ered for their outsourcing opportun

ered for their outsourcing opportunity, especially during the preparation
phase.
Therefore, this paper seeks to enrich this research by examining the
ways in which the identification of key success factors in outsourcing occurs.
The content of the study provides a brief description of outsourcing
and logistics outsourcing. The literature relevant to outsourcing is then
reviewed. A set of outsourcing key success factors that are considered by
different authors are proposed and a ‘Partnership Model’ is used to illustrate
factors which need to be present in outsourcing relationships.
Three case studies examples from the logistics industry are used to show
the application of the ‘Partnership Model.’ This includes a discussion of
how outsourcing companies might better define and develop successful
logistics outsourcing relationships.
Theory and Hypotheses
It is important to understand why some logistics outsourcing relationships
work well and why others fail. A careful review of existing literature
reveals a mismatch between theory and practice in outsourcing.
In order to help minimize the chance of failure in an outsourcing relationship,
the ‘PartnershipModel’ was developed (Lambert, Emmelhainz
and Gardner 1999). While this model cannot guarantee that all partnerships
are successful, it can serve as a powerful tool for logistics managers
to develop and maintain effective relationships. Other authors (Greaver
1999) have proposed the implementation of ‘The Seven Steps to Successful
Outsourcing.’ Methodology, which, in their opinion, is critical to
successful outsourcing (Planning Initiatives, Exploring Strategic Implications,
Analyzing Cost/Performance, Selecting Providers, Negotiating
Terms, Transitioning resources,Managing relationships). Others (Mayer
Brown 2003) state that outsourcing companies should streamline operations
and fix the problems before outsourcing the process. They should
not transfer key employees to the vendor. It is also important that they
manage the relationship, plan adequately for the co-management process
and establish control points.
Rosenthal (2000) discovered that logistics service providers are often
too rigid when it comes to change. They do not put enough emphasis
on pricing strategies and they have to learn how to build alliances and
be frank about them. They put too much focus on service levels and not
enough on strategy. Reagan and Chauanxu (2002) advise outsourcing
companies to pay attention to identifying hidden risks and preventive measures.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ered สำหรับโอกาสการจ้าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระหว่างการเตรียม
ระยะ
ดังนั้น พยายามเพิ่มงานวิจัยนี้ โดยตรวจสอบเอกสารนี้
เกิดวิธีการระบุความสำเร็จปัจจัยในผู้รับเหมาช่วง
เนื้อหาของการศึกษาให้คำอธิบายโดยย่อของผู้รับเหมาช่วง
จ้างโลจิสติกส์และการ วรรณกรรมที่เกี่ยวข้องกับผู้รับเหมาช่วงจะ
ทาน ชุดของปัจจัยความสำเร็จที่พิจารณาจ้าง
ผู้เขียนแตกต่างกันมีการนำเสนอ และใช้ 'หุ้นส่วนรุ่น' เพื่อแสดง
ปัจจัยที่จำเป็นต้องอยู่ในความสัมพันธ์ผู้รับเหมาช่วง
ใช้สามกรณีศึกษาตัวอย่างจากอุตสาหกรรมโลจิสติกส์เพื่อแสดง
แอพลิเคชันรุ่น'ร่วมกัน' ซึ่งรวมถึงการสนทนาของ
ว่าจ้างบริษัทอาจดีกว่ากำหนด และพัฒนาสำเร็จ
ความสัมพันธ์จ้างโลจิสติกส์ได้
ทฤษฎีและสมมุติฐาน
สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าทำไมบางจ้างความสัมพันธ์โลจิสติกส์
ทำงานดีและทำไมคนอื่นไม่ได้ จากการทบทวนวรรณกรรมที่มีอยู่ระวัง
เผยตรงกันระหว่างทฤษฎีและปฏิบัติในการจ้าง
เพื่อช่วยลดโอกาสของความล้มเหลวในความสัมพันธ์ของผู้รับเหมาช่วง,
'PartnershipModel' ได้รับการพัฒนา (Lambert, Emmelhainz
และการ์ดเนอร์ 1999) ในขณะที่รุ่นนี้ไม่สามารถรับประกันได้ว่าหุ้น
สำเร็จ สามารถใช้เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับผู้บริหารโลจิสติกส์มี
