With operational costs rising and s

With operational costs rising and sales declining, the global coffee purveyor implemented a three-step plan to improve supply chain performance, cut costs, and prepare for the future.
It takes a well-run supply chain to ensure that a barista pours a good cup of Starbucks coffee. That's because the journey from bean to cup is a complicated one. Coffee and other merchandise must be sourced from around the globe and then successfully delivered to the Starbucks Corporation's 16,700 retail stores, which serve some 50 million customers in 51 countries each week.

But in 2008, Starbucks wasn't sure that its supply chain was meeting that goal. One clue that things were not quite right: the company's operational costs were rising even though sales were cooling. Between October 2007 and October 2008, for example, supply chain expenses in the United States rose from US $750 million to more than US $825 million, yet sales for U.S. stores that had been open for at least one year dropped by 10 percent during that same period.

In part, Starbucks was a victim of its own success. Because the company was opening stores around the world at a rapid pace, the supply chain organization had to focus on keeping up with that expansion. "We had been growing so fast that we had not done a good enough job of getting the [supply chain] fundamentals in place," says Peter D. Gibbons, executive vice president of global supply chain operations. As a result, he says, "the costs of running the supply chain—the operating expenses—were rising very steeply."

To hold those expenses in check and achieve a balance between cost and performance, Starbucks would have to make significant changes to its operations. Here is a look at the steps Gibbons and his colleagues took and the results they achieved.
A plan for reorganization
Starbucks' supply chain transformation had support from the very top. In 2008, Chairman, President, and Chief Executive Officer Howard Schultz tapped Gibbons, who was then senior vice president of global manufacturing operations, to run the company's supply chain. This was a familiar role for Gibbons; prior to joining Starbucks in 2007, he had been executive vice president of supply chain for The Glidden Co., a subsidiary of ICI Americas Inc.

The first two things Gibbons did in his new position were assess how well the supply chain was serving stores, and find out where costs were coming from. He soon learned that less than half of store deliveries were arriving on time. "My quick diagnosis was ... that we were not spending enough attention on how good we were at delivering service to stores," he recalls. Following that assessment, Gibbons began visiting Starbucks' retail stores to see the situation for himself and get input from employees. "The visits were made to confirm that our supply chain could improve significantly," he explains. "The best people to judge the need for change were those at the customer-facing part of our business."

A cost analysis revealed excessive outlays for outsourcing; 65 to 70 percent of Starbucks' supply chain operating expenses were tied to outsourcing agreements for transportation, third-party logistics, and contract manufacturing. "Outsourcing had been used to allow the supply chain to expand rapidly to keep up with store openings, but outsourcing had also led to significant cost inflation," Gibbons observes.

In response to those findings, Gibbons and his leadership team devised a three-step supply chain transformation plan and presented it to Starbucks' board of directors. Under that plan, the company would first reorganize its supply chain organization, simplifying its structure and more clearly defining functional roles. Next, Starbucks would focus on reducing the cost to serve its stores while improving its day-to-day supply chain execution. Once these supply chain fundamentals were firmly under control, the company could then lay the foundation for improved supply chain capability for the future.
Simplifying the complex
The first step of the transformation plan, reorganizing Starbucks' supply chain organization, got under way in late 2008. According to Gibbons, that involved taking a complex structure and simplifying it so that every job fell into one of the four basic supply chain functions: plan, source, make, and deliver. For instance, anybody involved in planning—be it production planning, replenishment, or new product launches—was placed in the planning group. Sourcing activities were grouped into two areas: coffee and "non-coffee" procurement. (Starbucks spends US $600 million on coffee each year. Purchases of other items, such as dairy products, baked goods, store furniture, and paper goods, total US $2.5 billion annually.) All manufacturing, whether done in-house or by contract manufacturers, was assigned to the "make" functional unit. And finally, all personnel working in transportation, distribution, and customer service were assigned to the "deliver" group.

After the supply chain functions were reorganized, the various departments turned their attention to the second objective of the supply chain transformation: reducing costs and improving efficiencies. As part of that effort, the sourcing group worked on identifying the cost drivers that were pushing up prices. "We went out to understand the contracts we had, the prices we were paying, and the shipping costs, and we began breaking items down by ingredient rather than just purchase price," Gibbons says. "We built more effective 'should cost' models, including benchmarking ingredients and processes, which showed that we could negotiate better prices."

Meanwhile, the manufacturing group developed a more efficient model for delivering coffee beans to its processing plants, with the goal of manufacturing in the region where the product is sold. Starbucks already owned three coffee plants in the United States, in Kent, Washington; Minden, Nevada; and York, Pennsylvania. In 2009, the company added a fourth U.S. plant, in Columbia, South Carolina. The benefits of that approach were quickly apparent; regionalizing its coffee production allowed Starbucks to reduce its transportation costs and lead times, says Gibbons. Moreover, once the new facility was up and running, all of the U.S. coffee plants were able to switch from seven-day operations to five days.

In addition to the four coffee facilities it owns in the United States, Starbucks also operates a coffee plant in Amsterdam, the Netherlands, and a processing plant for its Tazo Tea subsidiary in Portland, Oregon. The company also relies on 24 co-manufacturers, most of them in Europe, Asia, Latin America, and Canada.

Even though it spread production across a wide territory, transportation, distribution, and logistics made up the bulk of Starbucks' operating expenses because the company ships so many different products around the world. Getting that under control presented a daunting challenge for the supply chain group. "Whether coffee from Africa or merchandise from China, [our task was to integrate] that together into one global logistics system, the combined physical movement of all incoming and outgoing goods," says Gibbons. "It's a big deal because there's so much spend there, and so much of our service depends on that. ... With 70,000 to 80,000 deliveries per week plus all the inbound shipments from around the world, we want to manage these logistics in one system."

