How can retailing companies organiz

How can retailing companies organize themselves around an omnichannel strategy? Historically, mobilizing an organization to develop and integrate breakthroughs that threaten the base business has been one of management’s greatest challenges. Disruptive innovation requires a separate team that has autonomy, a distinctive set of talents, different knowledge bases, and a willingness to take bold risks. Integrating innovative ideas with the base business, in contrast, requires collaboration, compromise, and detailed planning. It’s a bit like putting a satellite into orbit. Send it too far from the core and it will drift aimlessly into outer space, wasting money and squandering opportunity. Launch it too close to the core and gravitational forces will overwhelm it, causing it to crash and burn. So mobilizing an organization to both develop and integrate omnichannel innovations is challenging. But it can be done.

One approach is to create separate formal organizational structures but coordinate key decisions—something most retailers failed to do the first time around. Apple launched its online store in 1997, midway through the dot-com bubble. When it began opening retail stores in 2001, the company established its online and offline channels as wholly separate organizations, each challenged to maximize sales without worrying about potential conflicts. At first, collaboration between the units was limited largely to coordinating merchandise assortments, new product release dates, and pricing policies. Fortunately for Apple, its innovative products and unparalleled service trumped its lackluster channel integration. Over time, however, customers began to expect more from a preeminent technology company. Apple increased the level of collaboration, enabling cross-channel returns and using its often frenzied product releases to experiment with new systems for checking a store’s inventory or reserving items online for purchase in the stores. When Apple revamped its physical stores in 2011, it replaced information cards near demo products with iPads, which provide extensive information and product comparisons in much the way the online site does. The iPads also give customers information on omnichannel support options, and they can page an in-store specialist for further assistance.

Innovative organizations also need to attract and retain innovative people—imaginative, tech-savvy, often young individuals who spin out new ideas every day. Retailers haven’t appealed to many of these innovators in recent years. Now that they must compete with the likes of Amazon and Google, they will have to upgrade their recruitment efforts. They may find some of the people they need buried deep within their own organizations. Others they will find in creative centers such as New York and San Francisco, or around college campuses.

In the past, big retailers have had difficulty hiring innovative people and luring them to headquarters operations in Arkansas or Minnesota or Ohio. And they have had little success creating autonomous disruptive groups and linking those groups to their core operations. But the same technologies that are driving omnichannel strategies can help solve both problems. Desktop videoconferencing, mobile applications, social networks, collaborative groupware, shared knowledge bases, instant messaging, and crowdsourcing not only help Amy shop; they also help Sheldon and Rajesh work together—wherever they may live—and integrate their ideas with their employer’s existing capabilities.

The department-store company Macy’s may be showing the way here. In February 2009, when Macy’s consolidated its U.S. divisions into New York, it conspicuously left a digital team in the heart of Silicon Valley. Since then Macys.com has started to add 400 people to its existing team of 300. To attract and retain talented technologists, the division launched its own recruiting microsite touting its enviable location, fashion glitz, and unique blend of entrepreneurial ingenuity and business acumen. It rapidly expanded its participation in the social media most favored by desirable recruits. It studied the characteristics of its most successful executives and then developed professional training programs in communication skills, time management, effective negotiations, and financial expertise so that recruits had opportunities for advancement. It capitalized on the local network of technology entrepreneurs, venture capitalists, and leading-edge software and hardware providers not only to identify talent but also to catalyze collaboration and new ways of thinking. These organizational strategies have helped Macy’s woo and energize technology stars, increase its e-commerce revenue growth to more than 30% a year over the past two years, and attain the top spot on the 2011 L2 Digital IQ Index for specialty retailers.

