a. Global Governance in the 21st Ce

a. Global Governance in the 21st Century Over the last two decades, the world has suffered from a global governance deficit. This deficit comprises a lack of the following: – Adequate mechanisms to deal with issues of international peace and security – Satisfactory mechanisms to anticipate and counter global economic shocks – Effective instruments to ensure important global public goods, not least in critical areas such as climate change and public health In the early 2000s, it was expected that the international community would embark on a comprehensive effort to overhaul the multilateral system, with renewed rules and institutions to address the challenges posed by evolving geopolitical and economic circumstances. These ambitions included reform of World Bank and IMF governance; creation of a new world environmental institution; and ongoing attempts at United Nations (UN) Security Council reform. Recent history suggests, however, that such a comprehensive overhaul will not take place anytime soon. Almost every effort to significantly transform the mechanisms for international cooperation and coordination has failed. The floundering of the 2005 UN World Summit, the collapse of the World Trade Organization’s (WTO) Doha Round, the disappointing progress on climate change, and the non-fulfilment of early and indispensable G20 commitments all suggest that governments are not ready, or not willing, to close the growing governance gap, at least within the next few years. In other words, no transformative overhaul of international institutions should be expected in the foreseeable future. In no way should the pertinent players give up on existing institutions; rather, the only realistic alternative seems to be incremental reform.1 Scarce political capital should be applied to improving the performance of multilateral institutions, as radical transformations of the existing overall framework cannot be counted on. Based on this notion, this project addresses one aspect where incremental reform seems not only necessary, but feasible: in the leadership of international organizations (IOs).
b. Why Focus on Leadership? Effective leadership in international agencies is crucial: the world relies on these organizations to ease cooperation – whether in ensuring pandemics are constrained, mail is delivered to foreign countries, or citizens can fly safely to other countries. To be effective, agencies need leaders who can identify and deliver on organizational goals without the constraint of undue influence, by individual members or other stakeholders. Yet, some IOs have not even defined the leader’s role, let alone recruited or managed that person on the basis of particular knowledge, competence and experience required to effectively lead the organization. In addition, democratic election processes and strong accountability mechanisms are necessary to ensure that the interests of executive management are aligned with the organization. While good leadership is not enough for successful international cooperation, it is necessary for effective governance. However, leadership performance in organizations is often buried behind arguments about which country should get “the top job”. The presumption is that, once appointed, leaders have their hands tied by member states, and will predominantly serve their patrons’ interests. Indeed, leaders’ performance is seldom rigorously tested or measured. Moreover, little attention has been paid to the institutional features needed to promote effective and accountable governance. This project of the Global Agenda Council on Institutional Governance Systems has taken up the challenge. First, the project has identified ways in which leadership makes a positive difference in the performance of international agencies. Second, the research team has investigated a sample of IOs, drawing out best (and other) practices that either illustrate or indicate a lack of high-performing leadership. The report’s seven sections cover the positive practices emerging in IOs that support good leadership. This introduction sets out the conception of leadership, as well as the study’s rationale, method and strategy
c. c. Constrained Leadership Leaders influence their agencies’ operational and strategic direction. They work with member states to identify priorities and set strategy, and translate this into operational goals, which in turn are monitored and evaluated as progress is made towards them. Leaders direct a bureaucracy and see that it has sufficient staffing, expertise and financing to carry out mandated tasks. They also must consult and work with other stakeholders. While their room for manoeuvring is limited (see Figure), their actions and behaviour are vital to their organizations’ success. Finally, organizations that depend on ad-hoc funding also constrain their leaders.
High performance in a leadership role has a major impact on an organization’s ability to deliver on tasks requested by its member states. An IO with weak operational planning, high staff turnover and vulnerability to special interests is unlikely to perform effectively. Not only do leadership governance and effectiveness need more attention in international organizations; a striking need also exists for more practicefocused comparisons across organizations so they can learn from each other. An important caveat should be emphasized: improving leadership in IOs is just one part of improving their overall performance. Leaders are heavily constrained, relying on financing from the member states that select them. Some IO boards “monitor” their leadership and organizations’ architectures very closely, meeting weekly to discuss and provide regular input to operational business, while others may only convene several times a year. The enormous differences in the broader governance structures of IOs, which greatly influence their operations, are noted in this report.
