Wal-Mart enjoyed a 50 percent marke

Wal-Mart enjoyed a 50 percent market share position in the discount retail industry. procter& Gamble, Clorox, and Johnson & Johnson were among its nearly 3,000 suppliers. Though Wal-Mart may have been the top customer for consumer product manufacturers, it deliberately ensured it did not become too dependent on any one supplier; no single- vendor constituted more than 4 percent of its overall purchase volume. Further, WaI-Mart had persuaded its suppliers
to have electronic "hook-ups" with its stores'

About 85 percent of all the merchandise sold by wal-Mart was shipped through its distribution system to its stores. (Competitors supplied to their retail outlets on average less than 50 percent of the merchandise through their own distribution cen-ters.) Wal-Mart used a “saturation" strategy for store expansion . The standard was to be able to drive from a distribution center to a store within a day. A distribution center was strategically placed so that it could eventually serve 150-200 wa1-Mart stores within a day. stores were built as far away as possible but still within a day's drive of the distribution center; the area then was filled back (or saturated back) to the distribution center' Each distribution center operated 24 hours a day using laser-guided conveyer. belts and cross-docking techniques that received goods on one side while simultaneously filling orders on the other.

The company owned a fleet of more than 3,000 trucks and 12,000 trailers' (Most competitors outsourced trucking.) wal-Mart had implemented a satellite network system that allowed information to be shared between the company's wide network of stores, distribution centers, and suppliers. The system consolidated orders for goods, enabling the company to buy full truckload quantities without incurring the inventory costs.

In its early years,Wal-Mart strategy was to build large discount stores in small rural towns. by contrast, .competitors such as Kmart focused on large towns with populations greater than 50,000. wal-Marts marketing strategy
was to guarantee "everyday low prices" as a way to pull in customers' Traditional discount retailers relied on advertised "sales'"

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ร้านหยั่นหวอหยุ่นชอบตำแหน่งส่วนแบ่งตลาดร้อยละ 50 ในอุตสาหกรรมขายปลีกส่วนลด procter & หวย Clorox, Johnson และ Johnson ได้ระหว่างซัพพลายเออร์เกือบ 3000 แม้ว่าร้านหยั่นหวอหยุ่นอาจได้ลูกค้าด้านบนสำหรับผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค มันตั้งใจมั่นใจมันไม่กลายเป็นเกินไปขึ้นอยู่กับผู้จำหน่ายใด ๆ หนึ่ง ผู้เดียวไม่ทะลักกว่าร้อยละ 4 ของปริมาณการซื้อของโดยรวม เพิ่มเติม หวาย-มินิมาร์ทได้เกลี้ยกล่อมซัพพลายเออร์มีอิเล็กทรอนิกส์ "เบ็ด-ups" พร้อมกับร้านค้าประมาณ 85 เปอร์เซ็นต์ของสินค้าที่ขาย โดยร้านหยั่นหวอหยุ่นถูกส่งผ่านระบบการกระจายไปยังร้านค้าของ (คู่แข่งให้ร้านค้าปลีกของพวกเขาโดยเฉลี่ยน้อยกว่าร้อยละ 50 ของสินค้าผ่าน ters cen ของตนกระจาย) ร้านหยั่นหวอหยุ่นใช้กลยุทธ์ "ความเข้ม" สำหรับการขยายร้านค้า มาตรฐานเพื่อ ให้สามารถขับรถจากศูนย์กระจายสินค้าให้กับร้านค้าภายในวันนั้น ศูนย์กระจายสินค้าได้วางกลยุทธ์เพื่อให้มันสามารถให้บริการร้านค้ามินิมาร์ท wa1 150-200 ในที่สุดภายในวัน ร้านค้าถูกสร้างขึ้นที่ไกล ที่สุด แต่ยังคงอยู่ภาย ในศูนย์กระจายสินค้า ขับรถวัน พื้นที่แล้วได้กลับมาเต็ม (หรือหลังอิ่มตัว) ศูนย์กระจายสินค้า ' แต่ละศูนย์กระจายสินค้าดำเนินการโดยใช้สายพานลำเลียงตัวเลเซอร์ตลอด 24 ชั่วโมง สายพายสำหรับและเทคนิคการถ่ายที่ได้รับสินค้าทางด้านหนึ่งขณะกรอกข้อมูลใบสั่งอื่น ๆ พร้อมกันบริษัทเป็นเจ้าของกองเรือรบ 12000 รถพ่วงของ (ส่วนใหญ่คู่แข่งนอกบริษัท trucking.) และรถบรรทุกมากกว่า 3000 ร้านหยั่นหวอหยุ่นได้ดำเนินการระบบเครือข่ายดาวเทียมที่สามารถใช้ข้อมูลร่วมระหว่างเครือข่ายที่กว้างของบริษัทร้านค้า ศูนย์กระจายสินค้า และผู้จำหน่าย ระบบการรวมใบสั่งสำหรับสินค้า บริษัทซื้อ truckload เต็มปริมาณดังกล่าวต้นทุนสินค้าคงคลังในปีแรก ๆ ของ หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทกลยุทธ์คือการ สร้างส่วนลดร้านค้าที่มีขนาดใหญ่ในเมืองชนบท โดยคมชัด .competitors เช่น Kmart เน้นในเมืองใหญ่มีประชากรมากกว่า 50000 หยั่นหวอหยุ่นดุลการตลาดกลยุทธ์มีการ รับประกัน "ราคาต่ำทุกวัน" เป็นวิธีการดึงลูกค้าส่วนลดแบบปลีกอาศัยโฆษณา "ขายของ"