For most companies, making changes like these is a tall organizational order. Move too slowly and you’re in danger of sacrificing leadership and scale, just at a time when market share is shifting rapidly. Move too quickly, however, and you may not have adequate time for testing and learning. The time-honored rule of the judicial system sets the best course: with all deliberate speed. Retailers need to test and learn quickly but refrain from major moves until they know exactly what they hope to gain.Is it all worth it? A successful omnichannel strategy should not only guarantee a retailer’s survival—no small matter in today’s environment. It should deliver the kind of revolution in customer expectations and experiences that comes along every 50 years or so. Retailers will find that the digital and physical arenas complement each other instead of competing, thereby increasing sales and lowering costs. Ultimately, we are likely to see more new ideas being implemented as customers and employees propose innovations of their own. In today’s environment, information and ideas can flow freely. Retailers that learn to take advantage of both will be well positioned for success.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วิธีสามารถบริษัทค้าปลีกจัดระเบียบตัวเองสถานกลยุทธ์ omnichannel ประวัติ ฟเวอร์องค์กรพัฒนา และบูรณาการนวัตกรรมใหม่ว่าธุรกิจพื้นฐานแล้วหนึ่งในความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ผู้บริหาร นวัตกรรมที่ขวัญต้องทีมแยกต่างหากที่มีอิสระ พรสวรรค์ ฐานความรู้ที่แตกต่างกัน และยินดีที่จะเสี่ยงตัวหนาชุดโดดเด่น ในทางตรงกันข้าม รวมความคิดสร้างสรรค์กับธุรกิจพื้นฐาน ต้องทำงานร่วมกัน ปัญหา รายละเอียดการวางแผน และ มันเป็นบิตเช่นวางดาวเทียมสามดวง ส่งไกลจากหลัก และก็จะดริฟท์คว้างในอวกาศ เสียเงิน และ squandering โอกาส เปิดตัวที่มันใกล้เกินไปหลักและกองกำลังของความโน้มถ่วงจะล้น ก่อให้เกิดความผิดพลาด และเขียน ฟเวอร์องค์กรพัฒนา และบูรณาการนวัตกรรม omnichannel เพื่อให้ เป็นความท้าทาย แต่สามารถทำได้วิธีการหนึ่งคือการ สร้างโครงสร้างองค์กรที่เป็นทางแยก แต่ประสานงานตัดสินใจที่สำคัญ — สิ่งที่ร้านค้าปลีกส่วนใหญ่ล้มเหลวในการทำครั้งแรก แอปเปิ้ลเปิดตัวของร้านค้าออนไลน์ในปี 1997 กึ่งกลางบนผ่านฟองสบู่ดอตคอม เมื่อเริ่มต้นเปิดร้านค้าปลีกในปีค.