d. How Are “Effective Leadership Structures” Measured? Through extensive deliberations, the Council and project team have identified seven indicators of effective leadership structures: 1. Selecting and re-electing leadership on merit 2. Managing performance 3. Setting and evaluating ethical standards 4. Developing and retaining talent 5. Setting strategic priorities 6. Engaging with a wide range of stakeholders 7. Evaluating independently and effectively
In addition, the Council and team sought to capture innovations in leadership across the organizational cases. Not all of the important elements could be measured. In fact, it was difficult to find a metric to measure the degree to which leadership structures permit resistance against “capture” by a powerful state, private companies or vested interests; and this despite that many instances exist of undue influences undermining an organization’s performance (an organization’s leadership can play a key role in ensuring this does not happen, or at least that it is brought to the public’s attention). Some of this dimension of leadership is covered in the report’s reflections on ethical standards, setting strategic priorities (e.g. the proportion of core vs earmarked funds) and procedures for electing an administrator, director-general (DG) or managing director (MD). Future research could investigate other measures of organizational independence and impartiality, such as whether heads of organizations should chair council or governing body meetings, and how effectively they can shape decision-making in these meetings to guard against special interests. Studies could also examine if an organization’s leader is able to publish reports, policy positions or advice in the organization’s name, without prior approval of member states.2 Another important element of leadership is the “speed of renewal” and the capacity to adapt to changing external environments. This was very difficult to measure or compare across the 11 different organizations, given the variety of environments and issue areas. In the future, studies could look at the extent to which IO heads can (and do) initiate projects, pilots or discussions to address emerging issues, and the leeway they have to shape these. Finally, the authors believe leaders play an essential role in ensuring their organizations collaborate with others to deliver cooperation and other public goods. Future research, it is hoped, will identify ways to track governance in this area. The report reflects on practices from a pilot group of international organizations. In some cases, good practice seems relatively straightforward. For example, for the selection of an organization’s head: do clear and publicly available terms of reference (TOR) exist for both the position and a high-quality, exhaustive search process? As for ethical leadership, are leaders required to sign and adhere to the organization’s ethical codes, and publicly declare any conflicts of interest and their financial assets? In some cases, good practices may vary enormously – for instance, in how leaders attract and retain a diverse staff. This study benchmarks current practices and does not rank organizations against each other, as significant differences in the structure, size, nature and scope of IOs make ranking problematic. However, some common principles and structures could strengthen leadership possibilities in all organizations.
