Defining a New Approach to Innovati

Defining a New Approach to Innovation at IBM
Over the next few months, Harreld worked with the IBM business leaders to categorize IBM’s
businesses as Mature (H1), High Growth (H2), and Emerging Business Opportunities (H3). While it
was fairly straightforward to identify current businesses and categorize them based on historical
revenue trends and industry forecasts, executives recognized that, in the turbulent high tech
industry, the assumptions behind these forecasts could be wrong and would need to be continuously
monitored. This job fell to the Corporate Strategy group.
Even more problematic, however, was the selection of businesses that would be designated as
Emerging Business Opportunities (EBOs) and the decision of where in the organization to allocate
leadership and authority for these EBOs. On the one hand, many argued that EBOs should represent
cross-business initiatives that should be managed at the corporate level under the watchful eye of the
Corporate Executive Committee (CEC). But others, like John Thompson—a 34-year veteran of IBM—
believed that a fully centralized EBO model would make it tough to transition EBOs back into the
divisions once they reached the growth stage and would also make it tough to gain the cooperation of
business unit line managers—especially when pursuing opportunities that crossed lines of business.
“Just when you need cooperation,” he explained, “the white corpuscles from the existing businesses
come out to protect their resources and try to kill the new effort.”34 After much debate, the CEC
decided that a centralized model would perpetuate the organizational silos that they had been
working so hard to break down. Rallying behind the “One IBM” vision and values that had helped
pull together the company during crisis, the CEC decided to organize EBOs to ensure corporate
guidance and oversight while maintaining business unit line manager authority and accountability.
In doing so, IBM sought to build innovation capabilities where they were needed in the divisions,
focus business leaders on managing different business horizons, and ensure a smooth transition for
successful EBOs into their ultimate business “home.” More importantly, when EBOs required crossbusiness
unit cooperation, CEC oversight would shine a spotlight on critical areas of need and would
enable IBM’s senior executives to work with business unit leaders to solve the organizational
problems that made cooperation difficult.
Recognizing that strong corporate leadership would be required to ensure “corporate guidance
and oversight,” in July 2000, Gerstner promoted Thompson from SVP and Group Executive of the
Software Division to vice chairman and “EBO czar.” Gerstner also moved the Corporate Strategy