One world, one logistics system
The creation of a single, global logistics system was important for Starbucks because of its far-flung supply chain. The company generally brings coffee beans from Latin America, Africa, and Asia to the United States and Europe in ocean containers. From the port of entry, the "green" (unroasted) beans are trucked to six storage sites, either at a roasting plant or nearby. After the beans are roasted and packaged, the finished product is trucked to regional distribution centers, which range from 200,000 to 300,000 square feet in size. Starbucks runs five regional distribution centers (DCs) in the United States; two are company-owned and the other three are operated by third-party logistics companies (3PLs). It also has two distribution centers in Europe and two in Asia, all of which are managed by 3PLs. Coffee, however, is only one of many products held at these warehouses. They also handle other items required by Starbucks' retail outlets—everything from furniture to cappuccino mix.

Depending on their location, the stores are supplied by either the large, regional DCs or by smaller warehouses called central distribution centers (CDCs). Starbucks uses 33 such CDCs in the United States, seven in the Asia/Pacific region, five in Canada, and three in Europe; currently, all but one are operated by third-party logistics companies. The CDCs carry dairy products, baked goods, and paper items like cups and napkins. They combine the coffee with these other items to make frequent deliveries via dedicated truck fleets to Starbucks' own retail stores and to retail outlets that sell Starbucks-branded products.

Because delivery costs and execution are intertwined, Gibbons and his team set about improving both. One of their first steps was to build a global map of Starbucks' transportation expenditures—no easy task, because it involved gathering all supply chain costs by region and by customer, Gibbons says. An analysis of those expenditures allowed Starbucks to winnow its transportation carriers, retaining only those that provided the best service.

The logistics team also met with its 3PLs and reviewed productivity and contract rates. To aid the review process, the team created weekly scorecards for measuring those vendors. "There are very clear service metrics, clear cost metrics, and clear productivity metrics, and those were agreed with our partners," Gibbons notes.

The scorecard assessments of a 3PL's performance were based on a very simple system, using only two numbers: 0 an

