Mapping the supply chainIn the comp

Mapping the supply chain
In the companies studied, the business processes were not linked across the same firms. In other words, different business processes had different looking supply chain network structures. An example is a focal company that involves supplier A, but not supplier B, in its product development process, whereas the demand management process is linked with both suppliers. Thus, we found that the companies choose to integrate and manage different supply chain links for different business processes.

Figure 7 is an illustration of how the integrated and managed business process links of a focal company may differ from process to process. For simplicity, we have only illustrated the managed and not-managed business process links and, thus, omitted the monitored and non-member process links. Also, we have only included very few supply chain members. The superimposed supply chains of four individual business process chains are shown in one diagram. We believe that it is necessary first to map individual processes and then superimpose them on one supply chain map. We suggest managers use this approach when mapping their supply chains.

Full-size image (22 K)
Figure 7.
An illustration of a supply chain combining the integrated and managed business process links [8, p. 13]
Figure options
Figure 8 displays an example from our research of how the supply chain linkages differ by process. Here, an OEM outsources its assembly and in-bound inventory activities to a contract manufacturer and a distributor, respectively. The distributor is responsible for having sufficient in-process inventory available to maintain production flow.

Full-size image (8 K)
Figure 8.
Network structure linkages for four tiers of a supply chain
Figure options
The component manufacturer's personnel manage customer relationships primarily with the OEM and the distributor (see dashed lines), although they sometimes visit the contract manufacturer to be sure that the components are performing as expected. The product development process for this part of the supply chain flows primarily from the OEM to the contract manufacturer (solid line) with the OEM's engineering team providing product specifications to the component manufacturer. Both of these processes link the component manufacture and the OEM as shown in Figure 8. Thus, the linkages do not always flow directly from the component manufacturer to the distributor to the contract manufacturer and finally to the OEM or vice versa. Only order fulfillment works this way, with product flow represented by the dotted line.

