HIROSHIMA, Japan— In his 26 years w

HIROSHIMA, Japan— In his 26 years with the Toyo Kogyo Company, Mitsuji Muraoka has been an accountant, a plant designer, an efficiency watchdog, a materials-handling specialist and a computer systems manager.

The zigzagging career that Mr. Muraoka, a 50-year-old division manager, has experienced at Toyo Kogyo, the producer of Mazda cars and Japan's third-largest auto maker, is not unusual in Japan.

A management employee in a large Japanese company will typically move into new jobs in different fields repeatedly during his career, at intervals ranging from two to seven years.

American and European corporations also have programs of job rotation to broaden the experience and training of their managers. But the Japanese-style shuffling of people into new disciplines every few years is a practice that is rare in Western corporations.

Recently, several management experts have singled out the system of job rotation in Japan as one of the distinctive features of Japanese management. It is a key reason, they say, why Japanese corporations are so often cohesive, smooth-working organizations. The benefits of frequent job rotation are said to include these:

- The development of broad-gauged generalists, in contrast to Westerners, who tend to be specialists in designated fields such as sales, legal affairs, engineering or accounting. In particular, the Japanese top executive is more likely to have experience in operations and manufacturing. In the United States, the lack of familiarity with the factory floor among senior executives is seen as a weakness.

- A close working association with many workers in a variety of areas. This, it is said, enhances communication and mutual understanding of the company's problems.

- Identification with the values of the corporation generally, rather than the values of a given specialty or profession.

- A reduced risk of losing skilled personnel. An unsatisfied Japanese worker, knowing that his position will change before long, is less likely to leave the company.

To some extent, frequent job rotation is both a reflection of Japanese culture and possible because of it. Historically, Japan has been a collectivist, group-oriented society. In feudal times, the group that gave one's life meaning and identity was the clan. Today, it is the corporation.

When one person meets another informally and asks what the second person does, the reply will be that he works for a certain company. No elaboration is given and none is expected. The important thing is the company; the position, whether janitor or president, is secondary. By contrast, Western corporate managers are specialists who can sell those skills to the company that will bid the most.

The permanent employment system in most large Japanese companies makes frequent job rotation possible. The Japanese worker does not have to rely on a specialty or profession for his livelihood. He can rely on the company for a job, whatever it is.

Given the very different cultural context in Japan, it is doubtful that the job-rotation system could be transplanted into American companies. Hiroshi Endo, director of personnel, education and training at Toyo Kogyo, says that frequent job rotation gives his company ''vitality and unity.''

Mr. Endo also suggests that many Western corporations would be well advised to move their management workers around more than they do. But, he adds, ''It cannot be done as drastically as in Japanese companies.''

After the oil embargo, Toyo Kogyo was in desperate shape because its rotary engine was a gas guzzler (about 10 miles per gallon), and buyers wanted fuel-efficient models. So it instituted some extraordinary job moves, such as sending thousands of white- and blue-collar workers out to sell cars door-to-door rather than lay them off.

This flexibility to deploy people in problem areas helped Toyo Kogyo greatly. In the 1981 fiscal year, ended Oct. 31, it produced more than 1.2 million vehicles, about double the 1975 total, and last year's sales and profit were at record levels. In addition, the number of vehicles produced per worker rose from about 19 in 1975 to 46 last year. System's Drawbacks

Of the several posts Mr. Muraoka has held since he graduated from Hiroshima University and joined Toyo Kogyo in 1956, he says that he most liked being head of the materials-handling department, from 1973 to 1976.

He says that his experience in other fields as he has progressed up the management ladder ''has been extremely valuable.'' But a drawback of frequent job rotation is that people are often moved before they have time to build up expertise in a field, or they are assigned a job in which lack of specialized training is a handicap.

Mr. Endo, the personnel director, who began as a blue-collar worker at Toyo Kogyo, concedes that there are certain drawbacks to Japanesestyle job rotation. Some areas where expertise is essential are excluded from the system, he said, including research and development, computers and even some advertising jobs.

But in the view of Mr. Endo and other Japanese executives, the overall effect of frequent job rotation is beneficial. ''My biggest headache,'' he said, ''is that senior managers do not want to give up some of their very capable staff members.''

