The HRM role of line managers is be

The HRM role of line managers is believed to be an important factor in achieving
organisational objectives. While top managers, with the help of HR managers, design
appropriate HR strategies and practices, line managers are increasingly given the
role of executing them (Larsen and Brewster, 2003). Attitudes and behaviours of line
managers are argued to be crucial in integrating HRM effectively (Whittaker and
Marchington, 2003). Devolving HR responsibilities to line managers is important
because they are perceived to be better placed in organisations to understand employee
competencies and concerns, due to their potential to impact on employee behaviour.
Davenport and Prusak (2000) argue that it makes more sense to assign HR roles to line
managers because they are better positioned to implement HRM practices. They are
far more integrated in work processes. Due to their key role in realising the core
business objectives, they are likely to have more direct impact on employee motivation
and behaviour than HR managers (Andersen et al., 2007). Although line managers are
largely seen as playing a key role in the implementation of HR, Currie and Procter
(2001) found that they also play a significant role in bringing about strategic change.
Despite recent HRM research being highly supportive of devolving HR
responsibilities to line managers, it also highlighted a number of difficulties
associated with the devolution of HR activities (Currie and Procter, 2001; Renwick,
2000). One of the difficulties is that if line managers are given autonomy, a uniform
approach to HRM would be difficult to follow that in turn might undermine its
contribution to the organisational bottom-line (Hall and Torrington, 1998). In addition,
there is concern over line managers’ ability, commitment and willingness to undertake
HR responsibilities (Harris, 2002; Guest and King, 2004). In order to effectively engage
with the employees, line managers are required to play certain roles and they need
to be equipped with the right skills. Following Mintzberg (1971), Purcell and Kinnie
(2007) attribute two components to the HRM role of line managers: management and
leadership components. The management component involves the implementation of
specific and formal HR practices such as recruitment and selection; performance
appraisal; training and development; work scheduling; and discipline and grievance
handling. The leadership component involves directing employees towards achieving
the desired objectives and influencing their attitude and behaviour (Gilbert et al., 2011).
Managers also need to exhibit relationship-oriented behaviours in order to perform
their HRM role effectively (Zupan and Kasˇe, 2007).