ศ. 2001 บริษัทสร้างของช่องทางออนไลน์ และออฟไลน์เป็นองค์กรแยกต่างหากทั้งหมด แต่ละท้าทายเพื่อเพิ่มการขายโดยไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น ครั้งแรก ความร่วมมือระหว่างหน่วยถูกจำกัดส่วนใหญ่ การจัดประเภทสินค้าประสาน วันที่วางจำหน่ายผลิตภัณฑ์ใหม่ นโยบายการกำหนดราคา โชคดีสำหรับแอปเปิ้ล นวัตกรรมผลิตภัณฑ์และการบริการที่ trumped รวมของช่อง lackluster ช่วงเวลา แต่ ลูกค้าคาดหวังเพิ่มเติมจากบริษัทเทคโนโลยีพระองค์เริ่ม แอปเปิ้ลเพิ่มระดับของความร่วมมือ การเปิดใช้สถานีขนส่งกลับ และใช้ผลิตภัณฑ์ของ frenzied มักจะออกทดลองใช้ระบบใหม่สำหรับการตรวจสอบสินค้าคงคลังของร้านค้า หรือจองสินค้าออนไลน์สำหรับซื้อในร้านค้า เมื่อแอปเปิ้ลปรับปรุงใหม่จากร้านค้าทางกายภาพใน 2011 ให้แทนข้อมูลบัตรใกล้สาธิตผลิตภัณฑ์ ด้วย iPads ให้ทางเว็บไซต์ออนไลน์ไม่เปรียบเทียบข้อมูลและผลิตภัณฑ์มากกว้างขวาง IPads แก่ลูกค้าข้อมูลตัวเลือกการสนับสนุน omnichannel และพวกเขาสามารถหน้าผู้เชี่ยวชาญการในร้านค้าสำหรับความช่วยเหลือเพิ่มเติมนวัตกรรมองค์กรจำเป็นต้องดึงดูด และรักษาคนนวัตกรรม — จินตนาการ ไฮเทค มักสาวผู้หมุนออกใหม่ ๆ ทุกวัน ร้านค้าปลีกไม่อุทธรณ์ innovators เหล่านี้หลายปีที่ผ่านมา หลังจากที่พวกเขาต้องแข่งขันกับชอบของ Amazon และ Google พวกเขาจะต้องอัพเกรดความสรรหาบุคลากร พวกเขาอาจพบบางคนพวกเขาต้องฝังลึกภายในองค์กรของตนเอง อื่น ๆ พวกเขาจะพบในศูนย์สร้างสรรค์ เช่นนิวยอร์กและ San Francisco หรือ รอบ ๆ วิทยาเขตวิทยาลัยในอดีต ร้านค้าปลีกขนาดใหญ่จะมีปัญหาในการจ้างคนนวัตกรรม และเพื่อล่อให้การดำเนินงานของสำนักงานใหญ่ในรัฐโอไฮโออาร์คันซอ หรือมินเนโซต้า และจะมีสำเร็จน้อยสร้างขวัญกลุ่มปกครองตนเอง และการเชื่อมโยงกับกลุ่มการดำเนินงานหลัก แต่เทคโนโลยีเดียวกันที่ขับ omnichannel กลยุทธ์สามารถช่วยแก้ปัญหาทั้ง ประชุมเดสก์ท็อป ภาษา สังคม groupware ร่วม ฐานความรู้ที่ใช้ร่วมกัน ทันที crowdsourcing ไม่เพียงช่วยให้มีร้านค้า พวกเขายังช่วยภัณฑ์เชลด้อนและ Rajesh ทำงานร่วมกัน — ไม่อาจอาศัยอยู่ — และบูรณาการความคิด มีความสามารถที่มีอยู่ของนายจ้างได้-ห้าง Macy ของบริษัทอาจแสดงวิธีการ กุมภาพันธ์ 2552 เวลาของ Macy รวมของฝ่ายสหรัฐฯ ในนิวยอร์ก conspicuously ซ้ายทีมดิจิตอลแห่งซิลิคอนวัลเลย์ หลังจากนั้น Macys.com ได้เริ่มเพิ่ม 400 คนกับทีมงานที่มีอยู่ 300 เพื่อดึงดูด และรักษาความม ส่วนเปิดตัวไมโครไซต์ตัวเองสรรหา touting สเอ แฟชั่นกลิทซ์ ความผสมผสานของการประดิษฐ์คิดค้นผู้ประกอบการและธุรกิจอคิวเมนท์ รวดเร็วถูกขยายการมีส่วนร่วมในสื่อสังคมที่ชื่นชอบมากที่สุด