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มีต้นทุนในการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้นและยอดขายที่ลดลง purveyor กาแฟสากลดำเนินแผนสามขั้นตอนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทาน ตัดต้นทุน และเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคตใช้โซ่เป็นห้องทำงานเพื่อให้แน่ใจว่า เป็น barista pours ถ้วยที่ดีของกาแฟสตาร์บัคส์ ที่เป็นเพราะการเดินทางจากถั่วไปถ้วย หนึ่งที่ซับซ้อน กาแฟและสินค้าอื่น ๆ ต้องมีมาจากทั่วโลกแล้ว เสร็จเรียบร้อยส่งของ บริษัทสตาร์บัคส์ 16,700 ร้านค้าปลีก ซึ่งบางลูกค้า 50 ล้านใน 51 ประเทศในแต่ละสัปดาห์แต่ไม่แน่ใจว่า ของห่วงโซ่อุปทานมีการประชุมร่วมที่ใน 2008 สตาร์บัคส์ ปมหนึ่งที่ว่า สิ่งที่ไม่ค่อนข้างขวา: ต้นทุนดำเนินงานของบริษัทได้เพิ่มขึ้นแม้ว่ามีการทำความเย็นขาย ระหว่างเดือน 2007 ตุลาคม และ 2008 ตุลาคม เช่น ซัพพลายเชนค่าใช้จ่ายในกุหลาบจากสหรัฐอเมริกา $750 ล้านไปกว่าล้านเหรียญสหรัฐฯ 825 ยังขายสำหรับร้านค้าสหรัฐฯ ที่เคยเปิดน้อยหนึ่งปีลดลง 10 เปอร์เซ็นต์ในช่วงเวลาเดียวกันที่สหรัฐอเมริกาในส่วน สตาร์บัคส์ได้ตกเป็นเหยื่อของความสำเร็จของตนเอง เนื่องจากบริษัทได้เปิดร้านค้าทั่วโลกที่ก้าวอย่างรวดเร็ว งานห่วงโซ่อุปทานได้ให้ความสำคัญกับการรักษาขึ้นกับการขยายตัว "เรามีการเติบโตอย่างรวดเร็วว่า เราได้ทำงานที่ดีพอการพื้นฐาน [โซ่] ที่ กล่าวว่า ปีเตอร์ D. Gibbons กรรมการการดำเนินงานโซ่อุปทานระดับโลก ดัง เขากล่าว, "ต้นทุนของห่วงโซ่อุปทานทำงาน — ค่าใช้จ่ายดำเนินงานซึ่งได้เพิ่มขึ้นอย่างสูงมาก"กดค้างไว้ที่ค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบ และให้ความสมดุลระหว่างต้นทุนและประสิทธิภาพ Starbucks จะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญของการดำเนินงาน นี่คือตาตอน Gibbons และเพื่อนร่วมงานของเขาได้ และก็ประสบผลแผนการสำหรับลูกจ้างสนับสนุนจากด้านบนสุดของสตาร์บัคส์ซัพพลายเชนการเปลี่ยนแปลงได้ ใน 2008 ประธาน ประธาน และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Howard Schultz เคาะ Gibbons ผู้เป็นรองประธานอาวุโสของโลกผลิต ทำห่วงโซ่อุปทานของบริษัทแล้ว นี่คือบทบาทที่คุ้นเคยสำหรับ Gibbons เริ่มทำงานกับสตาร์บัคส์ใน 2007 เคยบริหารรองประธานฝ่ายซัพพลายเชน บริษัท Glidden บริษัทในเครือของเหมาอเมริกา อิงค์สองสิ่งที่ Gibbons ได้ในตำแหน่งประเมินว่าดีโซ่มีบริการร้านค้า และหาที่มาจากต้นทุน เร็ว ๆ นี้เขาเรียนรู้ว่า น้อยกว่าครึ่งหนึ่งของร้านค้าจัดส่งสินค้าได้มาถึงเวลา "การวินิจฉัยอย่างรวดเร็วของฉันถูก...ว่า เราไม่ได้ใช้ความสนใจเพียงพอในวิธีที่ดีที่เรามีที่จัดส่งการบริการไปยังร้านค้า เขาเรียกคืน ต่อไปนี้ให้ประเมิน Gibbons เริ่มพักขายปลีกของสตาร์บัคส์เก็บเพื่อดูสถานการณ์สำหรับตัวเอง และได้รับการป้อนข้อมูลจากพนักงาน "ชมขึ้นยืนยันว่า โซ่ของเราสามารถปรับปรุงอย่างมาก เขาอธิบาย "คนดีที่สุดว่าต้องการเปลี่ยนแปลงได้ที่ในส่วนลูกค้าของธุรกิจของเรา"การวิเคราะห์ต้นทุนการเปิดเผย outlays มากเกินไปสำหรับผู้รับเหมาช่วง 65-70 เปอร์เซ็นต์ของ Starbucks' ค่าใช้จ่ายดำเนินงานเชื่อมโยงจะจ้างข้อตกลงสำหรับการขนส่ง โลจิสติกส์บุคคลที่สาม โซ่ และสัญญาผลิต "มีการใช้ outsourcing ให้โซ่ขยายอย่างรวดเร็วเพื่อให้ทันกับการเปิดร้าน แต่ผู้รับเหมาช่วงก็ยังนำไปเงินเฟ้อต้นทุนอย่างมีนัยสำคัญ Gibbons พิจารณาตอบผู้ค้นพบ Gibbons และทีมของเขาเป็นผู้นำคิดค้นแผนการแปลงโซ่อุปทาน 3 ขั้นตอน และนำเสนอให้คณะกรรมการของสตาร์บัคส์ ภายใต้แผนที่ บริษัทจะจัดระเบียบองค์กรของห่วงโซ่อุปทาน ก่อนให้โครงสร้าง และการกำหนดบทบาทหน้าที่ชัดเจนขึ้น ถัดไป Starbucks จะเน้นลดต้นทุนในการให้บริการของร้านค้าในขณะที่การปรับปรุงการดำเนินการของโซ่อุปทานแต่ละวัน เมื่อพื้นฐานเหล่านี้ห่วงโซ่อุปทานได้อย่างมั่นคงภายใต้การควบคุม บริษัทสามารถวางรากฐานให้สมรรถภาพห่วงโซ่อุปทานที่ดีขึ้นในอนาคตให้แล้วให้ซับซ้อนขั้นตอนแรกของแผนการเปลี่ยนแปลง ปรับโครงสร้างองค์กรของสตาร์บัคส์ซัพพลายเชน ได้เดินทางในช่วงปลายปี 2008 ตาม Gibbons ที่เกี่ยวข้องมีโครงสร้างซับซ้อน และง่ายขึ้นเพื่อให้งานทุกงานตกเป็นหนึ่งในฟังก์ชันโซ่อุปทานพื้นฐานสี่: วางแผน แหล่ง ทำ และจัดส่ง เช่น ใครเกี่ยวข้องในการวางแผน – วางแผนการผลิต เพิ่มเติม หรืองานเปิดตัวสินค้าใหม่ — ถูกวางในกลุ่มวางแผนการ จัดหากิจกรรมได้แบ่งออกเป็นสองพื้นที่: กาแฟและจัดซื้อ "ไม่ใช่กาแฟ" (ชอบใช้สหรัฐอเมริกา $600 ล้านในกาแฟแต่ละปี ซื้อสินค้าอื่น นม ขนมอบ ร้านเฟอร์นิเจอร์ และ สินค้ากระดาษ รวม 2.5 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ปี) ผลิตทั้งหมด ว่าทำในบริษัท หรือผู้ ผลิตของสัญญา กำหนดให้ "ทำให้" หน่วยงาน และสุดท้าย บุคลากรที่ทำงานในการขนส่ง กระจายสินค้า และบริการลูกค้าทั้งหมดให้กับกลุ่ม "ส่ง"หลังจากที่มีการจัดระเบียบฟังก์ชันห่วงโซ่อุปทาน หน่วยงานต่าง ๆ เปิดความสนใจวัตถุประสงค์ที่สองการเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่อุปทาน: ลดต้นทุน และปรับปรุงประสิทธิภาพการ เป็นส่วนหนึ่งของความพยายามนั้น กลุ่มจัดหาทำงานในการระบุโปรแกรมควบคุมต้นทุนที่ถูกผลักดันขึ้นราคา "เราก็ เข้าใจเรามีสัญญา