปรับของปฏิบัติการเครื่องบินที่มีผู้โดยสารร้องเรียนมากขึ้น ในเดือนกันยายน 2527 แพนอเมริกันแอร์เวย์สร้างโลกบริษัทที่เรียกว่าบริษัทแพนก็ถือว่าเป็นเจ้าของและการควบคุมของสายการบินและบริการ กองขายกองแปซิฟิก 1.11.5 .

ให้ของสายการบินสภาพเลวร้าย ในเดือนเมษายนปี 1985แอคเกอร์ขายกระทะเป็นทั้งแปซิฟิก ดิวิชั่น ซึ่งจำนวน 25% ของระบบเส้นทางของมันทั้งหมดเพื่อให้สายการบินสำหรับ $ 750 ล้าน ขาย ทั้งยังทำให้แพนแอม ที่อยู่กองกันปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเข้าซื้อกิจการของสายการบินแห่งชาติก่อนหน้านี้มันรวมกระทะเป็นแพรตต์&วิทนีย์ jt9d 747sps พลังงานรวมอุปกรณ์ของ Rolls Royce และขับเคลื่อน l-1011s f56 ทั่วไปไฟฟ้าขับเคลื่อน dc-10s สืบทอดจาก แห่งชาติ ที่ถูกย้ายไปสหรัฐพร้อมกับ
เส้นทางแปซิฟิก