โดยต้องเกณฑ์ทหาร ศึกษาลักษณะของผู้บริหารประสบความสำเร็จมากที่สุด และพัฒนาโปรแกรมฝึกอบรมวิชาชีพทักษะการสื่อสาร บริหารเวลา การเจรจามีประสิทธิภาพ และความเชี่ยวชาญทางการเงินเพื่อให้เกณฑ์ทหารมีโอกาสก้าวหน้า มันเป็นตัวพิมพ์ใหญ่ในเครือข่ายของผู้ประกอบการเทคโนโลยี นายทุน และผู้ให้บริการซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ชั้นนำไม่เพียงแต่ การระบุความสามารถ แต่สถาบันความร่วมมือและวิธีคิดใหม่ กลยุทธ์องค์กรเหล่านี้ได้ช่วย Macy ของวูพลังดาวเทคโนโลยี เพิ่มเติบโตรายได้ของอีคอมเมิร์ซจะมากกว่า 30% ปีสองปีผ่านมา และบรรลุจุดสูงสุดบน 2011 L2 ดิจิตอล IQ ดัชนีสำหรับร้านค้าปลีกพิเศษสำหรับบริษัทส่วนใหญ่ การเปลี่ยนแปลงเช่นนี้เป็นใบสั่งงานสูง ย้ายช้าเกินไป และคุณอยู่ในอันตรายของการเสียสละเป็นผู้นำและขนาด ที่เวลาเมื่อส่วนแบ่งตลาดจะขยับอย่างรวดเร็ว เลื่อนเร็วเกินไป อย่างไรก็ตาม และคุณอาจไม่มีเวลาเพียงพอสำหรับการทดสอบ และการเรียนรู้ กฎ time-honored ของระบบยุติธรรมกำหนดหลักสูตรดีที่สุด: ความเร็วทั้งหมดที่กระทำ ร้านค้าปลีกจำเป็นต้องทดสอบ และเรียนรู้อย่างรวดเร็ว แต่ละเว้นจากหลักย้ายจนกว่าจะรู้ว่าอะไรพวกเขาหวังว่าจะได้รับ มีทั้งหมดคุ้มไหม กลยุทธ์ประสบความสำเร็จ omnichannel ควรเท่านั้นรับประกันความอยู่รอดของร้านค้าปลีก – เรื่องไม่เล็กในวันนี้ มันควรส่งชนิดของการปฏิวัติในลูกค้าคาดหวังและประสบการณ์ที่มาพร้อมทุก 50 ปีหรือมากกว่านั้น ร้านค้าปลีกจะพบว่า เอดิจิตอล และกายภาพช่วยเสริมแทนการแข่งขัน เพื่อเพิ่มยอดขาย และลดต้นทุน ในที่สุด เรามักจะเห็นใหม่ ๆ เพิ่มเติมการใช้งานเป็นลูกค้า และพนักงานเสนอนวัตกรรมของตนเอง ในวันนี้ ข้อมูลและความคิดสามารถไหลได้อย่างอิสระ ผู้ที่เรียนรู้การใช้ประโยชน์จากทั้งสองจะสามารถวางความสำเร็จดี

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

วิธีการ บริษัท ค้าปลีกจัดระเบียบตัวเองไปรอบ ๆ กลยุทธ์ omnichannel? ในอดีตการระดมองค์กรในการพัฒนาและบูรณาการนวัตกรรมที่คุกคามทางธุรกิจที่ได้รับหนึ่งในความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของผู้บริหาร นวัตกรรมก่อกวนต้องมีทีมงานที่แยกต่างหากที่มีอิสระชุดที่โดดเด่นของความสามารถของฐานความรู้ที่แตกต่างกันและมีความตั้งใจที่จะรับความเสี่ยงที่เป็นตัวหนา การบูรณาการความคิดสร้างสรรค์กับธุรกิจฐานในทางตรงกันข้ามต้องมีการทำงานร่วมกันการประนีประนอมและการวางแผนรายละเอียด มันเป็นบิตเช่นการวางดาวเทียมขึ้นสู่วงโคจร ส่งไกลจากหลักและมันจะลอยคว้างไปนอกอวกาศ, การสูญเสียเงินและโอกาสถลุง