d. Methods for Assessing Organizations The Council identified seven indicators contributing to effective leadership. The research team then determined questions for assessing IOs on each of the indicators and for using as the basis for studies of leadership practices in 11 organizations (see appendix): African Development Bank (AfDB), Asian Development Bank (ADB), European Bank for Reconstruction and Development (EBRD), InterAmerican Development Bank (IDB), International Monetary Fund (IMF), International Organization for Migration (IOM), United Nations Development Programme (U

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

อ.กำกับดูแลสากลศตวรรษสองทศวรรษ โลกได้ประสบจากดุลภิบาลทั่วโลก ดุลนี้ประกอบด้วยการขาดต่อ: – กลไกเพียงพอในการจัดการกับปัญหาของสันติภาพและความปลอดภัย –พอกลไก การมีเคาน์เตอร์แรงกระแทกเศรษฐกิจโลก – เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพให้สำคัญสากลสาธารณะสินค้า ไม่น้อยในพื้นที่สำคัญเช่นสภาพภูมิอากาศเปลี่ยนแปลง และสาธารณสุขใน 2000s ก่อน ก็คาดหวังว่า ประเทศจะเริ่มดำเนินการในความพยายามที่ครอบคลุมการยกเครื่องระบบพหุภาคีนิยม กฎการต่ออายุและสถาบันเพื่อความท้าทายโดยการพัฒนาสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ และภูมิศาสตร์การเมือง ปฏิรูปการปกครองธนาคารโลกและ IMF รวมความทะเยอทะยานเหล่านี้ สร้างสถาบันแบบใหม่โลกสิ่งแวดล้อม และความพยายามอย่างต่อเนื่องในการปฏิรูปสหประชาชาติ (UN) มนตรี ประวัติล่าแนะนำ อย่างไรก็ตาม ที่ เช่นการยกเครื่องครอบคลุมจะไม่เกิดขึ้นตลอดเวลาเร็ว ๆ นี้ พยายามเกือบทุกแปลงกลไกความร่วมมือระหว่างประเทศและประสานงานอย่างมีนัยสำคัญล้มเหลว Floundering ซัมมิท 2005 สหประชาชาติโลก การล่มสลายขององค์การการค้าโลกของ (องค์การ) รอบโดฮา ความก้าวหน้าย่อมเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ และที่ไม่ใช่ปฏิบัติตามพันธกรณีแรก และสำคัญ G20 ผูกพันทั้งหมดแนะนำว่า รัฐบาลไม่พร้อม หรือไม่ ยินดี ปิดช่องว่างกำกับดูแลเติบโต น้อยภายในไม่กี่ปีถัดไป ในคำอื่น ๆ ไม่ยกเครื่องเปลี่ยนแปลงของสถาบันนานาชาติควรคาดในอนาคตคาดการณ์ได้ ในวิธีที่ไม่ควรเล่นเกี่ยวให้ขึ้นในสถาบันที่มีอยู่ ค่อนข้าง ทางเลือกจริงเท่านั้นดูเหมือน จะ เพิ่ม reform.1 เมืองหลวงหายากควรใช้การปรับปรุงประสิทธิภาพของสถาบันพหุภาคี เป็นแปลงรุนแรงของกรอบทั้งหมดที่มีอยู่ไม่นับใน ขึ้นอยู่กับความคิดนี้ โครงการนี้อยู่ด้านหนึ่งที่ปฏิรูปเพิ่มดูเหมือนไม่เท่าจำเป็น แต่เป็นไปได้: ในความเป็นผู้นำขององค์กรระหว่างประเทศ (IOs)เกิดเหตุเน้นความเป็นผู้นำ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพในหน่วยงานระหว่างประเทศเป็นสิ่งสำคัญ: โลกอาศัยเหล่านี้องค์กรให้ความร่วมมือ – ว่าในต้นมีจำกัด จดหมายถูกส่งไปต่างประเทศ หรือประชาชนสามารถบินได้อย่างปลอดภัยไปยังประเทศอื่น ๆ มีประสิทธิภาพ หน่วยงานต้องการผู้นำ ที่สามารถระบุในเป้าหมายขององค์กรโดยไม่มีข้อจำกัดของอิทธิพลที่ไม่ครบกำหนดชำระ โดยสมาชิกแต่ละตัวหรือเสีย ยัง IOs บางไม่ได้กำหนดบทบาทของผู้นำ ประสาพิจารณา หรือจัดการให้บุคคล โดยเฉพาะความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ที่จำเป็นในการนำองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ กระบวนการเลือกตั้งประชาธิปไตยและความรับผิดชอบเข้มแข็งกลไกจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่า ผลประโยชน์ของการบริหารสอดคล้องกับองค์กร ในขณะที่ผู้นำที่ดีไม่เพียงพอสำหรับความร่วมมือระหว่างประเทศที่ประสบความสำเร็จ จำเป็นสำหรับการกำกับดูแลที่มีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม ประสิทธิภาพการทำงานเป็นผู้นำในองค์กรคือมักอยู่อาร์กิวเมนต์เกี่ยวกับประเทศใดควรได้รับ "งานด้านบน" ข้อสันนิษฐานที่เป็นที่ เมื่อแต่งตั้ง ผู้นำมีมือมัดรัฐสมาชิก และส่วนใหญ่จะให้บริการสถานที่ของลูกค้าของพวกเขา แน่นอน ประสิทธิภาพของผู้นำไม่ค่อยทดสอบทดสอบ หรือวัด นอกจากนี้ สนใจเพียงเล็กน้อยได้ถูกจ่ายลักษณะสถาบันที่จำเป็นในการส่งเสริมประสิทธิภาพ และรับผิดชอบกำกับดูแลการ โครงการนี้สภาวาระสากลระบบกำกับดูแลสถาบันได้ดำเนินขึ้นท้าทาย ครั้งแรก โครงการได้ระบุวิธีการที่ผู้นำทำให้บวกในการทำงานของหน่วยงานระหว่างประเทศ ทีมวิจัยได้ตรวจสอบตัวอย่างของ IOs วาดออกแนวทางที่ดีที่สุด (และอื่น ๆ) ที่แสดง หรือบ่งชี้ว่า การขาดการดำเนินการสูง สอง เป็นผู้นำ ส่วนที่เจ็ดของรายงานครอบคลุมแนวทางบวกที่เกิดขึ้นใหม่ใน IOs ที่สนับสนุนความเป็นผู้นำที่ดี ชุดนี้แนะนำความคิดของผู้นำ เป็นการศึกษาผล วิธีการ และกลยุทธ์c. c.จำกัดผู้นำมีอิทธิพลต่อทิศทางการดำเนินงาน และกลยุทธ์ของหน่วยงานของตน พวกเขาทำงานกับรัฐสมาชิกเพื่อระบุระดับความสำคัญ และกำหนดกลยุทธ์ และแปลนี้เป็นเป้าหมายในการดำเนินงาน ซึ่งจะตรวจสอบ และประเมินเป็นความคืบหน้าทำต่อพวกเขา ผู้นำโดยตรงที่ระบบราชการ และเห็นว่า มีเพียงพอพนักงาน ความเชี่ยวชาญ และการเงินการดำเนินงานที่กำหนดไว้ พวกเขายังต้องปรึกษา และทำงานกับเสีย ขณะที่ห้องพักของพวกเขาสำหรับการหลบหลีกที่จะจำกัด (ดูรูป), พฤติกรรมและการกระทำของตนมีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรของพวกเขา สุดท้าย องค์กรที่ขึ้นอยู่กับเงินทุนกิจยังบังคับให้ผู้นำประสิทธิภาพสูงในบทบาทความเป็นผู้นำมีผลกระทบที่สำคัญขององค์กรสามารถส่งงานที่ร้องขอ โดยรัฐสมาชิกของ IO มีการวางแผนการปฏิบัติงานอ่อนแอ การหมุนเวียนพนักงานสูงและช่องโหว่ในการสนใจพิเศษไม่น่าทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ ไม่กำกับดูแลเป็นผู้นำและประสิทธิผลต้องให้ความสนใจมากขึ้นในองค์กรระหว่างประเทศ ต้องโดดเด่นยังมีอยู่สำหรับเปรียบเทียบ practicefocused เพิ่มเติมทั่วทั้งองค์กรเพื่อให้พวกเขาสามารถเรียนรู้จากกัน ควรเน้นการ caveat สำคัญ: พัฒนาภาวะผู้นำใน IOs เป็นเพียงส่วนหนึ่งของการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมของพวกเขา ผู้นำจะหนักจำกัด พึ่งพาเงินจากรัฐสมาชิกที่ บางบอร์ด IO "ตรวจสอบ" เป็นผู้นำ และสถาปัตยกรรมขององค์กรอย่างใกล้ชิด ประชุมทุกสัปดาห์เพื่ออภิปราย และให้ป้อนข้อมูลปกติการดำเนินงานธุรกิจ ในขณะที่ผู้อื่นเท่านั้นอาจมีหลายครั้งต่อปี ความแตกต่างอย่างมากในโครงสร้างการปกครองกว้างขึ้นของ IOs ซึ่งมีอิทธิพลต่อการดำเนินงานมาก มีระบุไว้ในรายงานนี้ d. การมี "โครงสร้างความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ" วัด ผ่านอย่างละเอียดรอบคอบยิ่งขึ้น ทีมสภาและโครงการได้ระบุตัวบ่งชี้ที่ 7 โครงสร้างความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ: 1. เลือก และวาระผู้นำบนบุญ 2 การจัดการประสิทธิภาพ 3 กำหนด และประเมินมาตรฐานจริยธรรม 4 พัฒนา และรักษาความสามารถพิเศษ 5 ตั้งค่าลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ 6 เสน่ห์กับเสีย 7 ประเมินอย่างเป็นอิสระ และมีประสิทธิภาพIn addition, the Council and team sought to capture