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทบาทของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ผู้จัดการสายเชื่อว่าจะเป็นปัจจัยสำคัญในการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร ในขณะที่ผู้จัดการด้านบนด้วยความช่วยเหลือของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลการออกแบบกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลที่เหมาะสมและการปฏิบัติผู้จัดการสายงานจะได้รับมากขึ้นบทบาทของพวกเขาดำเนินการ(เสนและเบียร์, 2003) ทัศนคติและพฤติกรรมของสายผู้จัดการจะเป็นที่ถกเถียงกันว่าจะเป็นสิ่งสำคัญในการบูรณาการการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Whittaker และ Marchington, 2003) จุติรับผิดชอบทรัพยากรบุคคลกับสายผู้จัดการเป็นสิ่งสำคัญเพราะพวกเขามีการรับรู้ที่จะอยู่ที่ดีขึ้นในองค์กรที่จะเข้าใจการทำงานของพนักงานสมรรถนะและความกังวลเนื่องจากศักยภาพของพวกเขาที่จะส่งผลกระทบต่อพฤติกรรมของพนักงาน. Davenport และ Prusak (2000) ยืนยันว่ามันทำให้รู้สึกมากขึ้นในการกำหนดทรัพยากรบุคคล บทบาทกับสายผู้จัดการเพราะพวกเขาจะดีขึ้นในตำแหน่งที่จะดำเนินการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ พวกเขาจะไกลแบบบูรณาการมากขึ้นในกระบวนการทำงาน เนื่องจากบทบาทสำคัญของพวกเขาในการตระหนักถึงหลักวัตถุประสงค์ทางธุรกิจของพวกเขามีแนวโน้มที่จะมีผลกระทบโดยตรงเพิ่มเติมเกี่ยวกับแรงจูงใจของพนักงานและพฤติกรรมกว่าผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล(Andersen et al., 2007) แม้ว่าผู้จัดการสายงานจะเห็นส่วนใหญ่เป็นบทบาทที่สำคัญในการดำเนินงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลกะหรี่และพร็อกเตอร์(2001) พบว่าพวกเขายังมีบทบาทสำคัญในการนำเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์. แม้จะมีการวิจัยการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ผ่านมาเป็นอย่างมากสนับสนุนการจุติทรัพยากรบุคคลรับผิดชอบต่อแถวผู้จัดการก็ยังเน้นจำนวนของปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบของกิจกรรมทรัพยากรบุคคล (กะหรี่และพร็อกเตอร์ 2001; Renwick, 2000) หนึ่งในปัญหาคือว่าถ้าผู้จัดการสายงานจะได้รับเอกราชเครื่องแบบแนวทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะเป็นเรื่องยากที่จะทำตามที่ในการเปิดอาจส่งผลเสียของการมีส่วนร่วมกับกำไรองค์กร(ฮอลล์และทอร์, 1998) นอกจากนี้ยังมีความกังวลเกี่ยวกับความสามารถของผู้จัดการสายงานมุ่งมั่นและความตั้งใจที่จะดำเนินการรับผิดชอบการบริหารทรัพยากรบุคคล(แฮร์ริส, 2002; บุคคลทั่วไปและพระมหากษัตริย์, 2004) เพื่อให้มีประสิทธิภาพมีส่วนร่วมกับพนักงานผู้จัดการสายงานจะต้องมีบทบาทบางอย่างและพวกเขาต้องการที่จะติดตั้งที่มีทักษะที่เหมาะสม ดึงเอาบทบาทต่อไปนี้ (1971), เพอร์เซลล์และ Kinnie (2007) คุณลักษณะสองส่วนที่จะมีบทบาทการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้จัดการบรรทัด: การบริหารจัดการและส่วนประกอบเป็นผู้นำ องค์ประกอบการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานของการบริหารทรัพยากรบุคคลที่เฉพาะเจาะจงและอย่างเป็นทางการเช่นการสรรหาและการคัดเลือก ผลการดำเนินงานการประเมิน; การฝึกอบรมและการพัฒนา การจัดตารางการทำงาน และมีระเบียบวินัยและข้อข้องใจการจัดการ องค์ประกอบที่เป็นผู้นำที่เกี่ยวข้องกับการกำกับพนักงานที่จะให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการและมีอิทธิพลต่อทัศนคติและพฤติกรรม (กิลเบิร์ et al., 2011). ผู้จัดการยังต้องแสดงพฤติกรรมความสัมพันธ์ที่มุ่งเน้นในการที่จะดำเนินบทบาทการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Zupan และเอาตัว 2007) .

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บทบาทของผู้จัดการในสายงาน HRM ที่เชื่อกันว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญในการบรรลุ
วัตถุประสงค์ขององค์กร . ในขณะที่ผู้จัดการด้านบนด้วยความช่วยเหลือของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล , ออกแบบ
เหมาะสม HR กลยุทธ์และการปฏิบัติ ผู้จัดการสายยิ่งขึ้นจะได้รับบทบาทของรัน ( Larsen และเบียร์ , 2003 ) ทัศนคติและพฤติกรรมของบรรทัด
ผู้จัดการกำลังถกเถียงกันอยู่มีความสําคัญในการบูรณาการทรัพยากรบุคคลได้อย่างมีประสิทธิภาพ ( Whittaker และ
marchington , 2003 ) ถ่ายโอนความรับผิดชอบไปยังผู้จัดการในสายงาน HR เป็นสิ่งสำคัญ
เพราะพวกเขารับรู้จะอยู่ที่ดีขึ้นในองค์กรที่จะเข้าใจความกังวลของพนักงาน
สมรรถนะแล้ว เนื่องจากศักยภาพของพวกเขาจะส่งผลกระทบต่อพฤติกรรมของพนักงาน
ดาเวนพอร์ต และ prusak ( 2000 ) โต้แย้งว่ามันทำให้รู้สึกมากขึ้นเพื่อกำหนดบทบาท HR กับสาย
ผู้จัดการเพราะพวกเขามีตําแหน่งที่ดีกว่าที่จะใช้วิธีปฏิบัติ พวกเขาจะห่างไกลมากขึ้นในกระบวนการทำงานแบบบูรณาการ
. เนื่องจากบทบาทสำคัญของพวกเขาในการตระหนักถึงหลัก
วัตถุประสงค์ทางธุรกิจที่พวกเขามีแนวโน้มที่จะได้รับผลกระทบโดยตรงมากกว่า
แรงจูงใจพนักงานและพฤติกรรมมากกว่าผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ( Andersen et al . , 2007 )