Illustrations: Drawing

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ฮิโรชิมา ญี่ปุ่นปีที่ 26 ของเขากับ บริษัทโตโยโคเกียว Mitsuji Muraoka ได้ควบคุมการจัดซื้อ ออกแบบโรงงาน จ้องมีประสิทธิภาพ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการวัสดุ และการจัดการระบบคอมพิวเตอร์ งาน zigzagging ที่นาย Muraoka ผู้จัดการฝ่ายอายุ 50 ปี มีประสบการณ์ที่โตโยโคเกียว ผู้ผลิตของรถยนต์มาสด้าและเครื่องอัตโนมัติที่ใหญ่ที่สุดในสามของญี่ปุ่น เป็นเรื่องปกติในญี่ปุ่น พนักงานจัดการในบริษัทญี่ปุ่นขนาดใหญ่จะปกติย้ายไปงานใหม่ในฟิลด์ต่าง ๆ ซ้ำ ๆ ในช่วงอาชีพของเขา ในช่วงเวลาตั้งแต่ 2-7 ปี บริษัทอเมริกัน และยุโรปยังมีโปรแกรมของงานหมุนเพื่อขยายประสบการณ์และการฝึกอบรมของผู้บริหาร แต่ญี่ปุ่นสับคนเป็นสาขาใหม่ทุกปีจะเป็นการปฏิบัติที่หายากในบริษัทเวสเทิร์ ล่าสุด ผู้เชี่ยวชาญการจัดการต่าง ๆ ได้กลั่นกรองระบบหมุนงานในญี่ปุ่นเป็นหนึ่งในคุณลักษณะที่โดดเด่นของญี่ปุ่นจัดการ เป็นเหตุผลสำคัญ ว่า ทำไมบริษัทญี่ปุ่นคือ องค์กรนั้นมักจะควบ การทำ งานเรียบ ประโยชน์ของการหมุนงานบ่อยจะกล่าวรวมเหล่านี้: -การพัฒนากว้าง gauged generalists ตรงข้ามชาวตะวันตก ซึ่งมักจะเป็นผู้เชี่ยวชาญในกำหนดเช่นกฎหมาย ขายกิจการ วิศวกรรมศาสตร์ หรือการบัญชี โดยเฉพาะ บริหารโรงแรมยอดนิยมในญี่ปุ่นมีแนวโน้มที่จะมีประสบการณ์ในการดำเนินงานและการผลิต ในสหรัฐอเมริกา ไม่คุ้นเคยกับโรงงานจากผู้บริหารระดับสูงจะเห็นเป็นจุดอ่อน -ปิดทำงานเชื่อมโยงกับงานในหลายพื้นที่ นี้ กล่าว ช่วยเพิ่มความเข้าใจและการสื่อสารและปัญหาของบริษัท -ระบุ ด้วยค่าของบริษัททั่วไป แทนค่ากำหนดพิเศษหรืออาชีพ -ลดความเสี่ยงของการสูญเสียบุคลากรที่มีทักษะการ ความไม่พอใจญี่ปุ่นผู้ปฏิบัติงาน รู้ว่า ตำแหน่งของเขาจะเปลี่ยนแปลงก่อนที่จะลอง จะน้อยจะออกจากบริษัท บ้าง หมุนงานบ่อยมีทั้งเป็นภาพสะท้อนของวัฒนธรรมญี่ปุ่นและสุดจะ ประวัติ ญี่ปุ่นแล้ว collectivist เน้นกลุ่มสังคม ในยุคศักดินา กลุ่มที่ให้ความหมายของชีวิตและตัวตนของถูกตระกูล วันนี้ เป็นบริษัท เมื่อคนตรงอีกอย่าง และคนที่สองไม่ถาม การตอบจะเป็นว่า เขาทำงานกับบริษัท ทุก ๆ ไม่ได้ และไม่ได้คาดคิด สิ่งสำคัญคือ บริษัท ตำแหน่ง janitor หรือประธาน ว่ารอง โดยคมชัด ผู้จัดการบริษัทเวสเทิร์นเป็นผู้เชี่ยวชาญที่สามารถขายทักษะเหล่านั้นไปยังบริษัทที่จะเสนอราคามากสุด ระบบจ้างงานแบบถาวรในบริษัทญี่ปุ่นที่ใหญ่ที่สุดทำให้หมุนงานบ่อย ๆ ได้ ผู้ปฏิบัติงานญี่ปุ่นไม่ได้ใช้พิเศษหรืออาชีพการดำรงชีวิตของเขา