เปิดมันใกล้เกินไปหลักและแรงโน้มถ่วงจะครอบงำมันก่อให้เกิดการผิดพลาดและการเผาไหม้ ดังนั้นการระดมองค์กรทั้งในการพัฒนาและบูรณาการนวัตกรรม omnichannel เป็นสิ่งที่ท้าทาย แต่ก็สามารถทำได้. วิธีการหนึ่งคือการสร้างโครงสร้างองค์กรที่แยกจากกันอย่างเป็นทางการ แต่การประสานงานที่สำคัญในการตัดสินใจบางสิ่งบางอย่างค้าปลีกส่วนใหญ่ล้มเหลวในการทำครั้งแรกรอบ แอปเปิ้ลเปิดตัวร้านค้าออนไลน์ในปี 1997 ตรงกลางผ่านฟองดอตคอม เมื่อเริ่มเปิดร้านค้าปลีกในปี 2001 บริษัท ที่จัดตั้งขึ้นช่องทางออนไลน์และออฟไลน์ในฐานะที่เป็นองค์กรในเครือแยกกันท้าทายในการเพิ่มยอดขายโดยไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น ในตอนแรกความร่วมมือระหว่างหน่วยงานที่ได้รับส่วนใหญ่จะ จำกัด การประสานงาน assortments สินค้าวันที่เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่และนโยบายการกำหนดราคา โชคดีสำหรับแอปเปิ้ลเป็นนวัตกรรมผลิตภัณฑ์และบริการที่เหนือชั้นของกุบูรณาการช่องทางที่น่าเบื่อ เมื่อเวลาผ่านไป แต่ลูกค้าเริ่มที่จะคาดหวังมากขึ้นจาก บริษัท เทคโนโลยีที่โดดเด่น แอปเปิ้ลเพิ่มระดับของการทำงานร่วมกันที่ช่วยให้ผลตอบแทนที่ข้ามช่องทางและการใช้การออกผลิตภัณฑ์ที่คลั่งมักจะทดสอบกับระบบใหม่สำหรับการตรวจสอบสินค้าคงคลังที่เก็บของหรือจองสินค้าออนไลน์สำหรับการซื้อสินค้าในร้านค้า เมื่อ Apple ปรับปรุงร้านค้าทางกายภาพในปี 2011 มันถูกแทนที่ด้วยข้อมูลบัตรใกล้สาธิตผลิตภัณฑ์กับ iPads ที่ให้ข้อมูลที่ครอบคลุมและการเปรียบเทียบสินค้าในลักษณะที่เว็บไซต์ออนไลน์ไม่ ไอแพดยังให้ลูกค้าข้อมูลเกี่ยวกับตัวเลือกการสนับสนุน omnichannel และพวกเขาสามารถที่หน้าผู้เชี่ยวชาญในการจัดเก็บสำหรับความช่วยเหลือเพิ่มเติม. องค์กรนวัตกรรมยังต้องดึงดูดและรักษานวัตกรรมคนที่ความคิดสร้างสรรค์เทคโนโลยีที่เข้าใจคนหนุ่มสาวมักจะที่หมุนออกความคิดใหม่ทุก วัน ร้านค้าปลีกยังไม่ได้ยื่นอุทธรณ์ไปยังหลายนวัตกรรมเหล่านี้ในปีที่ผ่านมา ตอนนี้พวกเขาจะต้องแข่งขันกับชอบของ Amazon และ Google ก็จะมีการปรับรุ่นของพวกเขาพยายามสรรหา พวกเขาอาจพบบางส่วนของคนที่พวกเขาต้องฝังลึกภายในองค์กรของตนเอง อื่น ๆ พวกเขาจะพบในศูนย์ความคิดสร้างสรรค์เช่นนิวยอร์กและซานฟรานซิหรือรอบ ๆ มหาวิทยาลัย. ในอดีตที่ผ่านมาร้านค้าปลีกขนาดใหญ่มีความยากลำบากในการจ้างงานคนนวัตกรรมและล่อให้พวกเขาเพื่อการดำเนินงานที่สำนักงานใหญ่ในอาร์คันซอหรือมินนิโซตาหรือโอไฮโอ และพวกเขาก็มีความสำเร็จเล็ก ๆ น้อย ๆ การสร้างกลุ่มก่อกวนอิสระและการเชื่อมโยงกลุ่มเหล่านั้นเพื่อการดำเนินงานหลักของพวกเขา แต่เทคโนโลยีเดียวกับที่กำลังขับรถกลยุทธ์ omnichannel สามารถช่วยแก้ปัญหาทั้งสอง การประชุมทางไกลสก์ท็อป, โปรแกรมมือถือเครือข่ายทางสังคมกรุ๊ปแวร์ทำงานร่วมกันฐานความรู้ที่ใช้ร่วมกัน, การส่งข้อความโต้ตอบแบบทันทีและ crowdsourcing ไม่เพียง แต่ช่วยร้านเอมี่; พวกเขายังช่วยเชลดอนและ Rajesh ทำงานร่วมกัน-ก็ตามที่พวกเขาอาจมีชีวิตอยู่และบูรณาการความคิดของพวกเขามีความสามารถที่มีอยู่นายจ้างของพวกเขา. บริษัท ห้างสรรพสินค้าเมซีอาจจะแสดงให้เห็นถึงวิธีการที่นี่ ในเดือนกุมภาพันธ์ปี 2009 เมื่อเมซีรวมหน่วยงานของสหรัฐลงในนิวยอร์กก็ผงาดซ้ายทีมดิจิตอลในใจกลางของ Silicon Valley ตั้งแต่นั้นมา Macys.com ได้เริ่มต้นที่จะเพิ่ม 400 คนให้กับทีมงานที่มีอยู่ของ 300 ในการดึงดูดและรักษาเทคโนโลยีที่มีความสามารถส่วนที่เปิดตัวการสรรหาของตัวเองไมโครมลทินสถานที่ที่น่าอิจฉาของ glitz แฟชั่นและผสมผสานเอกลักษณ์ของความฉลาดของผู้ประกอบการและความเฉียบแหลมทางธุรกิจ มันอย่างรวดเร็วขยายการมีส่วนร่วมในสื่อสังคมที่ชื่นชอบมากที่สุดโดยการรับสมัครเป็นที่น่าพอใจ มันศึกษาลักษณะของผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดและจากนั้นการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมมืออาชีพในทักษะการสื่อสารการจัดการเวลาการเจรจาต่อรองที่มีประสิทธิภาพและความเชี่ยวชาญทางการเงินเพื่อให้การรับสมัครมีโอกาสก้าวหน้า มันทุนในเครือข่ายท้องถิ่นของผู้ประกอบการด้านเทคโนโลยีร่วมทุนในกิจการและซอฟแวร์ระดับแนวหน้าและผู้ให้บริการฮาร์ดแวร์ไม่เพียง แต่จะระบุความสามารถ แต่ยังกระตุ้นการทำงานร่วมกันและวิธีการใหม่ของการคิด เหล่านี้กลยุทธ์ขององค์กรได้ช่วยวูเมซีและพลังดาวเทคโนโลยีเพิ่มการเจริญเติบโตของรายได้อีคอมเมิร์ซให้มากขึ้นกว่า 30% ในปีที่ผ่านมาสองปีที่ผ่านมาและบรรลุจุดสูงสุดในปี 2011 ดัชนี L2 ดิจิตอล IQ สำหรับร้านค้าปลีกพิเศษ. สำหรับส่วนมาก บริษัท มีการเปลี่ยนแปลงเช่นนี้เป็นคำสั่งขององค์กรสูง ย้ายช้าเกินไปและคุณอยู่ในอันตรายจากการเสียสละความเป็นผู้นำและขนาดเพียงแค่ในช่วงเวลาที่ส่วนแบ่งการตลาดจะขยับขึ้นอย่างรวดเร็ว ย้ายได้อย่างรวดเร็วเกินไปอย่างไรและคุณอาจไม่ได้มีเวลาเพียงพอสำหรับการทดสอบและการเรียนรู้ กฎเวลาเกียรติของระบบตุลาการกำหนดหลักสูตรที่ดีที่สุด: กับทุกความเร็วโดยเจตนา ร้านค้าปลีกต้องทดสอบและเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็ว แต่ละเว้นจากการย้ายที่สำคัญจนกว่าพวกเขาจะรู้ว่าสิ่งที่พวกเขาหวังว่าจะ gain.Is มันทั้งหมดคุ้มค่าหรือไม่ กลยุทธ์ omnichannel ที่ประสบความสำเร็จจะไม่เพียง แต่รับประกันการอยู่รอดของผู้ค้าปลีกไม่มีเรื่องเล็ก ๆ ในสภาพแวดล้อมปัจจุบัน