Outside Plant Fiber Optic Cable Bus

Outside Plant Fiber Optic Cable Business Unit

Background

Lucent Technologies' Outside Plant Fiber Optic Cable Business Unit designs, develops, manufactures and sells Fiber Optic Cables that are used in an outside environment. Lucent's customers are large telecommunications providers around the world. The largest of these customers continually demand new designs to meet their special circumstances. Continually increasing profits depend on being able to meet these customers' needs more quickly than Lucent's major competitors.

At the time of the decision to implement TOC Project Management, Lucent's product realization cycle for Fiber Optic Cable was about the same as its competitors. A major problem was designs based on new materials took a very long time to come to market. And of course, as in many product development organizations, many of the designers were overloaded and multi-tasking on several projects simultaneously.

It was clear that to continue increasing profitability, and reduce the overload on the designers, it was necessary to markedly improve the product development process. This included significantly reducing the product introduction interval.

Implementation Process

Lucent's Learning and Performance Center offers workshops in TOC and advertises them throughout the Lucent R&D community. The Technical Manager of the Outside Plant Cable design and development group, attended a TOC Project Management Workshop and decided that the Critical Chain approach could help solve their problem. He convinced his Director, who contacted Dick Franks of the Goldratt Institute to facilitate the implementation.

Lucent began by running TOC Project Management workshops for all the members of the organization (development, engineering and product management) who would be involved in the change so they would understand why a change was required, and why TOC Project Management seemed an appropriate way to go, they could be involved in identifying potential negative side effects, so the implementation could be modified to avoid them, and obstacles to implementation, so the implementation could be planned in a way to overcome them. After the people were trained, Dick Franks facilitated two project planning sessions using ProChain (software). Once projects were scheduled, it was possible to track their progress based on buffer reports. Over the next two months the group planned the rest of their projects, the TOC way, and then integrated them into a single plan based on scheduling the Drum. This first training, planning and scheduling phase took three months.

Once the projects were scheduled, weekly buffer updates and buffer tracking meetings were held with the cross-functional organizations, with Dick participating via conference call. The purpose of the meetings was both to track the projects as part of the standard development process, but also to watch the process and make modifications when problems occurred. These meetings are on going. Dick took part weekly for the first six months, then took part twice a month for another 8 months.

Challenges

Early on challenges were basically convincing project team members that management really did intend to stay the course using TOC Project Management and didn't want them multi-tasking. One early buffer meeting turned up a buffer problem in a high priority project many months from completion. At first people thought it was a software bug in the buffer reporting. It turned out that in fact, a key person was multi-tasking and so not making progress on this highest priority project.

A serious challenge occurred at the time the Drum was scheduled. A reorganization transferred major pieces of the project to another manager. The Director had visibly led the effort up to that point. The new manager did not. He left the implementation and project tracking in the hands of the supervisors: the OSP Technical Manager and the Product Manager. Lack of high level support is well known to kill many TOC implementations, to the point that most consultants insist on it before agreeing to facilitate an implementation. This high-level management commitment was obvious from the initial TOC planning through the implementation stages. The reorganization made that high level commitment impossible. The OSP Technical Manager and the Product Manager did the seemingly impossible and kept the implementation together until reorganization a year later returned the technical development to the original Director

A major challenge while the Director was not the head of the organization was upper management's pressure to sometimes accept project due date's prior to project planning. The team was not able to produce TOC schedules to meet those dates. When the team couldn't prevail in getting more realistic due dates, they still used the TOC methodology for their planning. They modified their plans for other projects to account for the introduction of a higher priority project and they were occasionally forced into project completion buffers which were clearly too small. The first such project in fact was completed late. However, by continuing to insist on no multi-tasking and that people work on the highest priority tasks, the project was completed as quickly as possible and did not throw the organization into the chaos, which it could have.