innovations in leadership across the organizational cases. Not all of the important elements could be measured. In fact, it was difficult to find a metric to measure the degree to which leadership structures permit resistance against “capture” by a powerful state, private companies or vested interests; and this despite that many instances exist of undue influences undermining an organization’s performance (an organization’s leadership can play a key role in ensuring this does not happen, or at least that it is brought to the public’s attention). Some of this dimension of leadership is covered in the report’s reflections on ethical standards, setting strategic priorities (e.g. the proportion of core vs earmarked funds) and procedures for electing an administrator, director-general (DG) or managing director (MD). Future research could investigate other measures of organizational independence and impartiality, such as whether heads of organizations should chair council or governing body meetings, and how effectively they can shape decision-making in these meetings to guard against special interests. Studies could also examine if an organization’s leader is able to publish reports, policy positions or advice in the organization’s name, without prior approval of member states.2 Another important element of leadership is the “speed of renewal” and the capacity to adapt to changing external environments. This was very difficult to measure or compare across the 11 different organizations, given the variety of environments and issue areas. In the future, studies could look at the extent to which IO heads can (and do) initiate projects, pilots or discussions to address emerging issues, and the leeway they have to shape these. Finally, the authors believe leaders play an essential role in ensuring their organizations collaborate with others to deliver cooperation and other public goods. Future research, it is hoped, will identify ways to track governance in this area. The report reflects on practices from a pilot group of international organizations. In some cases, good practice seems relatively straightforward. For example, for the selection of an organization’s head: do clear and publicly available terms of reference (TOR) exist for both the position and a high-quality, exhaustive search process? As for ethical leadership, are leaders required to sign and adhere to the organization’s ethical codes, and publicly declare any conflicts of interest and their financial assets? In some cases, good practices may vary enormously – for instance, in how leaders attract and retain a diverse staff. This study benchmarks current practices and does not rank organizations against each other, as significant differences in the structure, size, nature and scope of IOs make ranking problematic. However, some common principles and structures could strengthen leadership possibilities in all organizations.d.วิธีการประเมินองค์กรสภาที่ระบุตัวบ่งชี้ 7 ที่เอื้อต่อการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ทีมวิจัยแล้วกำหนดคำถาม สำหรับประเมิน IOs แต่ละตัวบ่งชี้ และใช้เป็นข้อมูลพื้นฐานสำหรับการศึกษาแนวทางปฏิบัติเป็นผู้นำในองค์กร 11 (ดูภาคผนวก): แอฟริกาธนาคารเพื่อการพัฒนา (AfDB), เอเชียพัฒนาธนาคาร), ธนาคารยุโรปเพื่อการฟื้นฟู และพัฒนา (EBRD) InterAmerican พัฒนาธนาคาร (idb อยู่ ใน) นานาเงินกองทุน (IMF), องค์กรสำหรับการย้ายถิ่น (IOM), โครงการพัฒนาแห่งสหประชาชาติ (ยู