มันควรจะส่งมอบชนิดของการปฏิวัติในความคาดหวังของลูกค้าและประสบการณ์ที่มาพร้อมทุก 50 ปีหรือมากกว่านั้น ร้านค้าปลีกจะพบว่าโดยสิ้นเชิงดิจิตอลและทางกายภาพเติมเต็มซึ่งกันและกันแทนการแข่งขันจึงช่วยเพิ่มยอดขายและการลดค่าใช้จ่าย ในที่สุดเรามีแนวโน้มที่จะเห็นความคิดใหม่ ๆ ที่จะถูกนำมาใช้เป็นลูกค้าและพนักงานเสนอนวัตกรรมของพวกเขาเอง ในสภาพแวดล้อมปัจจุบันข้อมูลและความคิดสามารถไหลได้อย่างอิสระ ร้านค้าปลีกที่ได้เรียนรู้ที่จะใช้ประโยชน์ของทั้งสองจะได้รับตำแหน่งที่ดีสำหรับความสำเร็จ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทำไม บริษัท ค้าปลีกจัดระเบียบตัวเองรอบ กลยุทธ์ omnichannel ? ในอดีต การมีองค์กรที่จะพัฒนาและบูรณาการนวัตกรรมที่คุกคามธุรกิจฐานได้รับหนึ่งของการจัดการคือความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุด นวัตกรรมก่อกวนต้องแยกทีมที่มีความสามารถโดดเด่นในชุดของฐานความรู้ที่แตกต่างกันและเต็มใจที่จะรับความเสี่ยง ตัวหนา การบูรณาการแนวคิดนวัตกรรมทางธุรกิจด้วยฐานในทางตรงกันข้ามต้องมีการประนีประนอม และวางแผนอย่างละเอียด มันเป็นบิตเช่นการวางดาวเทียมสู่วงโคจร ส่งมันไกลจากหลักและมันจะล่องลอยคว้างไปในอวกาศ และ wasting เงินถลุงโอกาสเปิดตัวด้วยใกล้หลักแรงโน้มถ่วงและแรงจะเอาชนะมัน ทำให้มันผิดพลาดและการเผาไหม้ . ดังนั้น การมีองค์กรทั้งพัฒนาและบูรณาการนวัตกรรม omnichannel เป็นเรื่องที่ท้าทาย แต่ก็ทำได้

วิธีการหนึ่งคือการสร้างแยกเป็นทางการโครงสร้างองค์กรแต่ประสานงานคีย์ตัดสินใจบางอย่างที่ร้านค้าปลีกมากที่สุดทำล้มเหลวในครั้งแรกแอปเปิลเปิดตัวร้านค้าออนไลน์ใน 1997 , มิดเวย์ผ่านดอทคอมฟอง เมื่อเริ่มมีการเปิดร้านค้าปลีกใน 2001 บริษัท จัดตั้งช่องทางออนไลน์ และออฟไลน์ทั้งหมด แยกเป็นแต่ละท้าทายองค์กร เพื่อเพิ่มยอดขายโดยไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น ครั้งแรก , ความร่วมมือระหว่างหน่วยถูก จำกัด ส่วนใหญ่ประสานงานสินค้า assortments ,เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ วันที่ และนโยบายการกำหนดราคา โชคดีสำหรับแอปเปิ้ลใหม่ของผลิตภัณฑ์และบริการสำหรับการรวม trumped ช่อง 2 . อย่างไรก็ตาม เวลาผ่านไปลูกค้าเริ่มที่จะคาดหวังจาก บริษัท เทคโนโลยีที่โดดเด่น . แอปเปิ้ลเพิ่มระดับของความร่วมมือเปิดช่องทางข้ามกลับและใช้ผลิตภัณฑ์มักจะคลั่งรุ่นของการทดลองกับระบบใหม่สำหรับการตรวจสอบพัสดุ ของร้าน หรือจองออนไลน์สำหรับการซื้อสินค้าในร้านค้า เมื่อแอปเปิ้ลปรับปรุงร้านค้าทางกายภาพใน 2011 , มันถูกแทนที่ด้วยข้อมูลบัตรใกล้ผลิตภัณฑ์สาธิตกับ iPads ,