Outcome

The goals of the implementation were achieved. The product introduction interval was reduced by 50%, on-time delivery was markedly improved, and the organization's capacity to develop products markedly increased. With no increase in staffing, the number of projects completed the year after implementation was more than three times what it was the year before the implementation, and the scope of the projects was similar both years.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

อยู่นอกโรงงานไฟเบอร์ใยแก้วนำแสงเคเบิลหน่วยธุรกิจพื้นหลังโกยะเทคโนโลยีภายนอกโรงงานไฟเบอร์ใยแก้วนำแสงเคเบิลหน่วยธุรกิจออกแบบ พัฒนา ผลิต และจำหน่ายสายเคเบิลใยแก้วนำแสงไฟเบอร์ที่ใช้ในสภาพแวดล้อมภายนอก โกยะของลูกค้าคือ ผู้ให้บริการโทรคมนาคมขนาดใหญ่ทั่วโลก ใหญ่ที่สุดของลูกค้าเหล่านี้อย่างต่อเนื่องต้องออกแบบใหม่เพื่อตอบสนองสถานการณ์พิเศษของพวกเขา อย่างต่อเนื่องเพิ่มกำไรขึ้นกับความสามารถในการตอบสนองความต้องการลูกค้าได้อย่างรวดเร็วกว่าคู่แข่งหลักของ Lucentในขณะการตัดสินใจสามารถจัดการโครงการ TOC วงจรรับรู้ผลิตภัณฑ์ของ Lucent สำหรับสายไฟเบอร์ได้เหมือนกับคู่แข่ง ปัญหาหลักถูกออกแบบโดยใช้วัสดุใหม่ใช้เวลานานมากให้มาตลาด และแน่นอน ในหลายผลิตภัณฑ์พัฒนาองค์กร จำนวนมากของนักออกแบบมีโอเวอร์โหลด และต่อสู้ในหลายโครงการพร้อมกันเป็นชัดเจนต่อการเพิ่มผลกำไร และลดโอเวอร์โหลดในนักออกแบบ ก็จำเป็นต้องปรับปรุงพัฒนาผลิตภัณฑ์ รวมช่วงแนะนำผลิตภัณฑ์ที่ลดลงอย่างมีนัยสำคัญกระบวนการดำเนินงานโกยะของการเรียนรู้และศูนย์บริการใน TOC และชักชวนให้ทั่วโกยะ R & D ชุมชน ผู้จัดการฝ่ายเทคนิคของภายนอกโรงงานสายออกแบบและพัฒนากลุ่ม การเข้าร่วมประชุมเชิงปฏิบัติการจัดการโครงการ TOC และตัดสินใจว่า วิธีการลูกโซ่ที่สำคัญสามารถช่วยแก้ปัญหา เขามั่นใจกรรมการของเขา ที่ติดต่อชาวแฟรงก์ดิ๊กสถาบัน Goldratt เพื่อให้ง่ายต่อการใช้งานโกยะเริ่มต้น ด้วยการทำสารบัญโครงการจัดการประชุมเชิงปฏิบัติสำหรับสมาชิกทั้งหมดขององค์กร (พัฒนา วิศวกรรม และผลิตภัณฑ์การจัดการ) ที่จะมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงดังนั้นพวกเขาจะเข้าใจเหตุผลการเปลี่ยนแปลง ที่ถูกต้อง และทำไมจัดการโครงการ TOC ดูเหมือน เป็นวิธีที่เหมาะสมไป พวกเขาสามารถมีส่วนร่วมในการระบุเป็นค่าลบผลข้างเคียง เพื่อใช้งานสามารถปรับเปลี่ยนเพื่อหลีกเลี่ยงพวกเขา และอุปสรรคการดำเนินงาน เพื่อใช้งานสามารถวางแผนในการเอาชนะพวกเขา หลังจากที่มีฝึกคน ชาวแฟรงก์ดิ๊กอำนวยความสะดวกสองโครงการวางแผนรอบเวลาโดยใช้ ProChain (ซอฟต์แวร์) เมื่อโครงการมีกำหนดเวลา ได้ไปติดตามความคืบหน้าของพวกเขาตามรายงานของบัฟเฟอร์ สองเดือนกลุ่มแผนส่วนเหลือของโครงการของพวกเขา วิธี TOC และรวมในแผนใดแผนหนึ่งตามแผนกลอง นี้ก่อน การฝึกอบรม วางแผน