Previous literature has suggested that some or all business processes should be linked across the supply chain, from the initial source of supply to the ultimate end customer. In our research, there were no examples of this, nor were there any in the cases described in the literature. In fact, the companies that we studied had only integrated selected key process links, and were likewise only monitoring some other links.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การทำแผนที่ห่วงโซ่อุปทาน
ใน บริษัท ที่ศึกษากระบวนการทางธุรกิจที่ไม่ได้เชื่อมโยงข้าม บริษัท เดียวกัน ในคำอื่น ๆ กระบวนการทางธุรกิจที่แตกต่างกันมีมองห่วงโซ่อุปทานโครงสร้างเครือข่ายที่แตกต่างกัน ตัวอย่างคือ บริษัท โฟกัสที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดจำหน่าย แต่ไม่จำหน่าย B, ในขั้นตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตนในขณะที่กระบวนการการจัดการความต้องการมีการเชื่อมโยงกับซัพพลายเออร์ทั้งสอง ดังนั้นเราจึงพบว่า บริษัท เลือกที่จะบูรณาการและจัดการการเชื่อมโยงห่วงโซ่อุปทานที่แตกต่างกันสำหรับกระบวนการทางธุรกิจที่แตกต่างกันรูปที่ 7 คือภาพประกอบของวิธีการแบบบูรณาการและเชื่อมโยงการจัดการกระบวนการทางธุรกิจของ บริษัท โฟกัสอาจแตกต่างจากกระบวนการในการประมวลผล สำหรับความเรียบง่ายเราได้แสดงให้เห็นเพียงการจัดการและการบริหารจัดการที่ไม่ได้เชื่อมโยงกระบวนการทางธุรกิจและจึงถูกตัดออกตรวจสอบและเชื่อมโยงกระบวนการที่ไม่ใช่สมาชิก นอกจากนี้เรายังได้รวมน้อยมากสมาชิกในห่วงโซ่อุปทานเท่านั้น ห่วงโซ่อุปทานทับสี่โซ่กระบวนการทางธุรกิจของแต่ละคนจะแสดงในแผนภาพหนึ่ง เราเชื่อว่ามันเป็นครั้งแรกที่จำเป็นในแผนที่แต่ละกระบวนการและจากนั้นพวกเขาซ้อนบนแผนที่ห่วงโซ่อุปทานหนึ่ง เราขอแนะนำให้ผู้บริหารใช้วิธีการนี้เมื่อทำแผนที่โซ่อุปทานของพวกเขาภาพขนาดเต็ม (22 K) รูปที่ 7 ภาพประกอบของห่วงโซ่อุปทานรวมบูรณาการและเชื่อมโยงการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ [8 P 13] เลือกรูปรูปที่ 8 แสดงตัวอย่างเช่นจากการวิจัยของเราวิธีการเชื่อมโยงห่วงโซ่อุปทานที่แตกต่างกันโดยกระบวนการ ที่นี่ OEM outsources การชุมนุมและในผูกพันกิจกรรมสินค้าคงคลังเพื่อผลิตสัญญาและจัดจำหน่ายตามลำดับ จัดจำหน่ายเป็นผู้รับผิดชอบสำหรับการมีสินค้าคงคลังเพียงพอในกระบวนการที่มีอยู่เพื่อรักษากระแสการผลิตภาพเต็มขนาด (8 K) รูปที่ 8 เครือข่ายเชื่อมโยงโครงสร้างสี่ชั้นของห่วงโซ่อุปทานตัวเลือกรูปบุคลากรผู้ผลิตชิ้นส่วนของการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าที่เกี่ยวเนื่องกับ OEM และจัดจำหน่าย (เห็นเส้นประ) แม้ว่าบางครั้งพวกเขาเข้าเยี่ยมชม บริษัท รับจ้างผลิตเพื่อให้แน่ใจว่าองค์ประกอบที่มีประสิทธิภาพตามที่คาดไว้ กระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อเป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทานนี้ไหลมาจาก OEM เพื่อผลิตสัญญา (เส้นทึบ) กับทีมงานวิศวกรรมของ OEM ให้ข้อมูลของผลิตภัณฑ์ที่ผู้ผลิตชิ้นส่วน ทั้งของกระบวนการเหล่านี้เชื่อมโยงการผลิตชิ้นส่วน OEM และตามที่แสดงในรูปที่ 8 ดังนั้นการเชื่อมโยงไม่เคยไหลโดยตรงจากผู้ผลิตชิ้นส่วนในการจัดจำหน่ายไปยังผู้ผลิตสัญญาและในที่สุดก็ถึง OEM หรือในทางกลับกัน ปฏิบัติตามคำสั่งจะทำงานเฉพาะวิธีนี้กับการไหลของผลิตภัณฑ์แทนด้วยเส้นประวรรณกรรมก่อนหน้านี้ได้ชี้ให้เห็นว่าบางส่วนหรือทั้งหมดของกระบวนการทางธุรกิจควรจะเชื่อมโยงในห่วงโซ่อุปทานจากแหล่งเริ่มต้นของการจัดหาให้กับลูกค้าปลายที่ดีที่สุด ในการวิจัยของเรามีตัวอย่างของการนี้ไม่ได้มีผู้ใดในกรณีที่อธิบายไว้ในวรรณคดี ในความเป็นจริง บริษัท ที่เราศึกษามีเพียงบูรณาการเลือกการเชื่อมโยงกระบวนการที่สำคัญและได้รับการตรวจสอบเช่นเดียวกันเพียง แต่บางอย่างเชื่อมโยงอื่น ๆ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แผนที่ห่วงโซ่อุปทาน
ใน บริษัท ที่ศึกษากระบวนการทางธุรกิจไม่ได้เชื่อมโยงกันทั่วทั้ง บริษัท เดียวกัน ในคำอื่น ๆกระบวนการทางธุรกิจที่แตกต่างกันมีแตกต่างกันมองหาจัดหาโครงสร้างเครือข่ายลูกโซ่ ตัวอย่างคือ โฟกัส บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับซัพพลายเออร์ แต่ไม่ซัพพลายเออร์บี ในกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์และความต้องการการจัดการกระบวนการเชื่อมโยงกับทั้งซัพพลายเออร์ ดังนั้นเราพบว่า บริษัท เลือกที่จะบูรณาการและการจัดการห่วงโซ่อุปทานเพื่อเชื่อมโยงกระบวนการทางธุรกิจที่แตกต่างกันที่แตกต่างกัน .

