B For other groups:– freshly recrui

B For other groups:
– freshly recruited;
– in the middle of their career; or
– supporting their final promotion.
5. How does the organization make its expectations of talents explicit?
B A clear (competence) profile of our talents.
B The career paths we have laid out for them.
B The jobs and assignments that are carefully selected for them.
B Other.
Principle 4: offer mentoring by true role models, or: ‘‘Where are the role models?’’
In my daily working practice I began to notice a huge contrast between the preferred
learning styles and the design of talent programs.
Manon Ruijters (2006), a Dutch professor on learning and development, has found through
her research that talents, especially future leaders, have two preferred modes of learning, of
which observing role models is one (the other, unsurprisingly, is learning by discovering, by
doing). Through observation talents learn what works best and how to build their own best
practices. Talents, her research further finds, are not afraid to make mistakes and are driven
by results and challenges. Learning in a safe, classroom environment holds little appeal and
is even perceived as childish.
Career planning and career development is based on the former preference: offer talents
attractive jobs, positions and projects and this will undoubtedly lead to a superior learning
experience. In fact, a better learning experience may be difficult (if impossible) to find. A
company I visited some time ago embodied this principle perfectly. For each job of
importance (for which career planning was either meaningful, or a necessity) HR offered
‘‘experience navigators’’. These navigators provided an attractively and visually designed
map of mandatory, optional and required work experience, whether those are projects, jobs,
countries or regions.
Besides relevant work experience, it can greatly aid the talent’s development to observe a
more experienced colleague – a role model. And in this regard I notice an omission in what
HRD is able to offer. Whether you are a leader, manager or specialist, the better you get, the
smaller the group of role models from which you can learn. In addition, the higher you get
promoted, the less ‘‘exposure’’ to role models you will have in daily working life. When do
talents meet their role models during and in their work?
Don’t get me wrong: organizations spend quite some time, effort and money in this area.
Mentoring (Jones, 2008), coaching, intervision and supervision are all examples of
interventions that bring peers into contact with each other to exchange their work
experiences. My concern is whether anything worthwhile is learned during these interventions.
Why? Because most often these interventions take place somewhere outside of the daily
environment, in a beautiful location and isolated from the workplace. Brain@work (van
Dinteren and Lazeron, 2010) criticises whether you can learn anything about your work outside
of your work environment. Why is mentoring such an effective intervention to accelerate the
development of talents? The neurological explanation stems from the fact that our brains are
wired with mirror neurons that will literally mimic real life examples of role models. Mirror
neurons work all the time, but the transfer of what role models can teach you is multiplied by
learning in your real-life work environment, if only for the sake that this helps your brain
remember the learning once you are on your own, back at work.
My plea is therefore for mentoring to take place during work time and in the working
environment – not by philosophising together in the boardroom, but by attending a board
meeting together. This will require a careful briefing of prospective mentors by HRD,

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ร่วมประสบการณ์มาก – ตัวอย่าง และในการนี้ผมสังเกตเห็นการกระทำการในสิ่งอัน
HRD จะสามารถเสนอ ไม่ว่าคุณจะเป็นผู้นำ ผู้จัดการ หรือผู้เชี่ยว ชาญ ดีกว่าที่คุณได้รับ การ
โมเดลขนาดเล็กกลุ่มบทบาทจากที่ที่คุณสามารถเรียนรู้ นอกจากนี้ ยิ่งหา
ส่งเสริม น้อย ''สัมผัส '' กับบทบาทแบบที่คุณจะได้ในชีวิตประจำวันทำงาน เมื่อทำ
บีในกลุ่มอื่น ๆ:
– คัดสด;
– ระหว่างการ งาน หรือ
– สนับสนุนตนสุดท้ายโปรโมชั่น.
5 วิธีไม่องค์กรที่ทำให้ความคาดหวังของความชัดเจน?
B A โพรไฟล์ชัดเจน (ความสามารถ) ของความสามารถของเรา
B เส้นทางอาชีพเราได้วางไว้.
B งานและการมอบหมายที่เลือกไว้อย่างรอบคอบ
B อื่น ๆ .