และขั้นตอนการวางแผนใช้เวลาสามเดือนเมื่อโครงการมีกำหนดเวลา สัปดาห์ปรับปรุงบัฟเฟอร์และบัฟเฟอร์ที่ติดตามประชุมถือได้ว่าเป็นกับองค์กรระหว่างทำงาน กับดิ๊กเข้าร่วมผ่านการประชุมทางโทรศัพท์ วัตถุประสงค์ของการประชุมทั้ง เพื่อติดตามโครงการเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการพัฒนามาตรฐาน แต่ยังเพื่อ ดูกระบวนการ และทำการแก้ไขเมื่อเกิดปัญหาขึ้น ประชุมเหล่านี้กำลังดำเนินได้ ดิ๊กเอาส่วนสัปดาห์สำหรับ 6 เดือนแรก แล้วเอาส่วนสองเดือนอีก 8 เดือนความท้าทายต้นบนความท้าทายถูกพื้นหลอกลวงสมาชิกทีมโครงการที่บริหารจริง ๆ ไม่ได้ตั้งใจการใช้สารบัญโครงการบริหารหลักสูตร และไม่ต้องการต่อสู้ บัฟเฟอร์ประชุมช่วงหนึ่งเปิดขึ้นปัญหาบัฟเฟอร์ในโครงการสำคัญหลายเดือนเสร็จ ที่คนแรกที่คิดว่า มันเป็นซอฟต์แวร์จุดบกพร่องในบัฟเฟอร์การรายงาน จะเปิดออกว่า ในความเป็นจริง บุคคลสำคัญต่อสู้และเพื่อ ไม่ทำให้ความคืบหน้าโครงการนี้ระดับความสำคัญสูงสุดความท้าทายที่รุนแรงเกิดขึ้นเวลากลองถูกกำหนดเวลา ลูกจ้างที่โอนย้ายชิ้นส่วนสำคัญของโครงการการจัดการอื่น ผู้อำนวยได้มองเห็นนำความพยายามถึงจุดนั้น ผู้จัดการใหม่ที่ไม่ เขาออกจากงานและโครงการที่ติดตามในมือของผู้บังคับบัญชาที่: ผู้จัดการฝ่ายเทคนิค OSP และผู้จัดการผลิตภัณฑ์ ขาดการสนับสนุนระดับสูงเป็นที่รู้จักกันดีจะฆ่าใช้งาน TOC มาก ไปที่ที่ปรึกษาส่วนใหญ่ยืนยันไว้ก่อนเงื่อนไขเพื่อให้ง่ายต่อการนำไปใช้ ความมุ่งมั่นบริหารระดับสูงนี้ได้ชัดเจนจากการเริ่มต้น TOC วางแผนผ่านขั้นตอนการดำเนินงาน ลูกจ้างที่ทำมั่นระดับสูงที่เป็นไปไม่ได้ ผู้จัดการฝ่ายเทคนิค OSP ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ได้ที่ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ และเก็บไว้ใช้งานด้วยกันจนปีต่อลูกจ้างกลับพัฒนาเทคนิคกรรมการเดิมความท้าทายที่สำคัญในขณะที่กรรมการที่ไม่ใช่หัวหน้าขององค์กรที่มีความดันด้านบนจัดการบางครั้งยอมรับโครงการที่ครบกำหนดของวันก่อนการวางแผนโครงการ ทีมงานไม่สามารถผลิตสารบัญตารางให้ตรงกับวันที่ เมื่อทีมไม่เหนือกว่าการยิ่งครบกำหนดวัน พวกเขายังคงใช้วิธี TOC สำหรับการวางแผนการ พวกเขาปรับเปลี่ยนแผนของพวกเขาสำหรับโครงการอื่น ๆ ให้นำโครงการลำดับความสำคัญสูง และบางครั้งถูกบังคับลงในบัฟเฟอร์เสร็จสิ้นโครงการซึ่งชัดเจนมากขึ้น แรก โครงการดังกล่าวในความเป็นจริงเสร็จล่าช้า อย่างไรก็ตาม โดยดำเนินการต่อเพื่อยืนยันในการไม่ต่อสู้และทำงานที่คนงานมีระดับความสำคัญสูงสุด โครงการเสร็จเร็วที่สุด และได้โยนองค์กรเป็นความวุ่นวาย ซึ่งสามารถมีผลที่ได้เป้าหมายของความสำเร็จ ช่วงแนะนำผลิตภัณฑ์ที่ลด 50% ในเวลาส่งได้ดีขึ้นอย่างเด่นชัด และเพิ่มกำลังการผลิตขององค์กรในการพัฒนาผลิตภัณฑ์อย่างเด่นชัด พร้อมเพิ่มพนักงาน จำนวนโครงการที่เสร็จสมบูรณ์ปีหลังจากถูกใช้งานมากกว่าสามครั้งจะถูกปีก่อนใช้งาน และขอบเขตของโครงการคล้ายกันทั้งปี