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การกำหนดวิธีการแบบใหม่นวัตกรรมที่ IBMช่วงไม่กี่เดือนข้าง Harreld ทำงานกับ IBM ผู้นำธุรกิจเพื่อจัดประเภทของ IBMธุรกิจเป็นผู้ใหญ่ (H1), เจริญเติบ โตสูง (H2), และ โอกาสทางธุรกิจที่เกิดใหม่ (H3) ในขณะนั้นเป็นธรรมตรงไปตรงมาเพื่อระบุปัจจุบันธุรกิจ และจัดประเภทเหล่านั้นตามประวัติศาสตร์อุตสาหกรรมและแนวโน้มรายได้คาดการณ์ ผู้บริหารรู้จักที่ เทคโนโลยีสูงปั่นป่วนอุตสาหกรรม สมมติฐานเบื้องหลังคาดการณ์เหล่านี้อาจจะผิด และจะต้องมีอย่างต่อเนื่องตรวจสอบ งานนี้ตกไปยังกลุ่มกลยุทธ์องค์กรยิ่งมีปัญหา แต่ เป็นการเลือกธุรกิจที่จะกำหนดเป็นโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ (EBOs) และการตัดสินใจในองค์กรการจัดสรรภาวะผู้นำและอำนาจในการ EBOs เหล่านี้ ในด้านหนึ่ง หลายคนโต้เถียงว่า EBOs ควรเป็นตัวแทนโครงการธุรกิจข้ามที่ควรจัดการในระดับองค์กรของหนู ๆกรรมการบริหารองค์กร (CEC) แต่คนอื่น ๆ เช่นจอห์นทอมป์สัน — ประสบการณ์ 34 ปีของ IBM —เชื่อว่า แบบ EBO เต็มจะทำให้มันยากเพื่อ EBOs การเปลี่ยนกลับไปหน่วยงานเมื่อพวกเขาถึงขั้นเจริญเติบโต และยังจะทำให้มันยากที่จะได้รับความร่วมมือของผู้จัดการธุรกิจหน่วยสาย — โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อใฝ่หาโอกาสที่ข้ามสายงานธุรกิจ"เพียงแค่เมื่อคุณต้องการความร่วมมือ เขาอธิบายว่า "ความขาวเสียจากการประกอบกิจการที่มีอยู่ออกมาเพื่อปกป้องทรัพยากรของตน และพยายามฆ่าพยายามใหม่" 34 หลังจากถกเถียงกันมาก ภาวะตัดสินใจว่า แบบจำลองส่วนกลางจะขยายเวลาไซโลขององค์กรที่พวกเขาได้รับทำงานอย่างหนักเพื่อทำลายลง ระดมพลหลัง "หนึ่ง IBM" วิสัยทัศน์และค่านิยมที่ได้ช่วยให้ดึงบริษัทกันในช่วงวิกฤต CEC ตัดสินใจจัด EBOs เพื่อให้องค์กรคำแนะนำและกำกับดูแลหน่วยงานจัดการบรรทัดหน่วยธุรกิจและความรับผิดชอบในการทำเช่นนั้น IBM พยายามที่จะสร้างนวัตกรรมที่ถูกต้องในหน่วยผู้นำธุรกิจเน้นการจัดการขอบเขตธุรกิจที่แตกต่างกัน และให้แน่ใจว่าราบรื่นสำหรับEBOs ประสบความสำเร็จในธุรกิจของพวกเขาที่ดีที่สุด "บ้าน" สำคัญ เมื่อ EBOs จำ crossbusinessหน่วยความร่วมมือ CEC กำกับจะฉายสปอตไลท์บนพื้นที่ที่สำคัญของความต้องการ และจะเปิดการใช้งานของผู้บริหารระดับสูงของ IBM จะทำงานกับผู้นำของหน่วยธุรกิจเพื่อแก้ปัญหาในองค์กรปัญหาที่ทำให้ความร่วมมือยากตระหนักว่า ความเป็นผู้นำขององค์กรจะต้องให้ "คำแนะนำขององค์กรและการกำกับ ดูแล ในเดือน 2543 กรกฎาคม Gerstner promoted ทอมป์สันจากสายงานและกลุ่มผู้ส่วนซอฟต์แวร์รองประธานและ "EBO จักรพรรดิ" Gerstner ย้ายยังกลยุทธ์ขององค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การกำหนดแนวทางใหม่ในการนวัตกรรมที่ IBM
ในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้า Harreld ทำงานร่วมกับผู้นำทางธุรกิจของไอบีเอ็มเพื่อจัดหมวดหมู่ของไอบีเอ็ม
ธุรกิจเป็นผู้ใหญ่ (H1) ขยายตัวสูง (H2) และโอกาสทางธุรกิจที่เกิดขึ้นใหม่ (H3) ในขณะที่มัน
ค่อนข้างตรงไปตรงมาระบุธุรกิจในปัจจุบันและประเภทพวกเขาอยู่บนพื้นฐานของประวัติศาสตร์
แนวโน้มรายได้และการคาดการณ์อุตสาหกรรมผู้บริหารได้รับการยอมรับว่าในไฮเทคป่วน
อุตสาหกรรมสมมติฐานที่อยู่เบื้องหลังการคาดการณ์เหล่านี้อาจจะผิดและจะต้องได้รับอย่างต่อเนื่อง
การตรวจสอบ งานนี้ลดลงไปยังกลุ่มกลยุทธ์องค์กร.