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Wal-Mart มีความสุขกับตำแหน่งที่ส่วนแบ่งการตลาดร้อยละ 50 ในส่วนลดอุตสาหกรรมค้าปลีก Procter & Gamble, Clorox และจอห์นสันแอนด์จอห์นสันเป็นหนึ่งในกลุ่มเกือบ 3,000 ซัพพลายเออร์ แม้ว่า Wal-Mart อาจจะเป็นลูกค้าชั้นนำสำหรับผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคก็จงใจทำให้มั่นใจได้มันไม่ได้กลายเป็นขึ้นอยู่เกินไปในผู้จัดจำหน่ายที่คนใดคนหนึ่ง; ผู้ขายที่เดียวไม่มีบัญญัติขึ้นกว่าร้อยละ 4 ของปริมาณการซื้อโดยรวม นอกจากนี้หวายมาร์ทได้ชักชวนให้ซัพพลายเออร์ที่จะมีอิเล็กทรอนิกส์ "ป๊เบ็ด" กับร้านค้าของตน 'เกี่ยวกับร้อยละ85 ของสินค้าทั้งหมดที่ขายโดย Wal-Mart ถูกส่งผ่านระบบการกระจายสินค้าไปยังร้านค้าของตน (คู่แข่งจ่ายให้กับร้านค้าปลีกของพวกเขาโดยเฉลี่ยน้อยกว่าร้อยละ 50 ของสินค้าที่ผ่านการกระจายของตัวเอง CEN-ters.) Wal-Mart ใช้กลยุทธ์ "อิ่มตัว" สำหรับการขยายสาขา. มาตรฐานก็จะสามารถที่จะขับรถจากศูนย์กระจายสินค้า . การจัดเก็บภายในวันมีศูนย์กระจายได้รับการวางกลยุทธ์เพื่อที่จะสามารถนำมาใช้ในที่สุด 150-200 ร้านค้า WA1 มาร์ทภายในวันร้านค้าที่ถูกสร้างขึ้นมาให้ไกลที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ แต่ยังอยู่ในไดรฟ์ของวันที่ศูนย์กระจายสินค้าที่;. the พื้นที่นั้นก็เต็มไปกลับ (หรืออิ่มตัวหลัง) กับศูนย์กระจาย 'ศูนย์กระจายสินค้าแต่ละดำเนินการตลอด 24 ชั่วโมงโดยใช้สายพานลำเลียงเลเซอร์เข็มขัด. และเทคนิคข้ามเชื่อมต่อที่ได้รับสินค้าในด้านใดด้านหนึ่งในขณะเดียวกันการกรอกคำสั่งซื้อที่อื่น ๆ . บริษัท ที่เป็นเจ้าของเรือเดินสมุทรของกว่า 3,000 รถบรรทุกและรถพ่วง 12,000 '(ที่คู่แข่งส่วนใหญ่ outsourced บรรทุก.) Wal-Mart ได้ดำเนินการระบบเครือข่ายดาวเทียมที่ได้รับอนุญาตข้อมูลที่จะใช้ร่วมกันระหว่างเครือข่ายที่กว้างขวางของ บริษัท ร้านค้า, ศูนย์กระจายสินค้าและซัพพลายเออร์ ระบบการสั่งซื้อรวมสำหรับสินค้าที่ช่วยให้ บริษัท ที่จะซื้อในปริมาณรถบรรทุกสามารถบรรทุกเต็มโดยไม่ต้องมีค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นสินค้าคงคลัง. ในช่วงปีที่ผ่านกลยุทธ์ Wal-Mart คือการสร้างส่วนลดร้านค้าขนาดใหญ่ในเมืองชนบทเล็ก ๆ โดยคมชัด .competitors เช่น Kmart มุ่งเน้นไปที่เมืองใหญ่ที่มีประชากรมากกว่า 50,000 วอลมาร์ทกลยุทธ์การตลาดคือการรับประกัน "ราคาที่ต่ำในชีวิตประจำวัน" เป็นวิธีที่จะดึงลูกค้าส่วนลดร้านค้าปลีกแบบดั้งเดิมอาศัยในโฆษณา "ขาย"