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

นอกโรงงานเคเบิ้ลใยแก้วนำแสงหน่วยธุรกิจพื้นหลังโปร่งใสเทคโนโลยี 'พืชนอกสายเคเบิ้ลใยแก้วนำแสงหน่วยธุรกิจการออกแบบพัฒนาผลิตและจำหน่ายสายเคเบิ้ลใยแก้วนำแสงที่ใช้ในสภาพแวดล้อมภายนอก ลูกค้าของ Lucent เป็นผู้ให้บริการโทรคมนาคมขนาดใหญ่ทั่วโลก ที่ใหญ่ที่สุดของลูกค้าเหล่านี้อย่างต่อเนื่องมีความต้องการการออกแบบใหม่เพื่อให้ตรงกับสถานการณ์ที่พิเศษของพวกเขา ผลกำไรที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าเหล่านี้ได้เร็วกว่าคู่แข่งที่สำคัญของ Lucent. ในช่วงเวลาของการตัดสินใจในการดำเนินการบริหารจัดการโครงการ TOC วงจรก่อให้เกิดผลิตภัณฑ์ Lucent สำหรับสายเคเบิ้ลใยแก้วนำแสงเป็นเรื่องเดียวกันกับคู่แข่ง ปัญหาสำคัญที่ได้รับการออกแบบขึ้นอยู่กับวัสดุใหม่ที่ใช้เวลานานมากที่จะมาถึงตลาด และแน่นอนในขณะที่องค์กรพัฒนาผลิตภัณฑ์หลายหลายของนักออกแบบที่ได้รับมากเกินไปและมัลติทาสกิ้งในโครงการพร้อมกันหลาย. มันเป็นที่ชัดเจนว่าจะดำเนินการต่อในการทำกำไรที่เพิ่มขึ้นและลดการโอเวอร์โหลดในนักออกแบบมันก็จำเป็นที่จะต้องปรับปรุงอย่างเห็นได้ชัด กระบวนการในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ รวมทั้งช่วยลดช่วงแนะนำผลิตภัณฑ์. ดำเนินกระบวนการLucent การเรียนรู้และผลการปฏิบัติงานศูนย์บริการการประชุมเชิงปฏิบัติการใน TOC และลงโฆษณาพวกเขาไปตลอด Lucent R & D ชุมชน ผู้จัดการฝ่ายเทคนิคของการออกแบบโรงงานเคเบิ้ลและนอกกลุ่มพัฒนาได้เข้าร่วมการประชุมเชิงปฏิบัติการการบริหารจัดการโครงการ TOC และตัดสินใจว่าวิธีการห่วงโซ่ที่สำคัญจะช่วยแก้ปัญหาของพวกเขา เขาเชื่อว่าผู้อำนวยการของเขาที่เข้ามาติดต่อดิ๊กแฟรงค์ของสถาบัน Goldratt เพื่ออำนวยความสะดวกการดำเนินการ. Lucent เริ่มโดยการเรียกประชุมเชิงปฏิบัติการการบริหารจัดการโครงการ TOC สำหรับสมาชิกทุกคนขององค์กร (การพัฒนาวิศวกรรมและการจัดการสินค้า) ที่จะมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้พวกเขา จะเข้าใจว่าทำไมการเปลี่ยนแปลงที่ถูกต้องและทำไมการบริหารจัดการโครงการ TOC