แม้จะมีปัญหามากขึ้น แต่เป็นตัวเลือกของธุรกิจที่จะได้รับการกำหนดให้เป็น
Emerging โอกาสทางธุรกิจ (Ebos) และการตัดสินใจของผู้ที่อยู่ในองค์กรที่จะจัดสรร
เป็นผู้นำและอำนาจในการ Ebos เหล่านี้ ในมือข้างหนึ่งหลายคนแย้งว่า Ebos ควรจะเป็นตัวแทน
ความคิดริเริ่มธุรกิจข้ามที่ควรได้รับการจัดการในระดับองค์กรที่อยู่ภายใต้การจับตามองของ
คณะกรรมการบริหารกิจการ (CEC) แต่คนอื่น ๆ เช่นมีประสบการณ์ 34 ปีของ IBM- จอห์น ธ อมป์สัน
เชื่อว่ารูปแบบ EBO ส่วนกลางอย่างเต็มที่จะทำให้มันยากที่จะเปลี่ยน Ebos กลับเข้ามาใน
หน่วยงานเมื่อพวกเขามาถึงระยะการเจริญเติบโตและยังจะทำให้มันยากที่จะได้รับความร่วมมือของ
ผู้จัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งสายหน่วยธุรกิจเมื่อใฝ่หาโอกาสที่ข้ามเส้นของธุรกิจ.
"เพียงเมื่อคุณต้องการความร่วมมือ" เขาอธิบายว่า "corpuscles สีขาวจากธุรกิจที่มีอยู่
ออกมาเพื่อปกป้องทรัพยากรของพวกเขาและพยายามที่จะฆ่าความพยายามใหม่." 34 หลังจากการอภิปรายมาก CEC
ตัดสินใจว่ารูปแบบรวมศูนย์จะขยายไซโลองค์กรที่พวกเขาได้รับ
การทำงานอย่างหนักเพื่อที่จะทำลายลง การชุมนุมที่อยู่เบื้องหลัง "หนึ่งไอบีเอ็ม" วิสัยทัศน์และค่าที่ได้ช่วย
ดึงกัน บริษัท ในช่วงวิกฤต CEC ตัดสินใจที่จะจัดระเบียบ Ebos เพื่อให้แน่ใจว่าองค์กร
ให้คำแนะนำและการกำกับดูแลในขณะที่รักษาหน่วยธุรกิจอำนาจผู้จัดการสายงานและความรับผิดชอบ.
ในการทำเช่นไอบีเอ็มพยายามที่จะสร้าง ความสามารถในการสร้างสรรค์นวัตกรรมที่พวกเขาจำเป็นต้องใช้ในหน่วยงานที่
มุ่งเน้นผู้นำทางธุรกิจเกี่ยวกับการจัดการอันไกลโพ้นของธุรกิจที่แตกต่างและให้แน่ใจว่าราบรื่นสำหรับ
Ebos ประสบความสำเร็จในธุรกิจที่ดีที่สุดของพวกเขา "บ้าน." ที่สำคัญเมื่อ Ebos ต้อง crossbusiness
ความร่วมมือหน่วยงานกำกับดูแล CEC จะส่องแสง สปอตไลในพื้นที่ที่สำคัญของความจำเป็นและจะ
ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงของไอบีเอ็มที่จะทำงานร่วมกับผู้นำหน่วยธุรกิจที่จะแก้ปัญหาขององค์กร
ปัญหาที่ทำให้ความร่วมมือยาก.