เราได้จ่ายราคา ต้นทุนจัดส่ง และเราเริ่มแบ่งสินค้าตามส่วนผสมมากกว่าเพียงราคาซื้อ Gibbons กล่าวว่า "เราสร้างขึ้นมีประสิทธิภาพ 'ควรทุน' โมเดล รวมไปถึงส่วนผสมในการแข่งขัน ซึ่งแสดงให้เห็นว่า เราสามารถต่อรองราคาดีกว่า"ในขณะเดียวกัน กลุ่มผลิตพัฒนารูปแบบมากสำหรับการส่งเมล็ดกาแฟพืชการประมวลผล มีเป้าหมายของการผลิตในภูมิภาคที่มีขายผลิตภัณฑ์ ชอบพืชกาแฟสามในสหรัฐอเมริกา เคนท์ วอชิงตัน เป็นเจ้าของแล้ว มินเด้น เนวาดา และนิวยอร์ก รัฐเพนซิลวาเนีย ในปี 2009 บริษัทเพิ่มพืชสหรัฐฯ สี่ โคลัมเบีย เซาท์แคโรไลนา ประโยชน์ของวิธีการได้อย่างรวดเร็วชัดเจน regionalizing การผลิตกาแฟได้ Starbucks เพื่อลดต้นทุนการขนส่ง และนำเวลา กล่าวว่า Gibbons นอกจากนี้ เมื่อสินเชื่อใหม่ได้ และทำงาน พืชกาแฟสหรัฐฯ ทั้งหมดได้สามารถเปลี่ยนจากการดำเนินงานเจ็ดวันห้าวันนอกจากนี้สี่กาแฟเป็นเจ้าของในสหรัฐอเมริกา ชอบทำงานโรงงานกาแฟในอัมสเตอร์ดัม เนเธอร์แลนด์ และโรงงานแปรรูปสำหรับย่อยชา Tazo ในพอร์ตแลนด์ โอเรกอนยัง บริษัทยังอาศัยบน 24 ร่วมผลิต ส่วนใหญ่ ในยุโรป เอเชีย สหรัฐอเมริกา แคนาดาถึงแม้ว่ามันแพร่กระจายไปผลิตทั่วอาณาเขตกว้าง ขนส่ง กระจายสินค้า และโลจิสติกส์ขึ้นเป็นกลุ่มของชอบปฏิบัติค่าใช้จ่ายเนื่องจากบริษัทจัดส่งผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ มากมายทั่วโลก การที่ควบคุมนำเสนอความท้าทายที่ยุ่งยากสำหรับกลุ่มโซ่อุปทาน "ว่ากาแฟจากแอฟริกาหรือสินค้าจากจีน, [งานของเราคือการ รวม] ที่รวมกันเป็นระบบโลจิสติกส์ทั่วโลกที่หนึ่ง การเคลื่อนไหวทางกายภาพรวมทั้งหมดขาเข้า และขาออกสินค้า, " กล่าวว่า Gibbons "มันเป็นใหญ่ เพราะมีดังมากใช้มี และมากของบริการของเราขึ้นอยู่กับที่ ... พร้อมส่ง 70000-80000 ต่อสัปดาห์ทั้งหมดขาเข้าจัดส่งจากทั่วโลก เราต้องการจัดการโลจิสติกส์เหล่านี้ในระบบเดียว"หนึ่งโลก ระบบโลจิสติกส์หนึ่งสร้างเดียว ระบบโลจิสติกส์ทั่วโลกสำคัญสำหรับ Starbucks เพราะโซ่ของ far-flung โดยทั่วไปบริษัทนำเมล็ดกาแฟ จากละตินอเมริกา แอฟริกา เอเชียสหรัฐอเมริกาและยุโรปในคอนเทนเนอร์โอเชี่ยน จากท่าเรือของรายการ ถั่ว (unroasted) "สีเขียว" มี trucked หกเก็บไซต์ ที่โรงคั่ว หรือใกล้เคียง หลังจากถั่วคั่ว และบรรจุ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเป็น trucked ไปศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาค ซึ่งตั้งแต่ 200000 ถึง 300000 ตารางฟุตขนาด สตาร์บัคส์ทำงานศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาค 5 (Dc) ในสหรัฐอเมริกา สองเป็นเจ้าของบริษัท และอื่น ๆ ที่สามจะดำเนินการ โดยบริษัทโลจิสติกส์บุคคลที่สาม (3PLs) มีสองศูนย์กระจายสินค้าในยุโรป และในเอเชีย ซึ่งทั้งหมดจะถูกจัดการ โดย 3PLs. กาแฟ อย่างไรก็ตาม เป็นเท่าหนึ่งของผลิตภัณฑ์มากมายที่จัดขึ้นที่คลังสินค้าเหล่านี้ พวกเขายังจัดการสินค้าอื่น ๆ ตามร้านค้าปลีกของสตาร์บัคส์ — ตั้งแต่เฟอร์นิเจอร์ผสมคาปูชิโน่ขึ้นอยู่กับตำแหน่ง ร้านค้าให้ ด้วยทั้งขนาดใหญ่ ภูมิภาค Dc หรือตามคลังสินค้าขนาดเล็กที่เรียกว่าศูนย์กลางการกระจายศูนย์ (CDCs) สตาร์บัคส์ใช้ 33 CDCs เช่นในสหรัฐอเมริกา เจ็ดในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก 5 ในแคนาดา และสามในยุโรป ขณะนี้ แต่ทุกคนจะดำเนินการ โดยบริษัทโลจิสติกส์บุคคลที่สาม CDCs มีผลิตภัณฑ์จากนม ขนมอบ และสินค้ากระดาษเช่นถ้วยกระดาษและผ้าเช็ดปาก พวกเขารวมกาแฟกับรายการอื่น ๆ เหล่านี้ทำบ่อยจัดส่งทางรถบรรทุกเฉพาะ fleets เพื่อร้านค้าปลีกของ Starbucks และร้านค้าปลีกที่ขายสินค้าตราสินค้าสตาร์บัคส์เนื่องจากต้นทุนการจัดส่งและการดำเนินการที่ได้เจอ Gibbons และทีมของเขาได้เกี่ยวกับการปรับปรุงทั้งสองอย่าง หนึ่งขั้นตอนแรกของพวกเขาได้สร้างแผนที่โลกของค่าใช้จ่ายในการขนส่งของมกราคม — งานไม่ง่าย เพราะมันเกี่ยวข้องกับการรวบรวมต้นทุนโซ่อุปทานทั้งหมด โดยเรียงตามภูมิภาค และ ลูกค้า Gibbons กล่าวว่า การวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายเหล่านั้นชอบร่อนที่เดินทางสายการบิน รักษาเฉพาะผู้ที่ให้บริการได้ทีมโลจิสติกส์ยังกับของ 3PLs และทบทวนประสิทธิภาพและราคาสัญญา เพื่อช่วยให้กระบวนการตรวจทาน ทีมสร้างดัชนีชี้วัดรายสัปดาห์วัดผู้ "มีบริการอย่างชัดเจนการวัด การวัดต้นทุนชัดเจน และวัดประสิทธิผลที่ชัดเจน ผู้ที่ได้ตกลงกับพันธมิตร, " Gibbons บันทึก และการประเมินดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานของ 3PL ได้ตามระบบง่ายมาก ใช้ตัวเลขเพียงสอง: 0 เป็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ด้วยค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้นและยอดขายลดลงการส่งอาหารกาแฟระดับโลกที่ดำเนินการแผนสามขั้นตอนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทานการลดค่าใช้จ่ายและเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคต.