เขาสามารถพึ่งพาบริษัทงาน สิ่งนั้น กำหนดบริบททางวัฒนธรรมแตกต่างกันมากในประเทศญี่ปุ่น ได้หนี้สงสัยสูญที่ได้ transplanted ระบบงานหมุนเข้าไปในบริษัทอเมริกัน Hiroshi Endo ผู้อำนวยการฝ่ายบุคลากร การศึกษา และการฝึกอบรมที่โตโยโคเกียว ว่า ที่ หมุนงานบ่อยช่วยให้บริษัทของเขา ''พลังและความสามัคคี '' นาย Endo ยังชี้ให้เห็นว่า บริษัทในตะวันตกจะดีจะแจ้งการย้ายแรงงานของพวกเขาจัดการสถานมากกว่าที่พวกเขาทำ แต่ เขาเพิ่ม, '' ไม่สามารถทำได้อย่างรวดเร็วในบริษัทญี่ปุ่นได้ '' หลังจากน้ำมัน embargo โตโยโคเกียวได้รูปหมดหวังเนื่องจากเป็นเครื่องยนต์โรตารี่คือ guzzler ก๊าซ (ประมาณ 10 ไมล์ต่อแกลลอน), และผู้ซื้อต้องการรุ่น fuel-efficient ดังนั้นโลก บางงานพิเศษย้าย เช่นส่งพันขาว - และ blue - collar คนออกไปขายรถยนต์ผ่าน แทนที่ลอยไป ความยืดหยุ่นนี้ไปปรับใช้ในพื้นที่ปัญหาช่วยโตโยโคเกียวมาก ในปีงบประมาณปี 1981 สิ้นสุด 31 ตุลาคม ผลิตยานพาหนะมากกว่า 1.2 ล้าน เกี่ยวกับคู่ 1975 รวม และขายปีและกำไรอยู่ในระดับระเบียน นอกจากนี้ จำนวนยานพาหนะผลิตต่อกุหลาบจากประมาณ 19 สำหรับผู้ปฏิบัติงานใน 1975-46 ปี ข้อเสียของระบบ การโพสต์หลายนาย Muraoka ได้จัดขึ้นเนื่องจากที่เขาจบศึกษาจากมหาวิทยาลัยฮิโรชิ และโตโยโคเกียวได้เข้าร่วมในปี 1956 เขากล่าวว่า เขามากที่สุดชอบเป็นหัวหน้าภาคการจัดการวัสดุ จาก 1973 ถึง 1976 เขากล่าวว่า ประสบการณ์ในเขตข้อมูลอื่นเขามีความก้าวหน้าขึ้นบันไดจัดการ ''แล้วมีคุณค่ามาก '' แต่คืนเงินหมุนงานบ่อยเป็นว่า คนมักจะย้ายก่อนที่พวกเขามีเวลาที่จะสร้างความเชี่ยวชาญในเขต หรือให้มีกำหนดงานที่ขาดการอบรมมีต่อ นาย Endo ผู้อำนวยการบุคลากร ผู้เริ่มต้นเป็นผู้ปฏิบัติงาน blue-collar ที่โตโยโคเกียว concedes ว่า มีข้อเสียบางอย่างเพื่อหมุนงาน Japanesestyle บางพื้นที่ที่ความเชี่ยวชาญเป็นสิ่งสำคัญแยกออกจากระบบ เขากล่าวว่า วิจัย และพัฒนา คอมพิวเตอร์ และงานโฆษณาบาง แต่ในมุมมองของนาย Endo และอื่น ๆ ผู้บริหารญี่ปุ่น ผลรวมของการหมุนงานบ่อยจะเป็นประโยชน์ นิ้วของฉันที่ใหญ่ที่สุดปวดหัว เขากล่าวว่า, ''ได้ที่ผู้จัดการอาวุโสไม่ต้องการให้ค่าของพนักงานของพวกเขาดี '' ภาพประกอบ: รูปวาด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ฮิโรชิมา , ญี่ปุ่น - ในวัย 26 ปี กับ บริษัท โตโย โคเกียว บริษัท mitsuji มุราโอกะมีนักบัญชี , ออกแบบโรงงาน , ประสิทธิภาพสุนัขเฝ้าบ้าน , ขนถ่ายวัสดุ ผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการระบบคอมพิวเตอร์

