It is Japanese style management tha

It is Japanese style management that basically maintained the competitive power of Japanese companies for a global market from the 1970s to the 1980s. It was composed mainly of lifetime employment, which enclosed employees. However, once the recession came in the 1990s, Japanese companies began to abandon lifetime employment in order to cut cost. Now, the relationship between an organization and an individual in Japan is changing dramatically. For example, Japanese young people do not try to go on working for a single company but rather tend to change their jobs. If this trend continues to increase, then Japanese companies will have to change their human resource management as might naturally be expected. Given these circumstances, this article gives attention to the concept of “boundaryless career”, and explains what influence the concept has on a strategy of human resource (HR) by analyzing data from our collected fieldwork1.

Boundaryless career is a concept that was first proposed by Arthur and Rousseau (1996). Until then, we generally had the train of thought that an individual career was developed and advanced within a single company as mentioned by Schein (1971). This type of career development has three patterns, a change between different departments, a promotion to an upper position, and a shift to the center of an informal community within the same organization. Unfortunately, this old framework of thinking cannot explain the recent conditions in which individuals try to develop their own career by themselves across the normal boundaries of an organization. Arthur and Rousseau (1996) have defined such a new view of career development as the concept of a “boundaryless career”

These new types of career movements cannot be ignored by companies. The appearance of boundary less career means a strong change in labor market. Therefore, companies have to construct new ways to manage HR, which correspond to these new environmental changes. Speaking strictly from the point of view of strategy construction, there are two strategies to acquire human resources. One is the “building strategy” to recruit new graduates and bring them up; another is the “buying strategy” to recruit skillful staff that has already been trained in other organizations (Miles and Snow, 1984). We think that the new tendency towards more “boundaryless careers” allows companies to shift their employment strategy to more “buying” rather than a “building” strategy.