เพื่อพัฒนา และรักษาความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพ คน (Greaver
1999) ได้เสนอการดำเนินงานของ ' เดอะ 7 ขั้นตอนจะเสร็จ
Outsourcing ' วิธี ซึ่ง ในความคิดของพวกเขา มีความสำคัญ
จ้างประสบความสำเร็จ (การวางแผนโครงการ สำรวจผลเชิงกลยุทธ์,
Negotiating วิเคราะห์ต้นทุน/ประสิทธิภาพ การเลือกผู้ให้บริการ
เงื่อนไข เปลี่ยนทรัพยากร การจัดการความสัมพันธ์) ผู้อื่น (เมเยอร์
สถานะสีน้ำตาล 2003) ที่ว่า จ้างบริษัทควรสนับสนุนการดำเนินงาน
และแก้ไขปัญหาก่อนการจ้างงาน พวกเขาควร
ไม่โอนย้ายพนักงานคีย์ผู้จัดจำหน่าย เป็นสิ่งสำคัญที่พวกเขา
จัดการความสัมพันธ์ การวางแผนอย่างเพียงพอสำหรับการจัดการร่วม
และสร้างจุดควบคุม
โรเซนธอล (2000) พบว่า ผู้ให้บริการโลจิสติกส์งานมัก
เกินไปแข็งเมื่อมันมาถึงการเปลี่ยนแปลง พวกเขาไม่ใส่เน้นพอ
บนกลยุทธ์การกำหนดราคา และพวกเขาต้องเรียนรู้วิธีการสร้างพันธมิตร และ
ถูกแฟรงค์เกี่ยวกับพวกเขา พวกเขาใส่ความเกินระดับบริการ และไม่
พอบนกลยุทธ์การ เรแกนและ Chauanxu (2002) ให้คำแนะนำผู้รับเหมาช่วง
บริษัทการระบุความเสี่ยงที่ซ่อนและมาตรการป้องกัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ขับเคลื่อนสำหรับโอกาสการจ้างของพวกเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระหว่างการเตรียม
ขั้นตอน
ดังนั้นบทความนี้พยายามที่จะช่วยยกระดับการวิจัยโดยการตรวจสอบ
วิธีการที่ระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญในการจ้างที่เกิดขึ้น
เนื้อหาของการศึกษาให้คำอธิบายสั้น ๆ ของการจ้าง
และการขนส่ง เอาท์ซอร์ส วรรณกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจ้างก็จะ
ดู ชุดของการจ้างปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญที่ได้รับการพิจารณาโดย
ผู้เขียนที่แตกต่างกันเสนอและ 'ความร่วมมือรุ่น' จะใช้ในการแสดงให้เห็นถึง
ปัจจัยที่จะต้องอยู่ในความสัมพันธ์กับการจ้าง
สามกรณีศึกษาตัวอย่างจากอุตสาหกรรมโลจิสติกที่ใช้ในการแสดง
การประยุกต์ใช้ 'หุ้นส่วนรุ่น. ซึ่งรวมถึงการอภิปรายของ
วิธีการจ้าง บริษัท ที่ดีอาจกำหนดและการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จ
ความสัมพันธ์ของโลจิสติกจ้าง
ทฤษฎีและสมมติฐานที่
มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะเข้าใจว่าทำไมความสัมพันธ์ของโลจิสติกบางคนจ้าง
ทำงานได้ดีและทำไมคนอื่นล้มเหลว ตรวจสอบอย่างถี่ถ้วนวรรณกรรมที่มีอยู่
แสดงให้เห็นที่ไม่ตรงกันระหว่างทฤษฎีและการปฏิบัติในการจ้าง
เพื่อที่จะช่วยลดโอกาสของความล้มเหลวในความสัมพันธ์การจ้าง,
'PartnershipModel' ได้รับการพัฒนา (Lambert, Emmelhainz
และการ์ดเนอร์ 1999) ในขณะที่รุ่นนี้ไม่สามารถรับประกันได้ว่าทุกความร่วมมือ
ที่ประสบความสำเร็จก็สามารถทำหน้าที่เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับผู้บริหารโลจิสติก
ในการพัฒนาและรักษาความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพ ผู้เขียนอื่น ๆ (Greaver
1999) ได้เสนอการดำเนินงานของ 'เจ็ดขั้นตอนในการที่ประสบความสำเร็จ
Outsourcing. วิธีการซึ่งในความคิดของพวกเขาเป็นสิ่งสำคัญที่จะ
ประสบความสำเร็จในการเอาท์ซอร์ส (การวางแผนริเริ่มการสำรวจผลกระทบของกลยุทธ์
การวิเคราะห์ต้นทุน / ผลการปฏิบัติงานการเลือกผู้ให้บริการการเจรจาต่อรอง
ข้อตกลงและเงื่อนไข, การเปลี่ยนทรัพยากรจัดการความสัมพันธ์) อื่น ๆ (เมเยอร์
บราวน์ 2003) รัฐที่จ้าง บริษัท ควรจะปรับปรุงการดำเนินงาน
และแก้ไขปัญหาก่อนที่จะจ้างกระบวนการ พวกเขาควรจะ
ไม่โอนพนักงานที่สำคัญไปยังผู้ขาย นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญที่พวกเขา
จัดการความสัมพันธ์วางแผนอย่างเพียงพอสำหรับกระบวนการการจัดการร่วม
และสร้างจุดควบคุม
โรเซนธาล (2000) พบว่าผู้ให้บริการโลจิสติกมักจะ
แข็งเกินไปเมื่อมันมาถึงการเปลี่ยนแปลง พวกเขาไม่ได้ให้ความสำคัญพอที่
เกี่ยวกับกลยุทธ์การกำหนดราคาและการที่พวกเขาได้เรียนรู้วิธีการสร้างพันธมิตรและ
จะเปิดเผยเกี่ยวกับพวกเขา พวกเขาวางโฟกัสมากเกินไปในระดับการให้บริการและไม่
เพียงพอในกลยุทธ์ เรแกนและ Chauanxu (2002) ให้คำแนะนำการจ้าง
บริษัท ที่ให้ความสนใจกับการระบุความเสี่ยงที่ซ่อนอยู่และมาตรการป้องกัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เรด สำหรับโอกาสการจ้างงานของพวกเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระหว่างการเตรียม

เฟส ดังนั้นบทความนี้มุ่งที่จะเสริมสร้างงานวิจัยนี้โดยการตรวจสอบ
วิธีซึ่งการระบุปัจจัยความสำเร็จในการเอาท์ซอร์สเกิดขึ้น .