zigzagging อาชีพที่ท่านมุราโอกะ , อายุ 50 ปี ผู้จัดการฝ่าย ได้มีประสบการณ์ที่โตโย โคเกียว , ผู้ผลิตของมาสด้า รถยนต์และผู้ผลิตรถยนต์ที่ใหญ่เป็นอันดับสามของญี่ปุ่น ,เป็นเรื่องปกติในญี่ปุ่น

การจัดการพนักงานในบริษัทขนาดใหญ่ของญี่ปุ่นมักจะย้ายงานใหม่ในเขตข้อมูลต่าง ๆในอาชีพของเขา ในช่วงเวลาตั้งแต่ 2 ถึง 7 ปี

ของสหรัฐอเมริกาและยุโรป บริษัทยังมีโปรแกรมของงานหมุนเพื่อขยายประสบการณ์และการฝึกอบรมของพวกเขา ผู้จัดการแต่สไตล์ญี่ปุ่นสับคนเป็นวินัยใหม่ทุกๆ 2-3 ปี เป็นการปฏิบัติที่หายากใน บริษัท ตะวันตก

เมื่อเร็วๆ นี้ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการหลายมี singled out ระบบสับเปลี่ยนงานในญี่ปุ่นเป็นหนึ่งในคุณสมบัติที่โดดเด่นของผู้บริหารชาวญี่ปุ่น มันคือเหตุผลหลักที่พวกเขาพูด ทำไม บริษัท ญี่ปุ่นก็มักจะเหนียว องค์กรทำงานได้อย่างราบรื่นประโยชน์ของงานบ่อยการหมุนจะกล่าวรวมถึงเหล่านี้ :

-- การพัฒนาในวงกว้างกลับ generalists ในทางตรงกันข้ามชาวตะวันตกที่มักจะเป็นผู้เชี่ยวชาญในเขตข้อมูล เช่น ฝ่ายขาย , ฝ่ายกฎหมาย , วิศวกรรม หรือบัญชี โดยเฉพาะผู้บริหารสูงสุดของญี่ปุ่นมีแนวโน้มที่จะมีประสบการณ์ในการดำเนินงานและการผลิต ในสหรัฐอเมริกาไม่มีความคุ้นเคยกับพื้นโรงงานของผู้บริหารอาวุโสถูกมองว่าเป็นจุดอ่อน

- สมาคมทำงานใกล้ชิดกับคนงานมากมายในหลากหลายพื้นที่ นี้ มันบอกว่าช่วยเพิ่มการสื่อสารและความเข้าใจร่วมกันของปัญหาของ บริษัท ฯ

-- ข้อมูลที่มีค่าของ บริษัท โดยทั่วไปมากกว่าค่ากำหนดพิเศษหรือวิชาชีพ

- ช่วยลดความเสี่ยงของการสูญเสียบุคลากรที่มีทักษะ คนงานญี่ปุ่นไม่พอใจ รู้ว่า ตำแหน่งจะเปลี่ยนไปไม่นาน มีโอกาสน้อยที่จะออกจากบริษัท

มีขอบเขตงานบ่อยหมุนเป็นทั้งภาพสะท้อนของวัฒนธรรมญี่ปุ่นและเป็นไปได้ เพราะมัน ในอดีตประเทศญี่ปุ่นมี collectivist สังคมที่มุ่งเน้นกลุ่ม ในระบบศักดินาครั้งกลุ่มที่ให้ชีวิตหนึ่งของความหมายและเอกลักษณ์ของตระกูล วันนี้ มันคือ บริษัท

เมื่อคนหนึ่งตรงอื่นก็ได้ และถามว่าบุคคลที่สองไม่ ตอบ จะว่าเค้าทำงานที่บริษัทหนึ่ง ไม่มีคู่มือให้และไม่มีใครคาดว่า สิ่งที่สำคัญ คือ บริษัท ตำแหน่ง ไม่ว่าจะเป็นภารโรง หรือท่านประธาน , รอง โดยความคมชัดผู้จัดการของ บริษัท ตะวันตกเป็นผู้เชี่ยวชาญที่สามารถขายทักษะเหล่านั้น บริษัท ที่เสนอมากที่สุด