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

วอลมาร์ทชอบ 50 เปอร์เซ็นต์ส่วนแบ่งตลาดค้าปลีกลดตำแหน่งในอุตสาหกรรม เอกสาร&เล่นการพนัน คลอรอกซ์ และ จอห์นสัน &จอห์นสันในหมู่เกือบ 3000 ซัพพลายเออร์ แม้ว่า Wal Mart อาจได้รับลูกค้าสำหรับผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค มันจงใจทำให้มันไม่กลายเป็นมากเกินไปขึ้นอยู่กับซัพพลายเออร์หนึ่งใด ๆ ;ไม่โสด - ผู้ขายที่ดีมากกว่าร้อยละ 4 ของปริมาณการซื้อโดยรวม . เพิ่มเติม เดี๋ยวสอยได้ชักชวนของซัพพลายเออร์
มีอิเล็กทรอนิกส์ " hook ups " กับร้าน

ประมาณ 85 เปอร์เซ็นต์ของสินค้าทั้งหมดที่ขายโดย Wal มาร์ทถูกจัดส่งผ่านระบบของร้าน( คู่แข่งให้กับร้านค้าปลีกของพวกเขาโดยเฉลี่ยน้อยกว่าร้อยละ 50 ของสินค้าผ่านของตัวเองกระจาย ters CEN Wal Mart . ) ใช้ " อิ่มตัว " กลยุทธ์การขยายร้าน มาตรฐานเพื่อให้สามารถขับรถจากศูนย์กระจายสินค้าไปยังร้าน ภายในวันเดียวศูนย์การวางกลยุทธ์เพื่อที่ในที่สุดก็สามารถให้บริการ 150-200 wa1 Mart ร้านค้า ภายในวันเดียว ร้านค้าถูกสร้างขึ้นไกลที่สุดเท่าที่จะทำได้ แต่ยังอยู่ภายในวันขับรถจากศูนย์กระจายสินค้า พื้นที่ แล้ว เต็ม ไป กลับ ( หรืออิ่มตัวกลับ ) ศูนย์กลางการแจกแจงของแต่ละศูนย์กระจายตลอด 24 ชั่วโมงโดยใช้เลเซอร์แนะนำ สายพานลําเลียงเข็มขัดและ Cross Docking เทคนิคที่ได้รับสินค้าในด้านหนึ่ง ในขณะเดียวกันก็บรรจุคำสั่งในอื่น ๆ .

บริษัทเป็นเจ้าของกองเรือของมากกว่า 3 , 000 , 000 รถบรรทุกและรถพ่วง ( คู่แข่งส่วนใหญ่ outsourced trucking ) วอลมาร์ทได้ใช้เครือข่ายดาวเทียมระบบที่อนุญาตให้ข้อมูลที่จะใช้ร่วมกันระหว่าง บริษัท กว้างเครือข่ายของร้านค้า ศูนย์กระจายและซัพพลายเออร์ ระบบรวมสั่งซื้อสินค้าให้ บริษัท ที่จะซื้อปริมาณรถบรรทุกเต็มโดยไม่ก่อให้เกิดต้นทุนสินค้าคงคลัง .

ในช่วงต้นปีเพื่อสร้างกลยุทธ์ Wal มาร์ทห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่ในเมืองเล็ก ๆในชนบท . ในทางตรงกันข้าม คู่แข่งเช่น Kmart เน้นเมืองขนาดใหญ่ที่มีประชากรมากกว่า 50 , 000 ตลาดกลยุทธ์การตลาด
วาลคือการรับประกัน " ทุกวัน ราคาถูก " เป็นวิธีที่จะดึงลูกค้าส่วนลดร้านค้าปลีกแบบดั้งเดิมอาศัยโฆษณา " ขาย "