ดูเหมือนวิธีการที่เหมาะสมที่จะไปพวกเขาจะได้มีส่วนร่วมในการระบุผลกระทบด้านลบที่อาจเกิดขึ้นเพื่อให้การดำเนินการอาจจะมีการปรับเปลี่ยนเพื่อหลีกเลี่ยงพวกเขาและอุปสรรคในการดำเนินงานเพื่อให้การดำเนินการที่จะทำได้ มีการวางแผนในทางที่จะเอาชนะพวกเขา หลังจากที่ผู้คนได้รับการฝึกฝนดิ๊กแฟรงค์สองช่วงการอำนวยความสะดวกการวางแผนโครงการโดยใช้ ProChain (ซอฟต์แวร์) เมื่อโครงการมีกำหนดการที่มันเป็นไปได้ที่จะติดตามความคืบหน้าของพวกเขาตามรายงานบัฟเฟอร์ ต่อมาอีกสองเดือนกลุ่มที่วางแผนไว้ส่วนที่เหลือของโครงการของพวกเขาทาง TOC และบูรณาการแล้วให้เป็นแผนเดียวขึ้นอยู่กับการตั้งเวลากลอง ซึ่งการฝึกอบรมครั้งแรกที่การวางแผนและการกำหนดเวลาระยะเวลาสามเดือน. เมื่อโครงการถูกกำหนดบัฟเฟอร์ปรับปรุงรายสัปดาห์และ buffer ประชุมติดตามถูกจัดขึ้นกับองค์กรข้ามสายงานที่มีดิ๊กที่เข้าร่วมโครงการผ่านการประชุมทางโทรศัพท์ วัตถุประสงค์ของการประชุมเป็นทั้งการติดตามโครงการที่เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการพัฒนามาตรฐาน แต่ยังเพื่อดูกระบวนการและทำการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นเมื่อ การประชุมเหล่านี้มีความคิดว่าจะไป ดิ๊กเอารายสัปดาห์ส่วนหนึ่งสำหรับงวดหกเดือนแรกแล้วมามีส่วนร่วมเดือนละสองครั้งอีก 8 เดือน. ความท้าทายในช่วงต้นของความท้าทายที่ได้รับการโน้มน้าวใจทีมงานโครงการการจัดการโดยทั่วไปว่าจริงๆไม่ได้ตั้งใจที่จะอยู่แน่นอน TOC ใช้การบริหารจัดการโครงการและไม่ต้องการให้พวกเขา มัลติทาสกิ้ง ประชุมบัฟเฟอร์ต้นเปิดขึ้นปัญหาบัฟเฟอร์ในโครงการลำดับความสำคัญสูงหลายเดือนนับจากเสร็จสิ้น คนแรกที่คิดว่ามันเป็นข้อผิดพลาดซอฟแวร์ในบัฟเฟอร์รายงาน มันกลับกลายเป็นว่าในความเป็นจริงคนที่สำคัญคือมัลติทาสกิ้งและอื่น ๆ ไม่ได้ทำให้ความคืบหน้าในโครงการนี้มีความสำคัญสูงสุด. ความท้าทายอย่างที่เกิดขึ้นในเวลาที่ถูกกำหนดกลอง การปรับโครงสร้างองค์กรโอนชิ้นสำคัญของโครงการเพื่อผู้จัดการคนอื่น ผู้อำนวยการได้นำความพยายามอย่างเห็นได้ชัดถึงจุดนั้น ผู้จัดการทีมคนใหม่ไม่ได้ เขาออกจากการดำเนินงานและการติดตามโครงการในมือของผู้บังคับบัญชา: ผู้จัดการฝ่ายเทคนิคและ OSP ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ ขาดการสนับสนุนในระดับสูงเป็นที่รู้จักกันอย่างดีในการฆ่าการใช้งาน TOC จำนวนมากไปยังจุดที่ปรึกษายืนยันในที่สุดก่อนที่จะเห็นพ้องที่จะอำนวยความสะดวกในการดำเนินงาน นี้ระดับสูงมุ่งมั่นจัดการก็เห็นได้ชัดจากการวางแผน TOC เริ่มต้นผ่านขั้นตอนการดำเนินการ การปรับโครงสร้างองค์กรที่มุ่งมั่นทำในระดับสูงเป็นไปไม่ได้ ผู้จัดการฝ่ายเทคนิค OSP และผู้จัดการผลิตภัณฑ์ได้ที่ดูเหมือนจะเป็นไปไม่ได้และเก็บไว้การดำเนินการร่วมกันจนกว่าการปรับโครงสร้างองค์กรในปีต่อมากลับมาพัฒนาด้านเทคนิคที่ผู้อำนวยการเดิมความท้าทายที่สำคัญในขณะที่ผู้อำนวยการไม่ได้เป็นหัวหน้าขององค์กรที่เป็นความดันผู้บริหารระดับสูงของบางครั้งยอมรับ วันที่ครบกำหนดโครงการก่อนที่จะวางแผนโครงการ ทีมไม่สามารถที่จะผลิตตาราง TOC เพื่อตอบสนองวันที่ดังกล่าว เมื่อทีมไม่สามารถเหนือกว่าในการที่สมจริงมากขึ้นอันเนื่องมาจากวันที่พวกเขายังคงใช้วิธีการ TOC สำหรับการวางแผนของพวกเขา พวกเขามีการปรับเปลี่ยนแผนการของพวกเขาสำหรับโครงการอื่น ๆ ไปยังบัญชีสำหรับการเปิดตัวโครงการที่มีความสำคัญที่สูงขึ้นและพวกเขาถูกบังคับให้เข้าไปในบางครั้งบัฟเฟอร์เสร็จสิ้นโครงการซึ่งเห็นได้ชัดว่ามีขนาดเล็กเกินไป โครงการดังกล่าวครั้งแรกในความเป็นจริงเป็นที่เรียบร้อยแล้วในช่วงปลาย แต่อย่างต่อเนื่องโดยไม่มีการยืนยันในการมัลติทาสกิ้งและคนที่ทำงานในที่สูงที่สุดในงานสำคัญโครงการแล้วเสร็จเร็วที่สุดเท่าที่เป็นไปได้และไม่ได้โยนองค์กรในความสับสนวุ่นวายซึ่งก็อาจมี. ผลเป้าหมายของการดำเนินการ กำลังประสบความสำเร็จ ช่วงแนะนำผลิตภัณฑ์ลดลง 50% ส่งมอบเมื่อเวลาได้ดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัดและความสามารถขององค์กรในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด กับการเพิ่มขึ้นในการจัดไม่มีจำนวนโครงการที่เสร็จสมบูรณ์ในปีนี้หลังจากการดำเนินการเป็นมากกว่าสามครั้งสิ่งที่มันเป็นปีก่อนที่จะดำเนินการและขอบเขตของโครงการที่มีความคล้ายคลึงกันทั้งสองปี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

