In 1970 the economist and Nobel lau

I
n 1970 the economist and Nobel laureate
Milton Friedman called corporate
social responsibility “hypocritical window
dressing,” saying that businesspeople
inclined toward it “reveal a suicidal impulse.”
How times have changed. Some
executives still take a Friedmanesque view,
but most accept social and civic responsibilities
as indispensable to doing good
business; their enterprises won’t survive if
those responsibilities are ignored.
Keep in mind that capitalism needs
a brain and a soul. Solving today’s burning
issues—social, environmental, political,
and financial—requires bigger goals, new
incentives, and a reconception of what
business really is. It also requires leaders
with moral muscle who are willing to pursue
sustainable goodness and positive impact
despite colossal challenges. Starbucks
CEO Howard Schultz and Unilever CEO Paul
Polman are champions in this movement:
Their long-term missions and pursuits are
models for building companies to last.
Invest in people above all. A company’s
most important assets—mission, reputation,
and people—are not on the balance
sheet. Schultz is deeply invested not only
in Starbucks’s 200,000 partners (employees)
but also in its global coffee bean farmers.
Whether offering stock options and
health coverage to part-time U.S. workers,
hosting “family partner forums” for employees’
parents in Beijing and Shanghai, or
donating cows to coffee farmers in Rwanda,
he sees enlightened decision making as
smart business: Health benefits and parent
engagement build trust among employees;
cows for coffee farmers strengthen loyalty
and productivity. “To be a benevolent organization,
you have to make a lot of profit,”
he told Fortune in 2011. “But if your sole
goal is to maximize profit, you’re on a collision
course with time.”
Live the adage “From those to whom
much is given, much is required.” Starbucks
and Unilever may have a resource
advantage, but they use their brand, visibility,
and scale to blend capitalism with
activism to influence change. Polman tackles
global malnutrition; Schultz addresses
other big-picture issues such as job creation
and political disunion. And people
respond. When Schultz called on major
corporations to halt all political campaign
contributions until the U.S. government
solved the budget deficit, nearly 200 top
executives of major companies signed on.
He’s resolute: “Business leaders cannot be
bystanders.”
Fail and keep learning. While other
CEOs talk about change, Polman is grafting
measurable sustainability onto Unilever’s
DNA. His goals are ambitious: reduce the
greenhouse gas impact of Unilever products
by 50%; source 100% of raw materials
sustainably; help one billion people improve
hygiene. Such transformation is not
without risks: If successful, Polman will be
a role model; but if Unilever falters, critics
will call for his head. He understands that
to address social issues, business must experiment
and innovate.
Schultz and Polman represent a growing
corps of 21st-century leaders who are
demanding bigger, bolder things of business—not
primarily as a moral obligation
(although that’s very important) but as an
imperative for enduring organizational
success. In the next decade we’ll see
others forge their own models, just as
we’ll see the decline of companies that
cannot summon the moral courage demanded
by principled leadership.
Unilever’s goal is to “stay close to society
to guarantee our future.” Polman says that
what he’s doing is “nothing special.” But if
his and Schultz’s actions motivate others to
follow, the impact will be extraordinary

