Research evidencing the direct effe

Research evidencing the direct effects between HRM practices and OP has emphasised sixteen best practices, later consolidated into seven, as proposed by Pfeffer (1994,1998). It is argued that the greater use of such practices emphasising employee participation and empowerment – including teamwork, employee training, and performance contingency-incentive compensation – are believed to improve the performance of organisations (Pfeffer, 1994). These specific HR practices have been termed as “best practices” (Pfeffer, 1994), “high performance work system (HPWS)” (Way, 2002; Beltran-Martin et al., 2008; Guthrie et al., 2009), “high-involvement practices” (Wood and de Menezes, 2008; Lawler, 1986) or “high commitment practices” (Wood, 1996). Research thus far has supported the notion that the HR system is one important component that helps organisations to become more effective and to achieve competitive advantage (Pfeffer, 1994; MacDuffie, 1995; Huselid, 1995; Delaney and Huselid, 1996; Guest, 1997; Ahmad and Schroeder, 2003; Moideenkutty et al., 2011;Razouk, 2011). Researchers have also examined the impact of an individual HR
practice, or a specific bundle of HR practices, in relation to performance on the presumption that they are the appropriate level of analysis for examining the impact of organisation-level performances (Delaney and Huselid, 1996). As stated previously, a system or a bundle of practices would ultimately generate greater effects as the whole is greater than the sum of its parts. For instance, to recruit and select good employees without training them, or to otherwise train and develop them without giving them the authority to make decisions, would produce few effects; whereas implementing the three practices together would produce greater effects (Wall and Wood, 2005). This is in contrast to individual HR practices which, in isolation, can produce only a limited amount of competitive advantage (Barney, 1995). However, HRM bundles of best
practices have been very popular, and researchers have used different measures to assess these practices. As a result, there is again no agreement amongst researchers concerning what these practices should be, or even on the number of practices that can enhance OP (Dyer and Reeves, 1995; Becker and Gerhart, 1996; Guest, 1997; Wright et al., 2003; Beltran-Martin et al., 2008). Even when researchers adopt the same practices, the underlying meaning of these practices can be different from one organisation to the next (Dyer and Reeves, 1995; Becker and Gerhart, 1996; Guest,1997). Accordingly, this has led to a plea by some authors for a specific theory on HRM