มันต้องใช้ห่วงโซ่อุปทานที่ดีทำงานเพื่อให้แน่ใจว่าบาริสต้าเทถ้วยที่ดี สตาร์บักาแฟ นั่นเป็นเพราะการเดินทางจากถั่วถ้วยเป็นหนึ่งที่มีความซับซ้อน กาแฟและสินค้าอื่น ๆ จะต้องมาจากทั่วโลกและจากนั้นส่งประสบความสำเร็จกับสตาร์บัคอร์ปอเรชั่น 16,700 ร้านค้าปลีกที่ให้บริการ 50 ล้านคนใน 51 ประเทศในแต่ละสัปดาห์. แต่ในปี 2008 สตาร์บัก็ไม่แน่ใจว่าห่วงโซ่อุปทานของตนได้รับการประชุม เป้าหมายที่ หนึ่งเบาะแสว่าสิ่งที่ไม่ถูกต้อง: ต้นทุนการดำเนินงานของ บริษัท ฯ สูงขึ้นแม้ว่ายอดขายที่ได้รับการระบายความร้อน ระหว่างเดือนตุลาคมปี 2007 และเดือนตุลาคม 2008 เช่นค่าใช้จ่ายในห่วงโซ่อุปทานในประเทศสหรัฐอเมริกาเพิ่มขึ้นจาก US $ 750,000,000 ให้มากขึ้นกว่า US $ 825,000,000 แต่การขายสำหรับร้านค้าที่สหรัฐได้รับการเปิดให้บริการสำหรับอย่างน้อยหนึ่งปีลดลงร้อยละ 10 ในช่วงเดียวกับที่ ระยะเวลา. ในส่วนสตาร์บัเป็นเหยื่อของความสำเร็จของตัวเอง เนื่องจาก บริษัท ได้เปิดร้านค้าทั่วโลกที่ก้าวอย่างรวดเร็วองค์กรห่วงโซ่อุปทานมีการมุ่งเน้นไปที่การรักษาขึ้นกับการขยายตัวที่ "เราได้รับการเติบโตอย่างรวดเร็วเพื่อให้เราไม่ได้ทำผลงานได้ดีพอในการรับ [ห่วงโซ่อุปทาน] ปัจจัยพื้นฐานในสถานที่ที่" ปีเตอร์ดีกิบบอนส์รองประธานบริหารของการดำเนินงานห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกกล่าวว่า เป็นผลให้เขาพูด "ค่าใช้จ่ายในการทำงานของห่วงโซ่อุปทานที่มีค่าใช้จ่ายถูกการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้นอย่างสูงลิ่วได้." เพื่อเก็บค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบและให้เกิดความสมดุลระหว่างต้นทุนและประสิทธิภาพการทำงานที่สตาร์บัจะต้องทำการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญของ การดำเนินงาน นี่คือดูที่ขั้นตอนชะนีและเพื่อนร่วมงานของเขาและผลที่พวกเขาประสบความสำเร็จ. แผนฟื้นฟูStarbucks 'การเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่อุปทานได้รับการสนับสนุนจากด้านบนมาก ในปี 2008 ประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ฮาวเวิร์ดชูลท์ซเคาะชะนีซึ่งตอนนั้นรองประธานอาวุโสของการดำเนินงานการผลิตทั่วโลกเพื่อใช้ห่วงโซ่อุปทานของ บริษัท ฯ นี่คือบทบาทที่คุ้นเคยสำหรับชะนี; ก่อนที่จะมาร่วมงานกับสตาร์บัในปี 2007 เขาได้รับการรองประธานบริหารของห่วงโซ่อุปทานสำหรับ The Glidden จำกัด ซึ่งเป็น บริษัท ย่อยของไอซีไออิงค์อเมริกาเป็นครั้งแรกที่สองสิ่งชะนีได้ในตำแหน่งใหม่ของเขาก็ประเมินว่าห่วงโซ่อุปทานได้รับการให้บริการร้านค้าและหาที่ค่าใช้จ่ายมาจาก เขาได้เรียนรู้เร็ว ๆ นี้ว่าน้อยกว่าครึ่งหนึ่งของการส่งมอบร้านกำลังจะมาถึงในเวลา "การวินิจฉัยที่รวดเร็วของฉันคือ ... ว่าเราไม่ได้ใช้จ่ายความสนใจมากพอเกี่ยวกับวิธีการที่ดีที่เราอยู่ในการส่งมอบบริการให้กับร้านค้า" เขาเล่า ต่อไปนี้การประเมินว่าชะนีเริ่มเข้ามาเยี่ยมชมร้านค้าปลีก Starbucks 'เพื่อดูสถานการณ์ให้กับตัวเองและได้รับข้อมูลจากพนักงาน "การเข้าชมถูกสร้างขึ้นมาเพื่อยืนยันว่าห่วงโซ่อุปทานของเราสามารถปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญ" เขาอธิบาย "คนที่ดีที่สุดที่จะตัดสินความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นที่ส่วนลูกค้าหันของธุรกิจของเรา." การวิเคราะห์ต้นทุนเปิดเผยค่าใช้จ่ายมากเกินไปสำหรับการจ้าง; 65-70 เปอร์เซ็นต์ของห่วงโซ่อุปทาน Starbucks 'ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่ถูกผูกติดอยู่กับข้อตกลงการจ้างสำหรับการขนส่งโลจิสติกของบุคคลที่สามและการผลิตตามสัญญา "เอาท์ซอร์สที่ได้รับการใช้เพื่อให้ห่วงโซ่อุปทานที่จะขยายอย่างรวดเร็วเพื่อให้ทันกับการเปิดสาขา แต่จ้างได้นำไปสู่อัตราเงินเฟ้อค่าใช้จ่ายอย่างมีนัยสำคัญ" ชะนีสังเกต. ในการตอบสนองต่อการค้นพบเหล่านั้นกิบบอนส์และทีมงานเป็นผู้นำของเขาวางแผนสามขั้นตอน อุปทานแผนเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่และนำเสนอต่อคณะกรรมการ บริษัท สตาร์บั ' ภายใต้แผนการที่ บริษัท แรกที่จะจัดระเบียบองค์กรห่วงโซ่อุปทานลดความซับซ้อนของโครงสร้างและชัดเจนมากขึ้นการกำหนดบทบาทการทำงาน ถัดไปสตาร์บัจะมุ่งเน้นไปที่การลดค่าใช้จ่ายในการให้บริการร้านค้าของตนขณะที่การปรับปรุงของวันต่อวันการดำเนินการในห่วงโซ่อุปทาน เมื่อปัจจัยพื้นฐานห่วงโซ่อุปทานเหล่านี้อย่างมั่นคงภายใต้การควบคุมของ บริษัท ฯ ก็จะวางรากฐานสำหรับความสามารถในห่วงโซ่อุปทานที่ดีขึ้นต่อไปในอนาคต. ง่ายที่ซับซ้อนขั้นตอนแรกของการวางแผนการเปลี่ยนแปลง, การปรับโครงสร้างองค์กรในห่วงโซ่อุปทาน Starbucks 'ทางใต้ในปลายปี 2008 . ตามชะนีที่เกี่ยวข้องกับการใช้โครงสร้างที่ซับซ้อนและลดความซับซ้อนเพื่อให้ทุกงานลดลงเป็นหนึ่งในสี่หน้าที่ห่วงโซ่อุปทานพื้นฐานแผนมาให้และส่งมอบ ยกตัวอย่างเช่นใครที่มีส่วนร่วมในการวางแผนไม่ว่าจะเป็นการวางแผนการผลิต, การเติมเต็มหรือเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ถูกวางไว้ในกลุ่มการวางแผน กิจกรรมจัดหาถูกแบ่งออกเป็นสองพื้นที่: กาแฟและ "ที่ไม่ใช่กาแฟ" จัดซื้อจัดจ้าง (สตาร์บัใช้จ่ายสหรัฐ $ 600,000,000 กาแฟในแต่ละปี. ซื้อรายการอื่น ๆ เช่นผลิตภัณฑ์นม, ขนมอบ, ร้านเฟอร์นิเจอร์และสินค้ากระดาษรวม US $ 2.5 พันล้านปี.) การผลิตทั้งหมดไม่ว่าจะทำในบ้านหรือผู้ผลิตสัญญา ได้รับมอบหมายให้เป็นผู้ "ให้" หน่วยการทำงาน . และในที่สุดทุกคนที่ทำงานในการขนส่งการจัดจำหน่ายและการบริการลูกค้าที่ได้รับมอบหมายให้ "ส่ง" กลุ่มหลังจากที่ฟังก์ชั่นห่วงโซ่อุปทานได้รับการจัดหน่วยงานต่างๆหันความสนใจของพวกเขาเพื่อวัตถุประสงค์ที่สองของการเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่อุปทาน: ลดค่าใช้จ่ายและ การปรับปรุงประสิทธิภาพ เป็นส่วนหนึ่งของความพยายามที่กลุ่มจัดหาทำงานในการระบุขับค่าใช้จ่ายที่ได้รับการผลักดันขึ้นราคา "เราออกไปเข้าใจสัญญาที่เรามีราคาที่เราจ่ายและค่าขนส่งและเราก็เริ่มทำลายลงรายการโดยส่วนผสมที่มากกว่าแค่การซื้อราคา" กิบบอนส์กล่าวว่า "เราสร้างขึ้นมีประสิทธิภาพมากขึ้น 'ควรค่า' รุ่นรวมทั้งส่วนผสมเปรียบเทียบและกระบวนการซึ่งแสดงให้เห็นว่าเราสามารถเจรจาต่อรองราคาดีกว่า." ในขณะเดียวกันกลุ่ม บริษัท ผู้ผลิตมีการพัฒนารูปแบบที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นสำหรับการส่งมอบเมล็ดกาแฟให้กับโรงงานการประมวลผลโดยมีเป้าหมายของ การผลิตในภูมิภาคที่สินค้าที่จะขาย สตาร์บัแล้วเจ้าของสามพืชกาแฟในประเทศสหรัฐอเมริกาในเมืองเคนท์, วอชิงตัน; มินเนวาด้า; นิวยอร์กและเพนซิล ในปี 2009 บริษัท ได้เพิ่มสี่โรงงานสหรัฐในโคลัมเบีย, เซาท์แคโรไลนา ประโยชน์ของวิธีการที่มีความชัดเจนอย่างรวดเร็ว regionalizing การผลิตกาแฟของสตาร์บัได้รับอนุญาตเพื่อลดต้นทุนการขนส่งและเวลานำชะนีกล่าวว่า นอกจากนี้เมื่อโรงงานแห่งใหม่ขึ้นและทำงานทั้งหมดของพืชกาแฟสหรัฐก็สามารถที่จะเปลี่ยนจากการดำเนินงานเจ็ดวันถึงห้าวัน. นอกจากนี้ยังมีสิ่งอำนวยความสะดวกกาแฟสี่มันเป็นเจ้าของในประเทศสหรัฐอเมริกา, สตาร์บัยังทำงานพืชกาแฟ ในอัมสเตอร์ดัม, เนเธอร์แลนด์, และโรงงานแปรรูปสำหรับทาโซชา บริษัท ย่อยในพอร์ตแลนด์โอเรกอน นอกจากนี้ บริษัท ยังต้องอาศัยเมื่อวันที่ 24 ร่วมผู้ผลิตส่วนใหญ่ของพวกเขาในยุโรป, เอเชีย, ละตินอเมริกาและแคนาดา. แม้ว่ามันจะแพร่กระจายการผลิตไปทั่วดินแดนที่หลากหลาย, การขนส่ง, การจัดจำหน่ายและโลจิสติกที่ทำขึ้นเป็นกลุ่มของสตาร์บั 'ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานเพราะ เรือ บริษัท ผลิตภัณฑ์แตกต่างกันมากมายทั่วโลก การเดินทางภายใต้การควบคุมที่นำเสนอความท้าทายที่น่ากลัวสำหรับกลุ่มห่วงโซ่อุปทาน "ไม่ว่าจะเป็นกาแฟจากแอฟริกาหรือสินค้าจากประเทศจีน [งานของเราคือการรวม] ที่ร่วมกันในระบบโลจิสติกหนึ่งของโลกที่เคลื่อนไหวทางกายภาพรวมของสินค้าเข้าและขาออกทั้งหมด" กิบบอนส์กล่าวว่า "มันเป็นเรื่องใหญ่เพราะที่นั่นใช้จ่ายมากเพื่อให้มีและมากของการบริการของเราขึ้นอยู่กับว่า ... . กับ 70,000 ถึง 80,000 ส่งมอบต่อสัปดาห์รวมทั้งหมดการจัดส่งขาเข้าจากทั่วโลกที่เราต้องการในการจัดการโลจิสติกเหล่านี้ได้ใน ระบบ. "หนึ่งในโลกซึ่งเป็นหนึ่งในระบบโลจิสติกการสร้างเดียวระบบโลจิสติทั่วโลกเป็นสิ่งสำคัญสำหรับสตาร์บัเพราะของห่วงโซ่อุปทานแผ่ไพศาลของ บริษัท ทั่วไปนำเมล็ดกาแฟจากละตินอเมริกาแอฟริกาและเอเชียไปยังประเทศสหรัฐอเมริกาและยุโรปในภาชนะบรรจุที่ทะเล จากท่าเรือของรายการ "สีเขียว" (unroasted) ถั่วบรรทุกหกเว็บไซต์การจัดเก็บทั้งที่โรงงานคั่วกาแฟหรือสถานที่ใกล้เคียง หลังจากถั่วคั่วและบรรจุผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่มีรถบรรทุกไปยังศูนย์กระจายภูมิภาคซึ่งมีตั้งแต่ 200,000 ถึง 300,000 ตารางฟุตในขนาด สตาร์บัวิ่งห้าศูนย์กระจายสินค้าในภูมิภาค (DCS) ในประเทศสหรัฐอเมริกา; ทั้งสอง บริษัท ที่เป็นเจ้าของและอื่น ๆ ที่สามจะดำเนินการโดยบุคคลที่สาม บริษัท โลจิสติก (3PLs) นอกจากนี้ยังมีสองศูนย์จัดจำหน่ายในยุโรปและสองในเอเชียซึ่งทั้งหมดจะถูกจัดการโดย 3PLs กาแฟ แต่เป็นเพียงหนึ่งในหลายผลิตภัณฑ์ที่จัดขึ้นที่คลังสินค้าเหล่านี้ พวกเขายังจัดการกับรายการอื่น ๆ ที่จำเป็นโดยสตาร์บั 'ร้านค้าปลีกทุกอย่างจากเฟอร์นิเจอร์ในการผสมคาปูชิโน่. ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับทำเลที่ตั้งของร้านค้าที่จัดจำหน่ายโดยทั้งขนาดใหญ่พลภูมิภาคหรือโดยคลังสินค้าที่มีขนาดเล็กที่เรียกว่าศูนย์กระจายกลาง (CDCs) สตาร์บัใช้ 33 CDCs เช่นในประเทศสหรัฐอเมริกาเจ็ดในภูมิภาคเอเชีย / แปซิฟิกห้าในแคนาดาและสามในยุโรป ขณะนี้ทั้งหมด แต่หนึ่งจะดำเนินการโดยบุคคลที่สาม บริษัท โลจิสติก CDCs ดำเนินการผลิตภัณฑ์นม, ขนมอบและรายการเช่นถ้วยกระดาษและผ้าเช็ดปาก พวกเขารวมกาแฟกับรายการอื่น ๆ เหล่านี้เพื่อให้การส่งมอบบ่อยผ่านทางรถฟลีตส์ทุ่มเทให้กับร้านค้าปลีก Starbucks 'ของตัวเองและร้านค้าปลีกที่ขายสินค้าสตาร์บัตรา. เพราะค่าใช้จ่ายในการจัดส่งและการดำเนินการเป็นพันชะนีและทีมงานของเขาตั้งเกี่ยวกับการปรับปรุงทั้งสอง หนึ่งในขั้นตอนแรกของพวกเขาคือการสร้างแผนที่โลกของสตาร์บั 'ค่าใช้จ่ายในการขนส่งไม่มีงานง่ายเพราะมันเกี่ยวข้องกับการรวบรวมค่าใช้จ่ายทั้งหมดในห่วงโซ่อุปทานตามภูมิภาคและโดยลูกค้าชะนีกล่าวว่า การวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายของผู้ที่ได้รับอนุญาตให้สตาร์บัไปโปรยให้บริการการขนส่ง, การรักษาเฉพาะผู้ที่ให้บริการที่ดีที่สุด. ทีมงานโลจิสติกพบกับผลผลิต 3PLs และมีการทบทวนและอัตราการทำสัญญา เพื่อช่วยให้กระบวนการตรวจสอบของทีมสร้างดัชนีชี้วัดรายสัปดาห์สำหรับการวัดผู้ขายเหล่านั้น "มีตัวชี้วัดที่ให้บริการที่ชัดเจนมากเป็นตัวชี้วัดที่ค่าใช้จ่ายที่ชัดเจนและตัวชี้วัดการผลิตที่ชัดเจนและผู้ที่ได้รับการเห็นด้วยกับพันธมิตรของเรา" บันทึกชะนี. การประเมินดัชนีชี้วัดของผลการดำเนินงาน 3PL ของอยู่บนพื้นฐานของระบบที่ง่ายมากโดยใช้เพียงตัวเลขสอง: 0

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กับต้นทุนที่เพิ่มขึ้น และยอดขายที่ลดลง คนจัดหากาแฟทั่วโลกดำเนินการขั้นตอนวางแผนที่จะเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานลดค่าใช้จ่าย และเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคต
ใช้เวลาดีวิ่งห่วงโซ่อุปทานเพื่อให้แน่ใจว่าบาริสต้าเทถ้วยที่ดีของกาแฟ Starbucks . นั่นเพราะการเดินทางจากถั่วเพื่อถ้วยเป็นเรื่องที่ซับซ้อนมากกาแฟและสินค้าอื่น ๆต้องมีที่มาจากทั่วโลกและประสบความสำเร็จใน Starbucks Corporation ของ 16700 ร้านค้าปลีกที่ให้บริการบาง 50 ล้านลูกค้าใน 51 ประเทศในแต่ละสัปดาห์

แต่ในปี 2008 , Starbucks ไม่แน่ใจว่าห่วงโซ่อุปทานคือการประชุมเป้าหมายที่ เบาะแสที่สิ่งที่ไม่ค่อนข้างขวาต้นทุนการดำเนินงานของบริษัทเพิ่มขึ้น แม้ว่าการระบายความร้อน ระหว่างเดือนตุลาคม 2007 และตุลาคม 2008 , ตัวอย่างเช่น , ห่วงโซ่อุปทานค่าใช้จ่ายในสหรัฐอเมริกาเพิ่มขึ้นจาก $ 750 ล้านกว่า US $ 825 ล้าน แต่ขายในสหรัฐอเมริการ้านค้าที่ได้รับการเปิดสำหรับอย่างน้อยหนึ่งปีลดลงร้อยละ 10 ในช่วงระยะเวลาเดียวกัน