4 หลัก: ให้บริการปรึกษา โดยแบบจำลองบทบาทที่เป็นจริง หรือ: ''ที่มีแบบจำลองบทบาท '
ในแบบฝึกหัดของฉันทำงานทุกวัน เริ่มสังเกตเห็นความคมชัดขนาดใหญ่ระหว่างต้อง
เรียนรู้ลักษณะและการออกแบบของพรสวรรค์โปรแกรม
Manon Ruijters (2006), ศาสตราจารย์ดัตช์ในการเรียนรู้และพัฒนา พบผ่าน
เธอวิจัยที่พรสวรรค์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอนาคตผู้นำ มีสองโหมดการเรียนรู้ ของ
การสังเกตรูปแบบบทบาทเป็นหนึ่ง (อื่น ๆ ประกอบ เป็นการเรียนรู้ โดยค้นพบ โดย
ทำ) ผ่านการสังเกต สามารถเรียนรู้อะไรได้ผลดีที่สุดและวิธีการสร้างส่วนของตนเอง
ปฏิบัติ พรสวรรค์ ค้นหางานวิจัยของเธอต่อไป ไม่กลัวทำผิดพลาด และจะขับเคลื่อน
โดยผลลัพธ์และความท้าทาย เรียนรู้ในการเซฟ สภาพแวดล้อมห้องเรียนมีน้อยอุทธรณ์ และ
แม้จะถือว่าเป็นการพูดแบบเด็ก
สายอาชีพ และวางแผนพัฒนาอาชีพตามความเดิม: มีพรสวรรค์
งานน่าสนใจ ตำแหน่งงาน และโครงการ และนี้จะไม่ต้องสงสัยนำไปสู่การเรียนรู้ห้อง
พบ ในความเป็นจริง ประสบการณ์การเรียนรู้ที่ดีได้ยาก (ถ้าเป็นไปไม่ได้) ในการ ค้นหา A
บริษัทเยี่ยมเวลาผ่านมารวบรวมไว้นี้หลักอย่างสมบูรณ์ สำหรับแต่ละงานของ
แม้จะถือว่าเป็นการพูดแบบเด็ก
สายอาชีพ และวางแผนพัฒนาอาชีพตามความเดิม: มีพรสวรรค์
งานน่าสนใจ ตำแหน่งงาน และโครงการ และนี้จะไม่ต้องสงสัยนำไปสู่การเรียนรู้ห้อง
พบ ในความเป็นจริง ประสบการณ์การเรียนรู้ที่ดีได้ยาก (ถ้าเป็นไปไม่ได้) ในการ ค้นหา A
บริษัทเยี่ยมเวลาผ่านมารวบรวมไว้นี้หลักอย่างสมบูรณ์ สำหรับแต่ละงานของ
ความสำคัญ (สำหรับอาชีพการวางแผนมีความ หมาย หรือ มีความจำเป็น) HR เสนอ
'' ประสบการณ์อันนี้ทำให้ '' อันนี้ทำให้เหล่านี้มีตัวอย่าง และเห็นออก
แผนที่บังคับ ไม่จำเป็น และต้องการทำงานประสบการณ์ ว่าเหล่านั้นคือโครงการ งาน,
ประเทศหรือภูมิภาค
นอกจากประสบการณ์การทำงานที่เกี่ยวข้อง มันสามารถมากช่วยพัฒนาความสามารถที่จะสังเกตการ
ร่วมประสบการณ์มาก – ตัวอย่าง และในการนี้ผมสังเกตเห็นการกระทำการในสิ่งอัน
HRD จะสามารถเสนอ ไม่ว่าคุณจะเป็นผู้นำ ผู้จัดการ หรือผู้เชี่ยว ชาญ ดีกว่าที่คุณได้รับ การ
โมเดลขนาดเล็กกลุ่มบทบาทจากที่ที่คุณสามารถเรียนรู้ นอกจากนี้ ยิ่งหา
ส่งเสริม น้อย ''สัมผัส '' กับบทบาทแบบที่คุณจะได้ในชีวิตประจำวันทำงาน เมื่อทำ
พรสวรรค์ตรงกับแบบจำลองบทบาทของพวกเขาในระหว่าง และ ในงาน?
ดอนไม่รับฉันไม่ถูกต้อง: องค์กรใช้ค่อนข้างบางเวลา ความพยายาม และเงินในพื้นที่นี้
Mentoring (Jones, 2008), ฝึก intervision และดูแลเป็นตัวอย่างของ
งานที่เพื่อนไปยังฝั่งกันแลกเปลี่ยนงาน
ประสบการณ์ ความกังวลของฉันคือ ว่าอะไรคุ้มค่าได้เรียนรู้ในงานวิจัยเหล่านี้
ทำไม เนื่องจากมักแทรกแซงเหล่านี้เกิดขึ้นอยู่นอกวัน
สิ่งแวดล้อม บรรยากาศดี และแยกจากทำการ Brain@work (ตู้
Dinteren และ Lazeron, 2010) criticises ว่าคุณสามารถเรียนรู้อะไรเกี่ยวกับงานนอก
ของคุณทำงาน ทำไมไม่ปรึกษาดังกล่าวมีผลแทรกแซงเพื่อเร่งการ
พัฒนาพรสวรรค์ คำอธิบายระบบประสาทลำต้นจากการที่สมองของเรา
สายกับ neurons กระจกที่จะเลียนแบบตัวอย่างชีวิตจริงของแบบจำลองบทบาทอย่างแท้จริง กระจก
neurons ทำงานตลอดเวลา แต่การโอนอะไรแบบจำลองบทบาทสามารถสอนคูณ
เรียนในระบบของคุณทำงานในชีวิตจริง ถ้าเฉพาะสำหรับสาเกว่านี้ช่วยให้สมองของคุณ
จำการเรียนรู้เมื่อคุณอยู่บนหลังของคุณเอง ที่ทำงาน
วอนของฉันจึงเป็นการปรึกษาการทำใน ระหว่างเวลาทำงาน และ ในการทำงาน
สภาพแวดล้อมไม่ philosophising กันในห้องประชุม แต่ จากการเข้าร่วมกระดาน
ประชุมกัน นี้จะต้องรายงานระวังของ mentors อนาคตโดย HRD