(Paauwe and Boselie, 2005; Guest, 1997, 2011).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วิจัยขอผลกระทบโดยตรงระหว่างปฏิบัติ HRM และ OP มี emphasised สิบหกปฏิบัติ ในภายหลังรวมเป็นเจ็ด เสนอโดย Pfeffer (1994,1998) มีโต้เถียงที่ การใช้มากกว่าเช่นแนวทางปฏิบัติที่เน้นการเสริมสร้างศักยภาพและการมีส่วนร่วมของพนักงาน– รวม ทั้งการทำงานเป็นทีม การฝึกอบรมพนักงาน และค่าตอบ แทนจูงใจฉุกเฉินประสิทธิภาพ – เชื่อว่าเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร (Pfeffer, 1994) ปฏิบัติ HR เฉพาะเหล่านี้ได้ถูกเรียกว่าเป็น "ปฏิบัติ" (Pfeffer, 1994), "ประสิทธิภาพสูงทำงานระบบ (HPWS)" (วิธี 2002 มาร์ติน Beltran et al., 2008 Guthrie et al., 2009), "แนวทางการมีส่วนร่วมสูง" (ไม้และเด Menezes, 2008 Lawler, 1986) หรือ "ความมุ่งมั่นสูงปฏิบัติ" (ไม้ 1996) วิจัยฉะนี้ได้สนับสนุนแนวคิดที่ว่าระบบ HR ส่วนประกอบที่สำคัญหนึ่งที่ช่วยให้องค์กร เพื่อเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพ และ เพื่อให้ได้เปรียบเชิงแข่งขัน (Pfeffer, 1994 MacDuffie, 1995 Huselid, 1995 เดลานีย์และ Huselid, 1996 แขก 1997 Ahmad และ Schroeder, 2003 Moideenkutty et al., 2011 Razouk, 2011) นักวิจัยยังได้ตรวจสอบผลกระทบของการประชุมแต่ละฝึก หรือกลุ่มเฉพาะของชั่วโมงปฏิบัติ เกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานบนข้อสันนิษฐานว่า เป็นระดับที่เหมาะสมของการวิเคราะห์ตรวจสอบผลกระทบของการแสดงระดับองค์กร (เดลานีย์และ Huselid, 1996) ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ ระบบหรือกลุ่มของการปฏิบัติจะสุดสร้างผลกระทบมากขึ้นเป็นทั้งหมดมากกว่าผลรวมของส่วนการ ตัวอย่าง และเลือกพนักงานที่ดี โดยการฝึกอบรมได้ หรือการรถไฟอื่น และพัฒนาได้โดยไม่ต้องให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจ ทำให้ต้องผลิตผลน้อย ในขณะที่สามใช้ปฏิบัติกัน จะผลิตมากผล (ผนังและไม้ 2005) อยู่ตรงข้ามปฏิบัติ HR แต่ละที่ แยก สามารถผลิตเพียงจำนวนจำกัดของการได้เปรียบเชิงแข่งขัน (บาร์นีย์ 1995) อย่างไรก็ตาม รวมข้อมูล HRM ของส่วนปฏิบัติได้รับความนิยมมาก และนักวิจัยได้ใช้มาตรการต่าง ๆ ในการประเมินการปฏิบัติเหล่านี้ ส่งผล มีอีกครั้งไม่มีข้อตกลง ท่ามกลางนักวิจัยที่เกี่ยวข้องกับสิ่งที่ปฏิบัติเหล่านี้ควรจะ หรือแม้กระทั่งจำนวนวิธีที่สามารถเพิ่ม OP (ทันและบ้าเป็นหลัง 1995 Becker และ Gerhart, 1996 แขก 1997 ไรท์และ al., 2003 Beltran-Martin et al., 2008) แม้นักวิจัยนำแนวทางปฏิบัติเดียวกัน ความหมายพื้นฐานของวิธีเหล่านี้อาจแตกต่างจากองค์กรหนึ่งไป (เครื่องเป่าและบ้าเป็นหลัง 1995 Becker และ Gerhart, 1996 แขก 1997) ดังนั้น นี้ได้นำไปแก้ โดยเขียนบางอย่างในทฤษฎีเฉพาะใน HRM(Paauwe และ Boselie, 2005 แขก 1997, 2011)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