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ก. สาธารณสุขในศตวรรษที่ 21 ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมา โลกได้รับความเดือดร้อนจากการนำธรรมาภิบาลโลก การขาดดุลนี้ประกอบด้วยการต่อไปนี้ : –กลไกที่เพียงพอที่จะจัดการกับปัญหาของความปลอดภัยและกลไกที่น่าพอใจและคาดการณ์และตอบโต้ทางเศรษฐกิจโลก –เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพเพื่อให้แน่ใจว่าช็อกโลกสาธารณะที่สำคัญสินค้าระหว่างประเทศไม่ น้อยในพื้นที่ที่สำคัญ เช่น การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและสุขภาพของประชาชนในช่วงต้นทศวรรษ 2000 , มันเป็นที่คาดหวังว่าประชาคมระหว่างประเทศจะเริ่มดำเนินการในความพยายามที่ครอบคลุมเพื่อยกเครื่องระบบพหุภาคีที่มีการต่ออายุกฎและสถาบันที่อยู่ท้าทายโดยการพัฒนาสถานการณ์ทางการเมืองและเศรษฐกิจความทะเยอทะยานเหล่านี้รวมของธนาคารโลกและกองทุนการเงินระหว่างประเทศ การปฏิรูปการปกครอง การสร้างใหม่ของโลกด้านสิ่งแวดล้อม สถาบัน และความพยายามอย่างต่อเนื่องที่สหประชาชาติ ( ยูเอ็น ) ปฏิรูปสภาความมั่นคง ประวัติล่าสุดชี้ให้เห็น อย่างไรก็ตาม เช่นยกเครื่องอย่างละเอียดจะไม่เกิดขึ้นเร็วๆ นี้เกือบทุกความพยายามที่จะมีการเปลี่ยนกลไกความร่วมมือระหว่างประเทศและการประสานงานที่ล้มเหลว ที่ย่ำแย่ของปี 2005 และการประชุมสุดยอดของโลก , การล่มสลายขององค์การการค้าโลก ( WTO ) รอบโดฮา ความคืบหน้าที่น่าผิดหวังในการเปลี่ยนแปลงภูมิอากาศ และไม่ตอบสนองของต้นและที่ขาดไม่ได้ G20 ภาระผูกพันทั้งหมดชี้ให้เห็นว่ารัฐบาลไม่พร้อมหรือไม่เต็มใจที่จะปิดช่องว่างการธรรมาภิบาล อย่างน้อยภายในไม่กี่ปีถัดไป ในคำอื่น ๆที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงของสถาบันระหว่างประเทศควรจะคาดว่าในอนาคตอันใกล้ . ในทางไม่ควรผู้เล่นที่แพ้ในสถาบันเดิม แต่ทางเลือกเดียวมีเหตุผลน่าจะปฏิรูปเพิ่มขึ้น .1 หายากทางการเมืองทุนควรใช้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของสถาบันพหุภาคีเช่นการแปลงสภาพโดยรวมรุนแรงและไม่สามารถนับบน ตามความคิดนี้ โครงการนี้อยู่หนึ่งที่ดูเหมือนว่าไม่เพียง แต่เพิ่มด้านการปฏิรูปที่จำเป็น แต่เป็นไปได้ในความเป็นผู้นำขององค์กรนานาชาติ ( iOS ) .
b . ทำไมเน้นความเป็นผู้นำ ?ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพในหน่วยงานระหว่างประเทศที่สำคัญ : โลกอาศัยองค์กรเหล่านี้เพื่อความสะดวกและความร่วมมือไม่ว่าจะมั่นใจ pandemics จํากัด จดหมายจะถูกส่งไปยังต่างประเทศ หรือประชาชน สามารถบินได้อย่างปลอดภัยไปยังประเทศอื่น ๆ ให้มีประสิทธิภาพ หน่วยงานต้องการผู้นำที่สามารถระบุและส่งเป้าหมายองค์การ โดยไม่มีข้อจำกัดของอิทธิพล undueโดยสมาชิกของแต่ละบุคคลหรือฝ่ายที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ แต่บาง iOS ยังไม่ได้กำหนดบทบาทของผู้นำ ให้อยู่คนเดียวได้รับคัดเลือกหรือบริหารบุคคลบนพื้นฐานของความรู้เฉพาะ ความสามารถ และประสบการณ์ ต้องเป็นหัวหน้าองค์กร นอกจากนี้กระบวนการการเลือกตั้งและกลไกความรับผิดชอบที่แข็งแกร่งเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้มั่นใจว่าผลประโยชน์ของผู้บริหารจะสอดคล้องกับองค์กร ในขณะที่ผู้นำที่ดีนั้น ไม่เพียงพอสำหรับความร่วมมือระหว่างประเทศที่ประสบความสำเร็จ มันเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการบริหารที่มีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตามสมรรถนะภาวะผู้นำในองค์กรมักจะถูกฝังอยู่ด้านหลังข้อโต้แย้งเกี่ยวกับประเทศที่ควรได้รับ " งาน " ที่ด้านบน ข้อสันนิษฐานก็คือ เมื่อแต่งตั้งผู้นำได้มือของพวกเขาเชื่อมโยงโดยประเทศสมาชิก และจะสามารถให้ลูกค้าของพวกเขาสนใจ แน่นอน ประสิทธิภาพ ผู้นำไม่ใคร่มีการทดสอบอย่างเข้มงวด หรือวัด นอกจากนี้ความสนใจเล็ก ๆน้อย ๆได้ถูกจ่ายให้กับสถาบันที่จำเป็นเพื่อส่งเสริมคุณลักษณะที่มีประสิทธิภาพและธรรมาภิบาลที่รับผิดชอบ โครงการนี้สภาวาระการประชุมระดับโลกในระบบการปกครองสถาบันได้เพิ่มความท้าทาย แรก , โครงการมีการระบุวิธีการที่ผู้นำสร้างความแตกต่างในเชิงบวกในการทำงานของหน่วยงานระหว่างประเทศ ประการที่สองทีมวิจัยได้ศึกษาตัวอย่างของ iOS , วาดออกที่ดีที่สุด ( และอื่น ๆ ) วิธีปฏิบัติที่ให้แสดง หรือแสดงการขาดประสิทธิภาพความเป็นผู้นำ เจ็ดส่วนของรายงานครอบคลุมการปฏิบัติในเชิงบวกที่เกิดขึ้นใหม่ใน iOS ที่สนับสนุนความเป็นผู้นำที่ดี แนะนำชุดนี้ออกจากความคิดของผู้นำ รวมทั้งศึกษาหลักการวิธีการและกลยุทธ์
C . C .จำกัดผู้นำผู้นำมีอิทธิพลต่อหน่วยงานของพวกเขาการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์และทิศทาง พวกเขาทำงานกับประเทศสมาชิกเพื่อระบุลำดับความสำคัญและกำหนดกลยุทธ์ และแปลเป็นเป้าหมายการดำเนินงาน ซึ่งจะมีการติดตามและประเมินผลความก้าวหน้าให้กับพวกเขา ผู้นำโดยตรง เป็นข้าราชการ และดูว่า มีพนักงานที่เพียงพอความเชี่ยวชาญและการจัดหาเงินทุนเพื่อดำเนินการในงานต่างๆ พวกเขายังต้องปรึกษาและทำงานร่วมกับฝ่ายที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ ขณะที่ห้องของพวกเขาสำหรับการหลบหลีก จำกัด ( ดูรูป ) , การกระทำและพฤติกรรมของพวกเขามีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรของพวกเขา . ในที่สุดองค์กรที่ขึ้นอยู่กับเงินทุนของยัง จำกัด ผู้นำของพวกเขา .
ประสิทธิภาพสูงในการเป็นผู้นำที่มีผลกระทบอย่างรุนแรงต่อองค์กรความสามารถในการส่งมอบงานที่ร้องขอโดยสมาชิกของ เป็น IO กับการวางแผนการดำเนินงานอ่อนแอ การหมุนเวียนพนักงานสูงและความเสี่ยงผลประโยชน์พิเศษที่ดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ไม่เพียงแต่การบริหารภาวะผู้นำและประสิทธิผลต้องให้ความสนใจมากขึ้นในองค์การระหว่างประเทศต้องการที่โดดเด่นยังมีอยู่มาก practicefocused เปรียบเทียบทั่วทั้งองค์กรเพื่อให้พวกเขาสามารถเรียนรู้จากกันและกัน หนึ่ง caveat สำคัญควรเน้นการปรับปรุงภาวะผู้นำใน iOS เป็นเพียงส่วนหนึ่งของการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมของพวกเขา ผู้นำเป็นอย่างมาก จำกัด การพึ่งพาทางการเงินจากรัฐสมาชิกที่เลือกพวกเขาบางบอร์ด " IO ติดตาม " ภาวะผู้นำและองค์กรสถาปัตยกรรมอย่างใกล้ชิด การประชุมประจำสัปดาห์ เพื่อหารือและให้ข้อมูลทั่วไปกับธุรกิจการดำเนินงาน ในขณะที่คนอื่นอาจจะประชุมเป็นเวลาหลายปี ความแตกต่างที่ใหญ่หลวงในการดูแลโครงสร้างของ iOS ที่กว้างขึ้น ซึ่งมีผลอย่างมากของการระบุไว้ในรายงานฉบับนี้
Dว่าเป็น " ประสิทธิภาพความเป็นผู้นำโครงสร้าง " วัด ? ผ่านการพิจารณาอย่างละเอียด สภาและทีมงานโครงการจะระบุเจ็ดตัวชี้วัดของโครงสร้างภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพ : 1 การเลือกและเลือกผู้นำบุญ 2 การจัดการการปฏิบัติงาน 3 . การกำหนดและประเมินมาตรฐานจริยธรรม 4 . การพัฒนาและรักษาความสามารถ 5 การตั้งค่าความสำคัญเชิงกลยุทธ์ 6มีส่วนร่วมกับหลากหลายของผู้มีส่วนได้เสีย 7 การประเมินอย่างเป็นอิสระและมีประสิทธิภาพ
นอกจากนี้ คณะกรรมการและทีมงานพยายามที่จะจับแบบข้ามกรณีนวัตกรรมในองค์การ ไม่ทั้งหมดขององค์ประกอบที่สำคัญที่สามารถวัดได้ ในความเป็นจริง