รูปที่ 7 เป็นภาพประกอบของวิธีการแบบบูรณาการและการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ การเชื่อมโยงของโฟกัส บริษัท อาจแตกต่างจากกระบวนการแปรรูป พูดง่ายๆ เราต้องแสดงการบริหารจัดการและจัดการกระบวนการทางธุรกิจ การเชื่อมโยง และ จึงละเว้นการตรวจสอบกระบวนการและไม่ใช่สมาชิกการเชื่อมโยง นอกจากนี้เรายังรวมเฉพาะสมาชิกในโซ่อุปทานที่น้อยมาก ที่ซ้อนทับโซ่อุปทานของแต่ละสี่กระบวนการธุรกิจโซ่จะแสดงในแผนภาพ เราเชื่อว่ามันเป็นครั้งแรกในแผนที่แต่ละกระบวนการและจากนั้นใส่พวกเขาในโซ่อุปทานหนึ่ง แผนที่เราขอแนะนำให้ใช้วิธีนี้เมื่อทางผู้จัดการห่วงโซ่อุปทานของพวกเขา .

ภาพขนาดเต็ม ( 22 K )
รูปที่ 7
ภาพประกอบของห่วงโซ่อุปทานรวมแบบบูรณาการและการจัดการกระบวนการทางธุรกิจเชื่อมโยง [ 8 , หน้า 13 ]

รูปที่ 8 แสดงรูปตัวเลือกตัวอย่างจากงานวิจัยของห่วงโซ่อุปทานเชื่อมโยงกันโดยกระบวนการ ที่นี่เป็น OEM ของเงินเดือนและสินค้าคงคลังเพื่อประกอบกิจกรรมผูกสัญญาผู้ผลิตและจำหน่าย ตามลำดับ ตัวแทนจำหน่ายเป็นผู้รับผิดชอบมีสินค้าคงคลังเพียงพอพร้อมที่จะรักษากระบวนการผลิตไหล

ภาพขนาดเต็ม ( 8 k )
รูปที่ 8
โครงสร้างเครือข่ายเชื่อมโยงสี่ชั้นของโซ่อุปทาน

รูปที่เลือกองค์ประกอบของการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า ผู้ผลิต บุคลากรหลักกับ OEM และผู้จัดจำหน่าย ( เส้นประ ) , แม้ว่าบางครั้งพวกเขาเยี่ยมชมผู้ผลิตสัญญาเพื่อให้แน่ใจว่าองค์ประกอบมีประสิทธิภาพตามที่คาดไว้กระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในส่วนของห่วงโซ่อุปทาน กระแสหลักจาก OEM สัญญาผู้ผลิต ( เส้นทึบ ) กับ OEM ของทีมวิศวกรให้ข้อมูลสินค้ากับผู้ผลิตชิ้นส่วน . ทั้งกระบวนการเหล่านี้เชื่อมโยงชิ้นส่วนการผลิตและ OEM ดังแสดงในรูปที่ 8 ดังนั้นตัวแทนไม่เสมอไหลโดยตรงจากผู้ผลิตชิ้นส่วนเพื่อจำหน่ายให้ผู้ผลิตสัญญาและในที่สุดกับ OEM หรือในทางกลับกัน เติมเต็มการสั่งซื้องาน วิธีนี้ กับผลิตภัณฑ์ที่ไหลแทนด้วยเส้นประ .

ก่อนหน้านี้วรรณกรรมได้ชี้ให้เห็นว่าบางส่วนหรือทั้งหมดของกระบวนการธุรกิจควรจะเชื่อมโยงในห่วงโซ่อุปทานจากแหล่งเริ่มต้นของการจัดหาเพื่อลูกค้าจบสุดยอด ในงานวิจัยของเรา ไม่มีตัวอย่างนี้ หรือมีกรณีที่อธิบายไว้ในวรรณกรรม ในความเป็นจริง บริษัท ที่เราเรียนมีกระบวนการเชื่อมโยงบูรณาการคีย์ที่เลือก และเช่นเดียวกัน เพียงการตรวจสอบการเชื่อมโยงอื่น ๆ .