It seems that the concept of a boundary less career agrees more with the “buying” strategy in HR, but we have to consider the side effects that such a strategy has on companies. DeFillippi and Arthur (1998) pointed out that many field staff who film movies select boundary less career paths without belonging to any specific organization, and further investigated how collective knowledge was accumulated at a film site. It is typically the organizational mechanism that accumulates existing knowledge and creates new knowledge within a company as Nonaka and Takeuchi (1995) mentioned. They tacitly have a presupposition that individuals who go on with their career within the same company collaborate over a long period of time. So the stronger the tendency for boundary less careers is, the less knowledge companies are able to accumulate. And it is the fact that the closure of human resources has constructed company specific knowledge, and then the company specific knowledge has worked as a competitive advantage. If the tendency towards boundary less careers is stronger, many companies run the risk of losing their specific knowledge and their competitive advantage because employees are undoubtedly the carriers of important knowledge. This paper discusses what problems can happen from a company‐side point of view, and how companies can guard their knowledge while boundary less career shifts and buying strategies in HR continue to increase.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

จัดการสไตล์ญี่ปุ่นที่รักษาอำนาจแข่งขันของบริษัทญี่ปุ่นในตลาดโลกจากปี 1970 ถึงไฟต์โดยทั่วไป ได้ มันมีส่วนประกอบส่วนใหญ่ของชีวิตทำงาน ที่อยู่พนักงาน อย่างไรก็ตาม เมื่อภาวะถดถอยมาในปี 1990 บริษัทญี่ปุ่นเริ่มสละชีวิตทำงานเพื่อตัดต้นทุน ตอนนี้ ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและบุคคลในญี่ปุ่นกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างมาก ตัวอย่าง คนญี่ปุ่นหนุ่มสาวไม่ได้ไปทำงานในบริษัทเดียว แต่มีแนวโน้มการ เปลี่ยนงานค่อนข้าง ถ้าแนวโน้มนี้ยังคงเพิ่มขึ้น แล้วบริษัทญี่ปุ่นจะมีการเปลี่ยนแปลงการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ตามธรรมชาติอาจคาดหวัง รับสถานการณ์เหล่านี้ บทความนี้ให้ความสนใจกับแนวคิดของ "อาชีพ boundaryless" และอธิบายอิทธิพลอะไรแนวคิดมีกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ (HR) โดยวิเคราะห์ข้อมูลจาก fieldwork1 เรารวบรวมBoundaryless career is a concept that was first proposed by Arthur and Rousseau (1996). Until then, we generally had the train of thought that an individual career was developed and advanced within a single company as mentioned by Schein (1971). This type of career development has three patterns, a change between different departments, a promotion to an upper position, and a shift to the center of an informal community within the same organization. Unfortunately, this old framework of thinking cannot explain the recent conditions in which individuals try to develop their own career by themselves across the normal boundaries of an organization. Arthur and Rousseau (1996) have defined such a new view of career development as the concept of a “boundaryless career”These new types of career movements cannot be ignored by companies. The appearance of boundary less career means a strong change in labor