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ฉันn 1970 นักเศรษฐศาสตร์และผู้ได้รับรางวัลโนเบลมิลตันฟรีดแมนเรียกบริษัทความรับผิดชอบต่อสังคม "หน้าต่างหลอกน้ำสลัด ว่า ที่นักธุรกิจหัวไปทางนั้น "เปิดเผยกระแสอยากฆ่าตัวตาย"ว่ามีการเปลี่ยนแปลงครั้ง บางผู้บริหารยังใช้มุมมอง Friedmanesqueแต่ส่วนใหญ่ยอมรับความรับผิดชอบต่อสังคม และพลเมืองที่สำคัญการทำความดีธุรกิจ องค์กรของพวกเขาจะไม่รอดถ้าความรับผิดชอบเหล่านั้นจะถูกละเว้นโปรดจำไว้ว่าต้องการทุนนิยมมีสมองและจิตวิญญาณ วันนี้เขียนแก้ปัญหาคือสังคม สิ่งแวดล้อม การ เมืองและการเงินแบบกำหนดเป้าหมายใหญ่ ใหม่แรงจูงใจ และ reconception ของอะไรเป็นธุรกิจจริง ๆ นอกจากนี้ยังต้องการผู้นำมีกล้ามเนื้อแข็งแรงที่เต็มใจที่จะดำเนินการความดีที่ยั่งยืนและผลกระทบในเชิงบวกแม้ มีความท้าทายมหาศาล สตาร์บัคส์CEO Howard Schultz และ Paul CEO ของยูนิลีเวอร์Polman เป็นแชมเปี้ยนในขบวนการนี้:พันธกิจระยะยาวของพวกเขาและชั้นรูปแบบสำหรับการสร้างบริษัทล่าสุดลงทุนในคนทั้งหมดข้างต้น ของบริษัทสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดคือภารกิจ ชื่อเสียงคนซึ่งไม่ได้อยู่ในยอดดุลแผ่นงาน Schultz เป็นการลงทุนอย่างลึกซึ้งไม่เพียงในคู่ค้าของสตาร์บัคส์ 200000 (พนักงาน)แต่ยังอยู่ในเกษตรกรของเมล็ดกาแฟทั่วโลกว่าเสนอหุ้น และความคุ้มครองสุขภาพคนงานสหรัฐอเมริกาชั่วคราวโฮสติ้ง "คู่ครอบครัวฟอรั่ม" สำหรับพนักงานผู้ปกครองในปักกิ่งและเซี่ยงไฮ้ หรือบริจาควัวเพื่อเกษตรกรกาแฟในรวันดาเขาเห็นพุทธเจ้าตัดสินเป็นสมาร์ทธุรกิจ: สุขภาพและหลักความผูกพันสร้างความน่าเชื่อถือในหมู่พนักงานวัวสำหรับเกษตรกรกาแฟเสริมสมาชิกและผลผลิต "การเป็นองค์กรที่เปี่ยมด้วยเมตตาคุณต้องทำให้จำนวนมากของกำไรเขาบอกโชคในปี 2554 "แต่ถ้าของคุณแต่เพียงผู้เดียวเป้าหมายคือเพื่อ เพิ่มกำไร คุณอยู่บนความขัดแย้งหลักสูตร มีเวลา"ดิฉัน "จากผู้ที่อาศัยอยู่มากได้ จำเป็นมากขึ้น" สตาร์บัคส์ยูนิลีเวอร์อาจมีทรัพยากรประโยชน์ แต่พวกเขาใช้แบรนด์ของพวกเขา มองเห็นและมาตราส่วนผสมทุนนิยมด้วยการเคลื่อนไหวมีผลต่อการเปลี่ยนแปลง Polman tacklesขาดสารอาหารระดับโลก Schultz ที่อยู่ปัญหาภาพใหญ่อื่น ๆ เช่นการสร้างงานและ disunion ทางการเมือง และคนตอบสนอง เมื่อ Schultz เรียกหลักบริษัทหยุดแคมเปญทางการเมืองทั้งหมดผลงานจนรัฐบาลสหรัฐอเมริกาแก้ไขการขาดดุลงบประมาณ ด้านบนเกือบ 200ผู้บริหารของบริษัทใหญ่ลงนามในเขาจะเด็ด: "ผู้นำธุรกิจไม่bystanders "ล้มเหลว และให้เรียนรู้ ในขณะที่อื่น ๆCEOs พูดคุยเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง Polman graftingวัดความยั่งยืนบนของดีเอ็นเอ เป้าหมายของเขาคือทะเยอทะยาน: ลดการผลกระทบของก๊าซเรือนกระจกของผลิตภัณฑ์ยูนิลีเวอร์50% ต้นฉบับ 100% ของวัตถุดิบฟื้นฟู ช่วยปรับปรุงหนึ่งพันล้านคนอนามัย ไม่มีการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวไม่ มีความเสี่ยง: ความสำเร็จ Polman จะตัวอย่าง แต่ ถ้า falters ยูนิลีเวอร์ นักวิจารณ์จะเรียกในหัวของเขา เขาเข้าใจที่ที่อยู่ที่ต้องทดลองประเด็นทางสังคม ธุรกิจและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆSchultz และ Polman แสดงถึงการเติบโตหน่วยผู้นำศตวรรษที่ 21 ที่เรียกร้องสิ่งที่ใหญ่กว่า bolder ของธุรกิจซึ่งไม่เป็นคุณธรรมที่เป็นหลัก(แต่ที่สำคัญมาก) แต่เป็นการจำสำหรับองค์กรยั่งยืนความสำเร็จ ในทศวรรษถัดไป เราจะเห็นผู้อื่นปลอมตนรุ่น ก็เราจะเห็นการลดลงของบริษัทที่ไม่สามารถเรียกความกล้าหาญคุณธรรมที่ต้องการโดยเป็นผู้นำที่ principledเป้าหมายของคือ "อยู่ใกล้กับสังคมการรับประกันอนาคตของเรา" Polman บอกว่าเขาทำอะไรอยู่คือ "ไม่มีอะไรพิเศษ" แต่ถ้าของเขาและการกระทำของ Schultz จูงใจให้ผู้อื่นติดตาม ผลกระทบจะพิเศษ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผม
n และ 1970 นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบล
มิลตัน ฟรีดแมน ที่เรียกว่าองค์กรความรับผิดชอบต่อสังคม " หน้าต่าง