ในส่วน สตาร์บัคส์เป็นเหยื่อของ ความสำเร็จของตนเองเนื่องจาก บริษัท ได้เปิดร้านค้ารอบโลกที่ก้าวอย่างรวดเร็ว , ห่วงโซ่อุปทาน องค์กรต้องมุ่งเน้นการรักษาด้วยการขยาย " เราได้รับการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วที่เราได้กระทำงานที่ดีพอรับ [ โซ่ ] พื้นฐานในสถานที่ , กล่าวว่า " ปีเตอร์ ดี. กิบบอนส์ รองประธานบริหารของการดำเนินงานโซ่อุปทานทั่วโลก ผลคือ เขาบอกว่า" ต้นทุนของการใช้ห่วงโซ่อุปทานและค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นสูงชันมาก . "

ถือค่าใช้จ่ายเหล่านั้นในการตรวจสอบและการบรรลุความสมดุลระหว่างต้นทุนและประสิทธิภาพของ Starbucks จะต้องทำการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงาน นี่คือดูที่ขั้นตอนชะนีและเพื่อนร่วมงานของเขาได้ และผลลัพธ์ที่พวกเขาได้รับ .

แผนปรับโครงสร้างองค์กรสตาร์บัคส์ ' ห่วงโซ่อุปทานการเปลี่ยนแปลง มีการสนับสนุนจากด้านบนมาก ใน 2008 , ประธาน , ประธานและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร โฮเวิร์ด ชูลท์ซเคาะชะนี ซึ่งตอนนั้นรุ่นพี่รองประธานฝ่ายปฏิบัติการการผลิตโลก วิ่ง ห่วงโซ่อุปทานของบริษัท นี้เป็นบทบาทที่คุ้นเคยสำหรับชะนี ; ก่อนที่จะร่วม Starbucks ใน 2007เขาได้รับรองกรรมการผู้จัดการของห่วงโซ่อุปทานสำหรับกลิดเดน จำกัด ในเครือไอซีไอ อเมริกาอิงค์

แรกสองสิ่งที่ชะนีทำในตำแหน่งใหม่ของเขาถูกประเมินว่าห่วงโซ่อุปทานให้บริการร้านค้า และหาที่ต้นทุนถูกมา เขาเร็ว ๆนี้ได้เรียนรู้ว่าน้อยกว่าครึ่งหนึ่งของการส่งมอบร้านน่าจะมาถึงในเวลา . " การวินิจฉัยที่รวดเร็วของฉัน . . . . . . .ที่เราไม่ได้ใช้ความสนใจเพียงพอเกี่ยวกับวิธีการที่ดีที่เราอยู่ในการส่งมอบบริการให้กับร้านค้า เขาเล่าว่า ตามการประเมิน ชะนีเริ่มเข้า Starbucks ' ร้านค้าปลีกเพื่อดูสถานการณ์ สำหรับตัวเอง และได้รับข้อมูลจากพนักงาน " . เข้าชมได้ยืนยันว่าห่วงโซ่อุปทานสามารถปรับปรุงอย่างมาก " เขาอธิบาย" คนที่ดีที่สุดที่จะตัดสินความต้องการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นที่ลูกค้าซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจของเรา . "

การวิเคราะห์ต้นทุนพบค่าใช้จ่ายมากเกินไปสำหรับ outsourcing ; 65 ถึง 70 เปอร์เซ็นต์ของห่วงโซ่อุปทาน Starbucks ' ค่าใช้จ่ายถูกเชื่อมโยงกับการข้อตกลงในการขนส่ง บริษัทโลจิสติกส์และการผลิตสัญญา