market. Therefore, companies have to construct new ways to manage HR, which correspond to these new environmental changes. Speaking strictly from the point of view of strategy construction, there are two strategies to acquire human resources. One is the “building strategy” to recruit new graduates and bring them up; another is the “buying strategy” to recruit skillful staff that has already been trained in other organizations (Miles and Snow, 1984). We think that the new tendency towards more “boundaryless careers” allows companies to shift their employment strategy to more “buying” rather than a “building” strategy.ดูเหมือนว่า แนวคิดของขอบเขตน้อยกว่าอาชีพตกลงมากขึ้น ด้วยกลยุทธ์ "ซื้อ" ในชั่วโมง แต่เราต้องพิจารณาผลข้างเคียงที่กลยุทธ์ดังกล่าวมีบริษัท DeFillippi และ Arthur (1998) ชี้ให้เห็นว่า หลายพนักงานที่ฟิล์มภาพยนตร์เลือกขอบเขตน้อยกว่าสายงานโดยไม่ต้องเป็นสมาชิกขององค์กรใด ๆ เฉพาะ และไปตรวจสอบรู้วิธีรวมถูกสะสมที่ฟิล์ม โดยทั่วไปเป็นกลไกองค์กรที่สะสมความรู้ที่มีอยู่ และสร้างความรู้ใหม่ภายในบริษัทโนนากะและสแมน (1995) กล่าวถึง Tacitly มี presupposition เป็นบุคคลที่ไปกับการงานภายในบริษัทเดียวกัน ทำงานร่วมกันเป็นระยะเวลานาน ดังนั้นที่แข็งแกร่งแนวโน้มสำหรับขอบเขตของงานน้อยเป็น บริษัทที่ให้ความรู้น้อยจะสามารถสะสม และมันคือความจริงของทรัพยากรมนุษย์ได้สร้างความรู้บริษัท แล้ว ความรู้เฉพาะของบริษัทได้ทำงานเป็นความ ว่าแนวโน้มต่อขอบเขตน้อยกว่าอาชีพแข็งแกร่ง บริษัททำความเสี่ยงของการสูญเสียความรู้เฉพาะและประโยชน์จากการแข่งขันเพราะพนักงานไม่ต้องสงสัย สายความรู้สำคัญ เอกสารนี้อธิบายถึงปัญหาใดสามารถเกิดขึ้นได้จากการ company‐side มุมมอง วิธีบริษัทสามารถรักษาความรู้ขณะที่ขอบเขตน้อยกะอาชีพ และกลยุทธ์การซื้อในชั่วโมงต่อไปเพิ่ม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มันคือการจัดการสไตล์ญี่ปุ่นที่พื้นยังคงอำนาจการแข่งขันของ บริษัท ญี่ปุ่นสำหรับตลาดทั่วโลกจากปี 1970 ถึง 1980 มันประกอบด้วยส่วนใหญ่ของการจ้างงานตลอดชีวิตซึ่งล้อมรอบพนักงาน แต่เมื่อภาวะเศรษฐกิจถดถอยมาในปี 1990 บริษัท ญี่ปุ่นเริ่มที่จะละทิ้งการจ้างงานตลอดชีวิตเพื่อที่จะลดค่าใช้จ่าย ตอนนี้ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและบุคคลในประเทศญี่ปุ่นที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ตัวอย่างเช่นคนหนุ่มสาวญี่ปุ่นไม่พยายามที่จะไปทำงานให้กับ บริษัท เดียว แต่มีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนงานของพวกเขา หากแนวโน้มนี้ยังคงเพิ่มขึ้นแล้ว บริษัท ญี่ปุ่นจะมีการเปลี่ยนแปลงการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขาเป็นที่คาดว่าอาจจะมีตามธรรมชาติ ในสถานการณ์เหล่านี้บทความนี้จะช่วยให้ความสนใจกับแนวคิดของ "boundaryless อาชีพ" และอธิบายถึงสิ่งที่มีอิทธิพลต่อแนวความคิดที่มีต่อกลยุทธ์ของทรัพยากรมนุษย์ (HR) โดยการวิเคราะห์ข้อมูลจาก fieldwork1 เก็บรวบรวมของเรา. อาชีพ Boundaryless เป็นแนวคิดที่ได้รับการเสนอครั้งแรก อาร์เธอร์และรูสโซส์ (1996) จนแล้วเรามักจะได้รับกระแสความคิดว่าอาชีพของบุคคลที่ได้รับการพัฒนาและขั้นสูงที่อยู่ใน บริษัท เดียวดังกล่าวโดย Schein (1971) ประเภทของการพัฒนาอาชีพนี้มีสามรูปแบบการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกันระหว่างหน่วยงานโปรโมชั่นไปยังตำแหน่งบนและการเปลี่ยนแปลงไปยังศูนย์กลางของชุมชนเป็นทางการภายในองค์กรเดียวกัน แต่น่าเสียดายที่นี้กรอบความคิดเก่าไม่สามารถอธิบายที่ผ่านมาในสภาพที่บุคคลพยายามที่จะพัฒนาอาชีพของตัวเองด้วยตัวเองในขอบเขตปกติขององค์กร อาเธอร์และรูสโซส์ (1996) ได้กำหนดไว้เช่นมุมมองใหม่ของการพัฒนาอาชีพเป็นแนวคิดของ "boundaryless อาชีพ" เหล่านี้ชนิดใหม่ของการเคลื่อนไหวของอาชีพที่ไม่สามารถละเลยโดย บริษัท การปรากฏตัวของเขตแดนอาชีพน้อยลงหมายถึงการเปลี่ยนแปลงที่แข็งแกร่งในตลาดแรงงาน ดังนั้น บริษัท ต้องสร้างวิธีการใหม่ ๆ ในการจัดการทรัพยากรบุคคลซึ่งสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมใหม่เหล่านี้ พูดอย่างเคร่งครัดจากมุมมองของการก่อสร้างกลยุทธ์ที่มีสองกลยุทธ์ที่จะได้รับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หนึ่งในนั้นคือ "กลยุทธ์การสร้าง" ที่จะรับสมัครผู้สำเร็จการศึกษาใหม่และนำพวกเขาขึ้น อีกอย่างก็คือกลยุทธ์ "ซื้อ" เพื่อรับสมัครพนักงานและทักษะความชำนาญที่มีอยู่แล้วการฝึกอบรมในองค์กรอื่น ๆ (ไมล์และหิมะ, 1984) เราคิดว่าแนวโน้มใหม่ที่มีต่อมากขึ้น "อาชีพ boundaryless" ช่วยให้ บริษัท ที่จะเปลี่ยนกลยุทธ์การจ้างงานของพวกเขาให้มากขึ้น "ซื้อ" มากกว่า "อาคาร" กลยุทธ์. ดูเหมือนว่าแนวคิดของเขตแดนอาชีพน้อยเห็นด้วยมากขึ้นด้วย "ซื้อ" กลยุทธ์ ในการบริหารทรัพยากรบุคคล แต่เราต้องพิจารณาผลข้างเคียงที่กลยุทธ์ดังกล่าวที่มีต่อ บริษัท DeFillippi และอาเธอร์ (1998) ชี้ให้เห็นว่าเจ้าหน้าที่ภาคสนามจำนวนมากที่ฟิล์มภาพยนตร์เลือกขอบเขตน้อยเส้นทางอาชีพโดยไม่ต้องเป็นขององค์กรใด ๆ ที่เฉพาะเจาะจงและการตรวจสอบต่อไปว่าได้รับความรู้โดยรวมสะสมที่เว็บไซต์ของภาพยนตร์เรื่องนี้ มันเป็นเรื่องปกติกลไกขององค์กรที่สะสมความรู้ที่มีอยู่และสร้างองค์ความรู้ใหม่ภายใน บริษัท เป็น Nonaka และ Takeuchi (1995) กล่าวถึง พวกเขาโดยปริยายมีข้อสันนิษฐานว่าผู้ที่ไปกับอาชีพของพวกเขาภายใน บริษัท เดียวกันทำงานร่วมกันเป็นระยะเวลานานของเวลา ดังนั้นแนวโน้มแข็งแกร่งสำหรับขอบเขตน้อยอาชีพที่เป็นความรู้น้อย บริษัท สามารถที่จะสะสม และมันก็เป็นความจริงที่ว่าปิดของทรัพยากรมนุษย์ บริษัท ได้สร้างความรู้เฉพาะและจากนั้นความรู้เฉพาะ บริษัท ได้ทำงานเป็นเปรียบในการแข่งขัน หากแนวโน้มไปสู่การประกอบอาชีพน้อยเขตแดนจะแข็งแกร่งหลาย บริษัท ใช้ความเสี่ยงของการสูญเสียความรู้เฉพาะของพวกเขาและความได้เปรียบในการแข่งขันของพวกเขาเพราะพนักงานไม่ต้องสงสัยผู้ให้บริการความรู้ที่สำคัญ บทความนี้กล่าวถึงสิ่งที่เป็นปัญหาที่สามารถเกิดขึ้นจากจุดที่ บริษัท ด้านของมุมมองและวิธีการที่ บริษัท สามารถป้องกันความรู้ของพวกเขาในขณะที่ขอบเขตน้อยกะอาชีพและการซื้อกลยุทธ์ในการบริหารทรัพยากรบุคคลยังคงเพิ่มขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มันเป็นสไตล์ญี่ปุ่น ซึ่งโดยทั่วไปการรักษาอำนาจการจัดการแข่งขันของ บริษัท ญี่ปุ่นในตลาดโลก จากปี 1970 ถึง 1980 . มันประกอบด้วยส่วนใหญ่ของการจ้างงานตลอดชีวิต ซึ่งล้อมรอบด้วยพนักงาน อย่างไรก็ตาม เมื่อเศรษฐกิจกลับมาในปี 1990 , บริษัท ญี่ปุ่นเริ่มที่จะละทิ้งการจ้างงานตลอดชีวิตเพื่อตัดค่าใช้จ่าย ตอนนี้ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและบุคคลในประเทศญี่ปุ่นมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ตัวอย่างเช่น