จำได้ว่าเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งของ บริษัท จะต้องให้แน่ใจว่า "คำแนะนำขององค์กร
และการกำกับดูแล" ในเดือนกรกฎาคม 2000 Gerstner การส่งเสริมการลงทุนจาก ธ อมป์สันรองประธานอาวุโสฝ่ายบริหารและกลุ่มของ
กองซอฟแวร์รองประธานกรรมการและ "EBO จักรพรรดิ." Gerstner ก็ย้ายกลยุทธ์ขององค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การกำหนดแนวทางใหม่ในการสร้างสรรค์นวัตกรรมที่ไอบีเอ็มกว่าไม่กี่เดือนถัดไป , harreld ทำงานกับ IBM ผู้นำธุรกิจการจัดหมวดหมู่ของไอบีเอ็มธุรกิจเป็นผู้ใหญ่ ( H1 ) , การเติบโตสูง ( H2 ) , และโอกาสทางธุรกิจที่เกิดขึ้นใหม่ ( H3 ) ในขณะที่มันค่อนข้างตรงไปตรงมาเพื่อระบุธุรกิจในปัจจุบันและจัดหมวดหมู่ตามประวัติศาสตร์แนวโน้มรายได้และการคาดการณ์อุตสาหกรรม ผู้บริหารยอมรับว่าในไฮเทคป่วนอุตสาหกรรม จำกัด หลังคาดการณ์เหล่านี้อาจไม่ถูกต้อง และจะต้องมีอย่างต่อเนื่องการติดตาม งานนี้ลดลง กลุ่มกลยุทธ์องค์กรยิ่งมีปัญหา แต่ เป็น การเลือกธุรกิจที่จะเป็นเขต เช่นโอกาสทางธุรกิจที่เกิดขึ้นใหม่ ( ebos ) และการตัดสินใจ ซึ่งในองค์กรฯความเป็นผู้นำและอำนาจเพื่อ ebos เหล่านี้ ในมือข้างหนึ่ง หลายคนแย้งว่า ebos ควรเป็นตัวแทนของข้ามธุรกิจ โดยควรจัดการในองค์กรระดับใต้ตาอย่างใกล้ชิดของคณะกรรมการบริหารขององค์กร ( CEC ) แต่คนอื่นๆ อย่าง จอห์น thompson-a 34 ปีของไอบีเอ็ม - ทหารผ่านศึกเชื่อกันว่าครบส่วนกลาง ebo โมเดลจะทำให้ยากที่จะเปลี่ยน ebos กลับเข้าไปส่วนเมื่อถึงระยะการเจริญเติบโต และยังทำให้มันยากที่จะได้รับความร่วมมือจากหน่วยธุรกิจผู้จัดการสายงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อการใฝ่หาโอกาสที่ข้ามบรรทัดของธุรกิจ" เพียงเมื่อคุณต้องการความร่วมมือ " เขาอธิบาย " อนุภาคสีขาว จากธุรกิจที่มีอยู่ออกมาเพื่อปกป้องทรัพยากรของตนเอง และพยายามที่จะฆ่าความพยายามใหม่ หลังจากที่ถกเถียงกันมาก , ,ตัดสินใจที่ส่วนกลางจะขยายเวลาเพิ่มรูปแบบองค์การที่ที่พวกเขาเคยเป็นทำงานหนักเพื่อทำลายลง การชุมนุมหลัง " ไอบีเอ็ม " วิสัยทัศน์และคุณค่า ที่ได้ช่วยดึงบริษัทในช่วงวิกฤต , CEC ตัดสินใจที่จะจัดระเบียบ ebos เพื่อให้แน่ใจว่า บริษัทคำแนะนำและการกำกับดูแลหน่วยธุรกิจสายผู้จัดการในขณะที่รักษาอำนาจและความรับผิดชอบในการทำเช่นนั้น , IBM พยายามสร้างความสามารถในนวัตกรรมที่พวกเขาต้องการในงานโฟกัสผู้นำธุรกิจในการจัดการขอบเขตของธุรกิจที่แตกต่างกันและให้แน่ใจว่าราบรื่นสำหรับebos ประสบความสำเร็จในธุรกิจของพวกเขา " สุดยอดบ้าน . " และที่สำคัญ เมื่อ ebos crossbusiness ที่จําเป็นความร่วมมือกำกับดูแลหน่วย , CEC จะส่องแสงสปอตไลเมื่อพื้นที่ที่สำคัญของความต้องการ และจะช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงของไอบีเอ็มที่จะทำงานกับหน่วยธุรกิจเพื่อแก้ปัญหาขององค์การ ผู้นำปัญหาที่ทำให้ความร่วมมือยากการตระหนักถึงความเป็นผู้นำขององค์กรที่แข็งแกร่งจะต้องให้ " คำแนะนำของ บริษัทกับ " ในเดือนกรกฎาคม 2000 ทอมป์สันจาก เกอร์ ์เนอร์เลื่อน SVP และผู้บริหารของกลุ่มรองประธานฝ่ายซอฟต์แวร์และ " ebo ซาร์” เกอร์ ์เนอร์ก็ย้ายกลยุทธ์องค์กร