เสแสร้งการแต่งกาย " บอกว่า นักธุรกิจ
เอียงต่อ " เผยแรงกระตุ้นฆ่าตัวตาย "
ว่าเวลามีการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารยังคงให้มุมมองบางอย่าง

แต่ส่วนใหญ่ยอมรับ friedmanesque , สังคมและความรับผิดชอบในฐานะพลเมืองที่ขาดไม่ได้ในการทําธุรกิจดี

;องค์กรของพวกเขาจะไม่รอดถ้า
ความรับผิดชอบเหล่านั้นจะถูกละเว้น .
เก็บไว้ในใจว่าทุนนิยมต้องการ
สมองและจิตวิญญาณ การแก้ไขปัญหาการเขียน
วันนี้สังคม การเมือง สิ่งแวดล้อม และต้องมีเป้าหมายที่ใหญ่กว่า
, การเงิน , สิ่งจูงใจใหม่

และ reconception ของสิ่งที่ธุรกิจจริงๆ มันยังต้องมีผู้นำที่มีจริยธรรม กล้ามเนื้อที่เต็มใจ

ไล่ที่ยั่งยืนและผลกระทบในเชิงบวกแม้จะมีความท้าทายดี
มหึมา สตาร์บัคส์ โฮเวิร์ด ชูลท์ซ และยูนิลีเวอร์ (

) พอล polman แชมเปี้ยนส์ในการเคลื่อนไหวนี้ :
ภารกิจระยะยาวของพวกเขาและดำเนินการเป็นรุ่นล่าสุดสำหรับ บริษัท อาคาร
.
ลงทุนในคนทั้งหมด ของ บริษัท ที่สำคัญที่สุดภารกิจ

และ ทรัพย์สิน ชื่อเสียง คน ไม่ ใน สมดุล
แผ่นชูลท์ซเป็นดูดการลงทุนไม่เพียง แต่ใน 200000 พันธมิตรของสตาร์บัคส์