ระบบการจ้างงานถาวรใน บริษัท ญี่ปุ่นที่ใหญ่ที่สุดที่ทำให้การหมุนเวียนงานบ่อยที่สุด คนงานญี่ปุ่นไม่ต้องอาศัยความสามารถพิเศษหรืออาชีพเพื่อการดำรงชีวิตของเขา เขาสามารถพึ่งพา บริษัท หางาน ไม่ว่าจะเป็น

ให้บริบททางวัฒนธรรมที่แตกต่างกันมากในญี่ปุ่น มันน่าสงสัยว่า ระบบการหมุนเวียนงาน อาจถูกย้ายเข้าไปในบริษัทอเมริกัน ฮิโรชิ เอนโด ผู้อำนวยการด้านการศึกษาและการฝึกอบรมที่ โตโย โคเกียว บอกว่างานบ่อย ๆให้ 'vitality หมุนบริษัทของเขา ' ความสามัคคี ' '

คุณโด้ ยังชี้ให้เห็นว่า บริษัท ตะวันตกหลายคนจะทราบดีเพื่อย้ายคนงาน การจัดการของพวกเขารอบมากขึ้นกว่าที่พวกเขาทำ แต่ , เขาเพิ่ม , " มันไม่ได้เป็นอย่างรวดเร็วเป็น บริษัท ญี่ปุ่น ' '

หลังจากการห้ามส่งสินค้าน้ำมัน , โตโย โคเกียว ในความปรารถนารูปร่างเพราะหมุนเครื่องยนต์คือปืนไฟ ( ประมาณ 10 ไมล์ต่อแกลลอน ) และผู้ซื้อต้องการรูปแบบใหม่ .มันทำให้การย้ายบางงานที่พิเศษ เช่น ส่งหลายพันคนงานปกเสื้อสีฟ้าออกขาว - ขายรถแบบ แทนที่จะวางพวกเขาออก

มีความยืดหยุ่นนี้เพื่อปรับใช้ประชาชนในพื้นที่ปัญหาช่วย โตโย โคเกียว อย่างมาก ใน 1981 ปีงบประมาณ สิ้นสุด 31 ตุลาคม มันผลิตมากขึ้นกว่า 1.2 ล้านคัน , เกี่ยวกับสองครั้งที่ 1975 รวมและยอดขายของปีที่แล้วและกำไรอยู่ที่ระดับระเบียน นอกจากนี้ จำนวนรถที่ผลิตต่อแรงงานเพิ่มขึ้นจากประมาณ 19 ปี 1975 ถึง 46 ปี

ของระบบการโพสต์หลายท่านมุราโอกะได้จัดขึ้นตั้งแต่เขาจบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยฮิโรชิม่า และ โตโย โคเกียวกับในปี 1956 เขาบอกว่าส่วนใหญ่ชอบเป็นหัวของวัสดุการจัดการแผนก จาก 2516 ถึง 2519 .

เขากล่าวว่าประสบการณ์ของเขาในสาขาอื่น ๆที่เขามีความก้าวหน้าขึ้นบันไดการจัดการ ' 'has มีคุณค่ามาก ' ' แต่เป็นข้อเสียเปรียบของงานบ่อย คือการหมุนที่คนมักจะย้ายก่อนที่พวกเขามีเวลาที่จะสร้างความเชี่ยวชาญในเขตข้อมูลหรือพวกเขาจะได้รับมอบหมายงานที่ขาดการฝึกอบรมพิเศษเป็นแฮนดิแคป .

คุณเอ็นโด เจ้าหน้าที่ผู้อำนวยการที่เริ่มเป็นสีฟ้าปก โตโย โคเกียวยอมรับว่าคนงานที่ , มีบางประการเพื่อ japanesestyle งานหมุน บางพื้นที่ที่มีความเชี่ยวชาญที่จำเป็นจะถูกแยกออกจากระบบ , เขากล่าวว่า , รวมถึงการวิจัยและพัฒนา , คอมพิวเตอร์ หรือแม้แต่การโฆษณางาน

แต่ในมุมมองของเอ็นโด้และผู้บริหารญี่ปุ่นอื่น ๆ โดยรวมผลของงานบ่อย คือการหมุนที่เป็นประโยชน์" ที่ใหญ่ที่สุดของอาการปวดหัว , ' ' เขากล่าวว่า ' 'is ที่ผู้จัดการอาวุโสไม่ต้องการที่จะให้ขึ้นบางส่วนของพนักงานที่มีความสามารถมากของพวกเขา . ' '


: รูปวาดภาพประกอบ