นอกโรงงานใยแก้วนำแสงสายธุรกิจหน่วย



ลูเซนต์เทคโนโลยีพื้นหลัง ' นอกโรงงานไฟเบอร์ออปติกเคเบิลหน่วยธุรกิจ ออกแบบ , พัฒนา , ผลิตและจำหน่ายสายเส้นใยแก้วนำแสงที่ใช้ในสภาพแวดล้อมภายนอก ลูกค้าสามารถเป็นผู้ให้บริการโทรคมนาคมขนาดใหญ่ทั่วโลกที่ใหญ่ที่สุดของลูกค้าเหล่านี้อย่างต่อเนื่องความต้องการการออกแบบใหม่เพื่อตอบสนองสถานการณ์ที่พิเศษของพวกเขา ผลกำไรที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ขึ้นอยู่กับความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าเหล่านี้ได้รวดเร็วกว่าคู่แข่งรายใหญ่ของ Lucent

เวลาของการตัดสินใจที่จะใช้บริหารโครงการ TOC รอบก่อให้เกิดผลิตภัณฑ์ Lucent สำหรับเคเบิลใยแก้วนําแสง คือ ประมาณเดียวกับคู่แข่งปัญหาหลักคือการออกแบบโดยใช้วัสดุใหม่ใช้เวลานานมากที่จะเข้ามาสู่ตลาด และแน่นอน เป็นองค์กรพัฒนาผลิตภัณฑ์หลายหลายของนักออกแบบได้มีเพียบ และมัลติทาสกิ้งบนหลายโครงการพร้อมกัน

มันก็ชัดเจนว่า จะยังคงเพิ่มกำไร และลดเกินพิกัดกับนักออกแบบมันเป็น อย่างเด่นชัดในการปรับปรุงกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ รวมถึงลดการแนะนำผลิตภัณฑ์ช่วง .



สามารถดำเนินงานของการเรียนรู้และการปฏิบัติงานศูนย์บริการการประชุมเชิงปฏิบัติการใน TOC และลงโฆษณาทั่วทั้ง& Lucent R D ชุมชน ผู้จัดการด้านเทคนิคของกลุ่มออกแบบสายนอกโรงงาน และการพัฒนาเข้าร่วมโครงการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการการจัดการข้อมูลและตัดสินใจว่าวิธีการที่ห่วงโซ่วิกฤติช่วยแก้ปัญหาของพวกเขา เขาโน้มน้าวผู้กำกับของเขา ที่ติดต่อกับดิ๊กแฟรงค์ของสถาบัน goldratt เพื่อความสะดวกในการใช้งาน โดยสามารถเริ่ม

วิ่งการประชุมเชิงปฏิบัติการการบริหารจัดการโครงการ TOC สำหรับสมาชิกทั้งหมดขององค์กรพัฒนาวิศวกรรมและการจัดการผลิตภัณฑ์ ) ที่จะมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงดังนั้นพวกเขาจะเข้าใจว่าทำไมการเปลี่ยนแปลงที่ถูกต้อง และทำให้การบริหารจัดการโครงการทีโอซี ดูเหมือนเป็นวิธีที่เหมาะสมที่จะไป พวกเขาสามารถมีส่วนร่วมในการระบุศักยภาพของผลกระทบด้านลบ ดังนั้นการจะแก้ไขเพื่อหลีกเลี่ยงพวกเขาและอุปสรรคในการใช้งานดังนั้น การจะวางแผนในทางที่จะเอาชนะพวกเขา หลังจากคนถูกฝึก ดิ๊กแฟรงค์สนับสนุนสองช่วงวางแผนโครงการการใช้ prochain ( ซอฟต์แวร์ ) เมื่อโครงการถูกกำหนด , มันเป็นไปได้ที่จะติดตามความคืบหน้าของพวกเขาตามรายงานของบัฟเฟอร์ อีก 2 เดือนกลุ่มวางแผนส่วนที่เหลือของโครงการของพวกเขา ข้อมูลทางแล้วรวมไว้ในแผนเดียวตามตารางกลอง การฝึกอบรมครั้งแรกนี้ การวางแผนขั้นตอนใช้เวลาสามเดือน

เมื่อโครงการถูกกำหนดและติดตามการปรับปรุงรายสัปดาห์บัฟเฟอร์มีการประชุมกับข้ามการทำงาน องค์กร กับ ดิ๊ก เข้าร่วมการประชุมทางโทรศัพท์วัตถุประสงค์ของการประชุมคือการติดตามโครงการทั้งสองเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการพัฒนามาตรฐาน แต่ยังเพื่อดูกระบวนการและแก้ไขเมื่อมีปัญหาเกิดขึ้น การประชุมเหล่านี้ต่อไป ดิ๊กหยิบส่วนรายสัปดาห์สำหรับหกเดือนแรก แล้วมาร่วมสองเดือน อีก 8 เดือน ค่ะ