เด็กญี่ปุ่นไม่พยายามที่จะไปทำงานในบริษัทเดียว แต่ค่อนข้างมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนงานของพวกเขา ถ้าแนวโน้มนี้ยังคงเพิ่มขึ้นแล้ว บริษัท ญี่ปุ่นจะต้องเปลี่ยนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขาที่อาจเป็นธรรมชาติได้ ในสถานการณ์เหล่านี้บทความนี้ให้ความสนใจกับแนวคิดของ " อาชีพ " boundaryless และอธิบายถึงสิ่งที่มีอิทธิพลต่อแนวคิดที่มีต่อกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคล ( HR ) โดยวิเคราะห์ข้อมูลจากการเก็บรวบรวม fieldwork1

boundaryless อาชีพเป็นแนวคิดที่ถูกเสนอครั้งแรกโดย อาเธอร์ และ รุสโซ่ ( 1996 ) จนกว่าจะถึงตอนนั้นโดยทั่วไปเราได้รถไฟว่าเป็นอาชีพที่แต่ละคนได้รับการพัฒนาและก้าวหน้าภายในบริษัทเดียวที่กล่าวถึงโดย SCHEIN ( 1971 ) การพัฒนาอาชีพประเภทนี้ได้สามรูปแบบ การเปลี่ยนแปลงระหว่างแผนกต่าง ๆ ส่งเสริมให้มีตำแหน่งบน , และเปลี่ยนเป็นศูนย์กลางของชุมชนนอกระบบภายในองค์กรเดียวกัน ขออภัยกรอบคิดเก่านี้ไม่สามารถอธิบายสภาพล่าสุดที่บุคคลพยายามที่จะพัฒนาอาชีพของตนเองในขอบเขตปกติขององค์กร อาเธอร์ และ รุสโซ่ ( 1996 ) ได้กำหนดไว้ เช่น มุมมองใหม่ของการพัฒนาอาชีพตามแนวคิดของ " boundaryless อาชีพ "

ชนิดใหม่เหล่านี้ของอาชีพการเคลื่อนไหวไม่สามารถละเว้น โดยบริษัทลักษณะของขอบน้อยกว่าอาชีพหมายถึงการเปลี่ยนแปลงที่แข็งแกร่งในตลาดแรงงาน ดังนั้น บริษัท ต้องสร้างวิธีใหม่ในการจัดการทรัพยากรบุคคล ซึ่งสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมใหม่เหล่านี้ พูดอย่างเคร่งครัดจากจุดของมุมมองของการสร้างกลยุทธ์ มี 2 กลยุทธ์ที่จะได้รับทรัพยากรมนุษย์ หนึ่งคือ " สร้างกลยุทธ์ " การรับสมัครบัณฑิตจบใหม่และนำพวกเขาขึ้นอีกอย่างคือ " ซื้อกลยุทธ์ " รับสมัครพนักงานฝีมือดีที่ได้รับการฝึกในองค์กรอื่น ๆ ( ไมล์และหิมะ , 1984 ) เราคิดว่าแนวโน้มใหม่ที่มีมากขึ้น " อาชีพ " boundaryless ช่วยให้ บริษัท ที่จะเปลี่ยนกลยุทธ์การจ้างงานของพวกเขาที่จะ " ซื้อ " มากกว่า " อาคาร

" กลยุทธ์ดูเหมือนว่าแนวคิดของขอบเขตอาชีพน้อย เห็นด้วยกับ " ซื้อ " กลยุทธ์ในการบริหารทรัพยากรบุคคล แต่เราต้องคำนึงถึงผลข้างเคียงว่ากลยุทธ์ดังกล่าวมีบริษัท defillippi และอาเธอร์ ( 1998 ) ชี้ให้เห็นว่าหลายเจ้าหน้าที่ภาคสนามที่ภาพยนตร์ภาพยนตร์เลือกเส้นทางอาชีพโดยไร้ขอบเขตขององค์กรที่เฉพาะเจาะจงใด ๆและยังตรวจสอบว่าความรู้ร่วมกันคือการสะสมที่ฟิล์มเว็บไซต์ มันเป็นปกติขององค์การกลไกที่สะสมความรู้ที่มีอยู่ และสร้างความรู้ใหม่ภายในบริษัท และ ทาเคอุจิ โนนากะ ( 1995 ) กล่าว พวกเขาโดยปริยายมีสมมุติฐานว่า บุคคลที่ไปในอาชีพของพวกเขาภายใน บริษัท เดียวกัน ซึ่งในช่วงระยะเวลาที่ยาวนานของเวลาดังนั้นแข็งแกร่งแนวโน้มขอบเขตอาชีพน้อยกว่า บริษัท ความรู้น้อยสามารถที่จะสะสม และมันคือความจริงที่ว่า การสร้างทรัพยากรมนุษย์ที่มีความรู้เฉพาะของ บริษัท และ บริษัท ความรู้ที่เฉพาะเจาะจงได้ทำงานเป็นประโยชน์จากการแข่งขัน ถ้าแนวโน้มไปสู่ขอบเขตอาชีพน้อยกว่า ปลอดภัยหลาย บริษัท ใช้ความเสี่ยงของการสูญเสียความรู้ที่เฉพาะเจาะจงของพวกเขาและความได้เปรียบในการแข่งขันของพวกเขา เพราะพนักงานจะไม่ต้องสงสัยพาหะของความรู้ที่สำคัญ บทความนี้กล่าวถึงปัญหาอะไรสามารถเกิดขึ้นได้จาก บริษัท ‐ด้านมุมมอง และวิธีที่บริษัทสามารถป้องกันความรู้ไร้ขอบเขตและในขณะที่อาชีพกะซื้อกลยุทธ์ HR ยังคงเพิ่มขึ้น