เนื้อหาของการศึกษาให้คำอธิบายสั้น ๆของการ outsourcing
และโลจิสติกส์การเอาท์ซอร์ส วรรณกรรมที่เกี่ยวข้องกับ outsourcing แล้ว
ทบทวนชุดของปัจจัยแห่งความสำเร็จที่ได้รับการพิจารณาโดยผู้เขียนที่แตกต่างกันเสนอ
' หุ้นส่วน ' ถูกใช้เพื่อแสดงให้เห็นถึงรูปแบบ
ปัจจัยซึ่งต้องอยู่ใน outsourcing ความสัมพันธ์ .
3 กรณีศึกษาตัวอย่างจากอุตสาหกรรมโลจิสติกส์จะใช้เพื่อแสดงการประยุกต์ใช้แบบจำลอง
' หุ้นส่วน ' ซึ่งรวมถึงการอภิปราย ของ
วิธีการเอาท์ซอร์สบริษัทน่าจะกำหนดและพัฒนาโลจิสติกส์ outsourcing ประสบความสำเร็จ


ทฤษฎีและสมมติฐานของความสัมพันธ์ มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะเข้าใจว่าทำไมบางจิสติกส์ outsourcing ความสัมพันธ์
ทำงานได้ดี และทำไมคนอื่นล้มเหลว ตรวจทานระวังของที่มีอยู่วรรณกรรม
เผยไม่ตรงกันระหว่างทฤษฎีและการปฏิบัติในการเอาท์ซอร์ส .
เพื่อที่จะช่วยลดโอกาสของความล้มเหลวในการ outsourcing ความสัมพันธ์ ,
' partnershipmodel ' ถูกพัฒนาขึ้น ( Lambert และ emmelhainz
การ์ดเนอร์ 1999 ) ในขณะที่รุ่นนี้ไม่สามารถรับประกันว่าพันธมิตร
จะประสบความสำเร็จ มันสามารถใช้เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับผู้จัดการโลจิสติกส์
เพื่อพัฒนาและรักษาความสัมพันธ์ประสิทธิภาพ กรุงเทพฯ ( greaver
1999 ) ได้นำเสนอการดำเนินงานของ ' เจ็ดขั้นตอนที่จะประสบความสำเร็จ
Outsourcing ' วิธีการ ซึ่งในความเห็นของตน เป็นวิกฤต
ประสบความสำเร็จ outsourcing ( ริเริ่ม วางแผน สำรวจผลกระทบเชิงกลยุทธ์การวิเคราะห์ต้นทุน /
ประสิทธิภาพ การเลือกผู้ให้บริการการเจรจาต่อรอง
เงื่อนไขเปลี่ยนทรัพยากร , การจัดการความสัมพันธ์ ) อื่นๆ ( เมเยอร์
สีน้ำตาลปี 2003 ) ระบุว่า บริษัท outsourcing ควรปรับปรุงการดำเนินงานและแก้ไขปัญหา
ก่อนที่กระบวนการ outsourcing พวกเขาควรจะ
ไม่โอนพนักงานคีย์ผู้ขาย ยังเป็นสิ่งสำคัญที่พวกเขา
จัดการความสัมพันธ์ แผนอย่างเพียงพอสำหรับกระบวนการการจัดการ Co

และสร้างจุดควบคุม โรเซนธาล ( 2000 ) พบว่า ผู้ให้บริการโลจิสติกส์มักจะ
เข้มงวดเกินไปเมื่อมันมาเพื่อเปลี่ยน พวกเขาไม่ใส่
เน้นเพียงพอในกลยุทธ์การกำหนดราคาและพวกเขาได้เรียนรู้วิธีการสร้างพันธมิตรและ
ตรงไปตรงมาเกี่ยวกับพวกเขา พวกเขาใส่เน้นมากเกินไปในระดับการให้บริการและไม่ได้
เพียงพอในกลยุทธ์ เรแกนและ chauanxu ( 2002 ) แนะนำให้จ้าง บริษัท ที่จะสนใจ
ระบุความเสี่ยงที่ซ่อนอยู่และการป้องกัน