ความท้าทายต้นความท้าทายในการทำให้สมาชิกของทีมโครงการเป็นพื้นที่การจัดการตั้งใจที่จะอยู่แน่นอน โดยใช้การบริหารจัดการโครงการทีโอซี และไม่ได้ต้องการ multi tasking . หนึ่งก่อนการประชุมเปิดขึ้นปัญหาบัฟเฟอร์บัฟเฟอร์ในลำดับความสำคัญสูงหลายเดือนจากโครงการสร้างเสร็จ ที่แรกคิดว่ามันเป็นซอฟต์แวร์ข้อผิดพลาดในบัฟเฟอร์การรายงาน มันกลับกลายเป็นว่า ในความเป็นจริงบุคคลสําคัญคือมัลติทาสกิ้งและความไม่คืบหน้าในโครงการนี้ที่สุด

ความท้าทายร้ายแรงที่เกิดขึ้นในเวลาที่ตีกลองได้ตามกำหนดการ มีการย้ายชิ้นใหญ่ของโครงการผู้จัดการอีก ผู้อำนวยการ มีเป็นตัวเป็นตน ทำให้ความพยายามที่ไปถึงจุดนั้น ผู้จัดการคนใหม่ไม่ได้ เขาออกจากการดำเนินงานและการติดตามโครงการในมือของหัวหน้างาน :ช่วง OSP ทางเทคนิคผู้จัดการและผู้จัดการผลิตภัณฑ์ ขาดการสนับสนุนระดับสูงเป็นที่รู้จักกันดีที่จะฆ่างาน TOC หลาย จุด ที่ที่ปรึกษาส่วนใหญ่ยืนกราน ก่อนตกลง เพื่อความสะดวกในการใช้งาน นี้พื้นฐานการจัดการความมุ่งมั่นเห็นได้ชัดจากการวางแผน TOC เริ่มต้นผ่านการขั้นตอนที่ปรับโครงสร้างให้สูงระดับของความมุ่งมั่นที่เป็นไปไม่ได้ ช่วง OSP ทางเทคนิคผู้จัดการและผู้จัดการผลิตภัณฑ์ทำดูเหมือนเป็นไปไม่ได้และเก็บไว้ใช้กัน จนปีต่อมากลับมาฟื้นฟูพัฒนาเทคนิคให้

ต้นฉบับ ผอ.ความท้าทายหลัก ขณะที่ ผอ. ไม่ใช่หัวหน้าขององค์กรนั้น บนการจัดการความดันบางครั้งยอมรับโครงการครบกำหนดก่อนวางแผนโครงการ ทีมไม่สามารถผลิตตารางข้อมูลให้ตรงกับวันเหล่านั้น เมื่อทีมไม่ชนะในการมีเหตุผลมากขึ้น เนื่องจาก วันที่พวกเขายังคงใช้ข้อมูลวิธีการวางแผนของพวกเขาพวกเขาปรับเปลี่ยนแผนการของพวกเขาสำหรับโครงการอื่น ๆบัญชีเบื้องต้นของโครงการ ความสำคัญที่สูงขึ้นและพวกเขาบางครั้งบังคับให้ลงในบัฟเฟอร์ของโครงการเสร็จสิ้น ซึ่งก็เล็กเกินไป โครงการดังกล่าวครั้งแรกในความเป็นจริงที่เสร็จช้า อย่างไรก็ตาม โดยยังคงยืนยันที่จะไม่มัลติทาสกิ้งและคนที่ทำงานในงานที่สำคัญที่สุด ,โครงการที่เสร็จเร็วที่สุด และไม่ได้ทำให้องค์กรเข้าสู่กลียุค ซึ่งมันได้ผล



เป้าหมายของการดำเนินงานมีความ การแนะนำผลิตภัณฑ์ช่วงลดลง 50% ในเวลาจัดส่ง ดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด และขององค์กรความสามารถในการพัฒนาผลิตภัณฑ์การลงทุนที่เพิ่มขึ้น ไม่มีเพิ่มในการบริหารงานบุคคลจำนวนโครงการเสร็จปีหลังจากที่ใช้มากกว่าสามครั้งสิ่งที่มันเป็นปี ก่อนใช้ และขอบเขตของโครงการที่คล้ายๆ กัน ทั้ง ปี