หลักฐานการวิจัยผลกระทบโดยตรงระหว่างการปฏิบัติและการบริหารทรัพยากรมนุษย์ OP ได้เน้นสิบหกปฏิบัติที่ดีที่สุดรวมเป็นเจ็ดต่อมาขณะที่เสนอโดยเพ็บ (1994,1998) มันเป็นเรื่องที่ถกเถียงกันอยู่ว่าการใช้งานที่มากขึ้นของการปฏิบัติดังกล่าวเน้นการมีส่วนร่วมและเพิ่มขีดความสามารถของพนักงาน - รวมทั้งการทำงานเป็นทีม, การฝึกอบรมพนักงานและประสิทธิภาพการชดเชยแรงจูงใจฉุกเฉิน - มีความเชื่อมั่นในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร (Pfeffer, 1994) เหล่านี้การบริหารทรัพยากรบุคคลที่เฉพาะเจาะจงได้รับการเรียกว่าเป็น "วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด" (เพ็บ, 1994), "ประสิทธิภาพสูงระบบงาน (HPWS)" (Way, 2002; Beltran-Martin et al, 2008;. Guthrie et al, 2009). " การปฏิบัติที่มีส่วนร่วมสูง "(ไม้และ Menezes 2008; Lawler, 1986) หรือ" การปฏิบัติที่มุ่งมั่นสูง "(ไม้, 1996) วิจัยป่านนี้ได้รับการสนับสนุนความคิดที่ว่าระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นองค์ประกอบหนึ่งที่สำคัญที่จะช่วยให้องค์กรที่จะกลายเป็นมีประสิทธิภาพมากขึ้นและเพื่อให้บรรลุเปรียบในการแข่งขัน (เพ็บ 1994; MacDuffie, 1995; Huselid, 1995; Delaney และ Huselid 1996; บุคคลทั่วไป, 1997; อาห์หมัดและชโรเดอ 2003. Moideenkutty et al, 2011; Razouk 2011) นักวิจัยยังได้ตรวจสอบผลกระทบของการบริหารทรัพยากรบุคคลของแต่ละบุคคล
ปฏิบัติหรือมัดที่เฉพาะเจาะจงของการบริหารทรัพยากรบุคคลในความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพการทำงานบนข้อสันนิษฐานว่าพวกเขาอยู่ในระดับที่เหมาะสมของการวิเคราะห์สำหรับการตรวจสอบผลกระทบของการแสดงระดับองค์กร (Delaney และ Huselid 1996 ) ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ระบบหรือมัดของการปฏิบัติในท้ายที่สุดจะสร้างผลกระทบมากขึ้นในฐานะที่เป็นมากกว่าผลรวมของส่วนของตน ยกตัวอย่างเช่นในการรับสมัครและเลือกพนักงานที่ดีโดยไม่ต้องฝึกอบรมพวกเขาหรือมิฉะนั้นการฝึกอบรมและพัฒนาพวกเขาโดยไม่ต้องให้พวกเขามีอำนาจในการตัดสินใจที่จะมีผลกระทบไม่กี่; ในขณะที่การดำเนินการตามแนวทางปฏิบัติที่สามเข้าด้วยกันจะมีผลกระทบมากขึ้น (ผนังไม้, 2005) นี้เป็นในทางตรงกันข้ามกับการบริหารทรัพยากรบุคคลของแต่ละบุคคลซึ่งในการแยกสามารถผลิตเพียงจำนวน จำกัด ของความได้เปรียบในการแข่งขัน (บาร์นีย์, 1995) อย่างไรก็ตามการรวมกลุ่มการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ดีที่สุดของ
การปฏิบัติที่ได้รับความนิยมมากและนักวิจัยได้ใช้มาตรการที่แตกต่างกันในการประเมินการปฏิบัติเหล่านี้ เป็นผลให้มีข้อตกลงอีกครั้งในหมู่นักวิจัยที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติเหล่านี้สิ่งที่ควรจะเป็นหรือแม้กระทั่งในจำนวนของการปฏิบัติที่สามารถเพิ่ม OP (Dyer และรีฟส์, 1995; เบกเกอร์และเกอฮาร์ 1996; บุคคลทั่วไป, 1997; et al, ไรท์ 2003. มาร์ตินตรา-et al, 2008) แม้ในขณะที่นักวิจัยนำมาใช้ปฏิบัติเดียวกันความหมายพื้นฐานของการปฏิบัติเหล่านี้จะแตกต่างจากองค์กรหนึ่งไปยังถัดไป (Dyer และรีฟส์, 1995; เบกเกอร์และเกอฮาร์ 1996; บุคคลทั่วไป, 1997) ดังนั้นนี้ได้นำไปสู่ข้ออ้างโดยผู้เขียนบางอย่างสำหรับทฤษฎีที่เฉพาะเจาะจงในการบริหารทรัพยากรมนุษย์