( พนักงาน ) แต่ในระดับโลกกาแฟเกษตรกร ว่า ตัวเลือกหุ้นและ

เสนอความคุ้มครองสุขภาพแรงงานสหรัฐนอกเวลา
โฮสต์ " ครอบครัวพันธมิตรฟอรั่ม " สำหรับพนักงาน
พ่อแม่ในปักกิ่งและเซี่ยงไฮ้ หรือ
บริจาควัวเพื่อชาวสวนกาแฟรวันดา ,
เขาเห็นพุทธะ การตัดสินใจเป็น
ธุรกิจสมาร์ทประโยชน์ต่อสุขภาพและการมีส่วนร่วมของผู้ปกครอง
สร้างความไว้วางใจในหมู่พนักงาน ;
วัวสำหรับเกษตรกรผู้ปลูกกาแฟเสริมความจงรักภักดี
และการผลิต " เป็นองค์กรใจดี
คุณต้องได้กำไรมากๆ "
เค้าบอกโชคลาภในปี 2011 " แต่ถ้าเป้าหมายของคุณคือการ
กำไรสูงสุด คุณจะเรียนในหลักสูตรการปะทะกัน

อยู่ด้วยเวลา . " สุภาษิต " จากคนที่
ได้รับมาก มาก ต้อง สตาร์บัคส์
"้และอาจมีทรัพยากร
ประโยชน์ แต่พวกเขาใช้แบรนด์ การมองเห็นของพวกเขาและกลมกลืนกับขนาด

activism ทุนนิยมมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลง polman โหม่งโลกขาดอาหารอยู่

; Schultz ปัญหาภาพใหญ่อื่น ๆเช่น
งานสร้างความร้าวฉานและการเมือง และคน
ตอบด้วย เมื่อ Schultz เรียกบริษัทใหญ่

หยุดสมทบแคมเปญทางการเมืองทั้งหมด จนกว่าสหรัฐ .รัฐบาล
แก้ปัญหาขาดดุลงบประมาณเกือบ 200 ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทใหญ่เซ็น
.
เขาเด็ดเดี่ยว : " ผู้นำธุรกิจไม่สามารถ
เหตุการณ์ . "
ล้มเหลว และเรียนรู้ไปเรื่อยๆ ในขณะที่ซีอีโออื่นๆ
พูดคุยเกี่ยวกับเปลี่ยน polman คือการกวัดความยั่งยืนบนของ

้ดีเอ็นเอ เป้าหมายของเขาคือทะเยอทะยาน : ลดก๊าซเรือนกระจก ผลกระทบของผลิตภัณฑ์ยูนิลีเวอร์

โดย 50% ; แหล่งที่มาของวัตถุดิบ
100 %ยั่งยืน ช่วยหนึ่งพันล้านคนปรับปรุง
สุขอนามัย การแปลงดังกล่าวไม่ได้โดยไม่มีความเสี่ยง ถ้าสำเร็จ

polman จะเป็นแบบอย่าง แต่ถ้า้พลาด นักวิจารณ์
จะเรียกหัว เขาเข้าใจว่า
เพื่อแก้ไขปัญหาของสังคม ธุรกิจจะต้องทดลอง

Schultz และสร้างสรรค์นวัตกรรม และเป็นตัวแทนของคณะ polman เติบโต
ผู้นำศตวรรษที่ 21 ที่
ให้ใหญ่ขึ้นสิ่งที่โดดเด่นยิ่งขึ้นของธุรกิจไม่ได้

ส่วนใหญ่เป็นหน้าที่ทางศีลธรรม ( แต่ที่สำคัญมาก ) แต่เป็นขวางความสำเร็จขององค์กรที่ยั่งยืน

ในทศวรรษถัดไปเราจะเห็น
คนอื่นปลอมรุ่นของตัวเองเช่นเดียวกับ
เราจะเห็นการลดลงของ บริษัท ที่
ไม่สามารถเรียกความกล้าหาญทางจริยธรรม โดยผู้นำเรียกร้อง

้ที่มีหลักการ เป้าหมายคือ " อยู่ใกล้กับสังคม
รับประกันอนาคตของเรา " polman บอกว่า
สิ่งที่เขาทำมีอะไร " พิเศษ " แต่ถ้า
ของเขาและการกระทำ Schultz เป็นจูงให้ผู้อื่น

ตาม แรงกระแทกจะไม่ธรรมดา