(Paauwe และ Boselie 2005; บุคคลทั่วไป, 1997, 2011)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การวิจัย evidencing ผลกระทบโดยตรงระหว่างทรัพยากรบุคคลการปฏิบัติและ OP ได้เน้นสิบหกแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด ต่อมารวมเป็นเจ็ด ที่เสนอโดย เฟฟเฟอร์ ( 19941998 ) มันเป็นที่ถกเถียงกันว่า การใช้แนวทางปฏิบัติดังกล่าวเน้นการมีส่วนร่วมของพนักงาน และการเสริมพลัง ( ซึ่งทีมงาน ฝึกอบรมพนักงานและประสิทธิภาพการให้ Incentive ค่าตอบแทนกว่าจะเชื่อเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร เฟฟเฟอร์ , 1994 ) เหล่านี้เฉพาะบุคคลปฏิบัติได้รับ termed เป็น " การปฏิบัติที่ดีที่สุด " ( เฟฟเฟอร์ , 1994 ) " ระบบงานที่มีประสิทธิภาพสูง ( hpws ) " ( วิธี , 2002 ; เบลเทริ่นมาร์ติน et al . , 2008 ; Guthrie et al . , 2009 ) " การปฏิบัติการมีส่วนร่วมสูง " ( ไม้ และ เดอ menezes ลอว์เลอร์ , 2008 ; ,1986 ) หรือ " การปฏิบัติความมุ่งมั่นสูง " ( ไม้ , 1996 ) การวิจัยจึงห่างไกล ได้สนับสนุนความคิดที่ว่าระบบ HR เป็นส่วนประกอบสำคัญที่ช่วยให้องค์กรที่จะกลายเป็นมีประสิทธิภาพมากขึ้น และเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ( เฟฟเฟอร์ , 1994 ; macduffie , 1995 ; huselid , 1995 ; เดลานี และ huselid , 1996 ; แขก , 1997 ; และอาหมัด ชโรเดอร์ , 2003 ; moideenkutty et al . , 2011 ; razouk 2011 )นักวิจัยได้ตรวจสอบผลกระทบของการปฏิบัติงาน HR
บุคคลหรือเฉพาะกลุ่มบุคคล การปฏิบัติเกี่ยวกับการแสดงบนข้อสันนิษฐานว่าพวกเขาอยู่ในระดับที่เหมาะสมของการวิเคราะห์เพื่อตรวจสอบผลกระทบของการแสดงระดับองค์กร ( เดลานี และ huselid , 1996 ) ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ระบบหรือกลุ่มของการปฏิบัติจะสุดสร้างผลกระทบมากขึ้นเป็นทั้งหมดเป็นมากกว่าผลรวมของชิ้นส่วนของมัน ตัวอย่าง การสรรหาและเลือกพนักงานที่ดีโดยไม่ต้องฝึกอบรมพวกเขา หรือ มิฉะนั้น การฝึกอบรมและพัฒนาได้โดยไม่ต้องให้พวกเขามีอำนาจในการตัดสินใจ จะผลิตได้ผลน้อยในขณะที่การใช้สามวิธีปฏิบัติด้วยกัน จะสร้างผลกระทบมากขึ้น ( ผนังและไม้ , 2005 ) นี้เป็นในทางตรงกันข้ามกับการปฏิบัติงาน HR ของแต่ละบุคคลซึ่งในการแยก สามารถผลิตเพียงจำนวน จำกัด ของความได้เปรียบเชิงแข่งขัน ( บาร์นีย์ , 1995 ) อย่างไรก็ตาม การรวมกลุ่มของวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด
ที่ได้รับความนิยมมาก และนักวิจัยได้ใช้มาตรการต่าง ๆเพื่อประเมินการปฏิบัติเหล่านี้ ผลมี อีก ไม่ ข้อตกลงในหมู่นักวิจัยเกี่ยวกับสิ่งที่ควรปฏิบัติเหล่านี้ หรือแม้แต่บนหมายเลขของการปฏิบัติที่สามารถเพิ่ม op ( Dyer และ รีฟส์ , 1995 ; Becker และแกร์ฮาร์ท , 1996 ; แขก , 1997 ; Wright et al . , 2003 ; เบลเทริ่นมาร์ติน et al . , 2008 ) แม้เมื่อนักวิจัยนำแนวทางปฏิบัติเดียวกันความหมายพื้นฐานของการปฏิบัติเหล่านี้สามารถแตกต่างกันจากองค์กรหนึ่งไปยังอีก ( Dyer และ รีฟส์ , 1995 ; Becker และแกร์ฮาร์ท , 1996 ; แขก , 1997 ) ตามนี้ได้นำไปสู่ข้ออ้างโดยมีผู้เขียนเป็นทฤษฎีที่เฉพาะเจาะจงเกี่ยวกับ HRM
( paauwe และ boselie , 2005 ; แขก , 1997 , 2011 )