Chapter 7: Technology AcceleratorsT

Chapter 7: Technology Accelerators

Today, many businesses have come to depend upon technology to increase efficiency, reduce overhead, and maximize competitive advantage. However, Collins cautions that technology should not be regarded as a potential panacea for all that ails a company. The folly of this kind of thinking was revealed in the aftermath of the crash of the tech bubble in the early 2000s. The market correction threw into sharp relief the differences between sustainable uses of the Internet to extend established businesses and ill-planned, unviable online start-ups.

Collins contends that the good-to-great companies approach the prospect of new and emerging technologies with the same prudence and careful deliberation that characterizes all of their other business decisions. Further, these companies tend to apply technology in a manner that is reflective of their "hedgehog concepts" -- typically by selecting and focusing solely upon the development of a few technologies that are fundamentally compatible with their established strengths and objectives. Collins characterizes the ideal approach to technology with the following cycle: "Pause -- Think -- Crawl -- Walk -- Run."




Chapter 8: The Flywheel and the Doom Loop

In this chapter, Collins describes two cycles that demonstrate the way that business decisions tend to accumulate incrementally in either an advantageous or a disadvantageous manner. Both, the author emphasizes, accrue over time. Despite the popular misperception that business success or failure often occurs suddenly, Collins asserts that it more typically occurs over the course of years, and that both only transpire after sufficient positive or negative momentum has been accrued.

Collins describes the advantageous business cycle that, in some cases, can foster the transition from Good to Great as "the flywheel effect." By making decisions and taking actions that reinforce and affirm the company’s "hedgehog" competencies, executives initiate positive momentum. This, in turn, results in the accumulation of tangible positive outcomes, which serve to energize and earn the investment and loyalty of the staff. This revitalization of the team serves to further build momentum. If the cycle continues to repeat in this manner, the transition from Good to Great is likely to transpire. In contrast, the doom loop is characterized by reactive decision-making, an overextension into too many diverse areas of concentration, following short-lived trends, frequent changes in leadership and personnel, loss of morale, and disappointing results.




Chapter 9: From Good to Great to Built to Last

In the concluding chapter of Good to Great, Collins makes a connection between this book and his previous work, Built to Last, which represented the findings of a six-year study into the factors that determined whether a new company would survive in the long-term. First and foremost, Collins contends that companies need a set of core values in order to achieve the kind of long-term, sustainable success that may lead to greatness. Companies need to exist for a higher purpose than mere profit generation in order to transcend the category of merely good. According to Collins, this purpose does not have to be specific -- even if the shared values that compel the company toward success are as open-ended as being the best at what they do and achieving excellence consistently, that may be sufficient as long as the team members are equally dedicated to the same set of values.

Although many of the conclusions of both of the books overlap, Collins notes that Good to Great should not be seen as the follow-up to Built to Last, which focuses on sustaining success in the long-term. Instead, Good to Great actually functions as the prequel to Built to Last. First, a company should focus on developing the foundation that is necessary to work toward greatness. Then, they can begin to apply the principles of longevity that are set forth in Built to Last.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บทที่ 7: เทคโนโลยีช่วย

วันนี้ ธุรกิจได้มาขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีการเพิ่มประสิทธิภาพ ลดค่าใช้จ่าย และขยายประโยชน์จากการแข่งขัน อย่างไรก็ตาม คอลลินส์ควรระวังว่า เทคโนโลยีควรไม่ถือเป็นยาครอบจักรวาลที่มีศักยภาพทั้งหมดที่ ails บริษัท ความโง่เขลาความคิดชนิดนี้ถูกเปิดเผยผลพวงของความล้มเหลวของฟองเทคนิคใน 2000s ก่อน การแก้ไขตลาดโยนเข้าคมบรรเทาความแตกต่างระหว่างการใช้อินเทอร์เน็ตเพื่อขยายธุรกิจสร้างยั่งยืนตอัพออนไลน์ แผนร้าย unviable.

คอลลินส์ contends ที่ บริษัทดีดีวิธีโน้มของเทคโนโลยีใหม่ และเกิดเดียวกันรอบคอบและสุขุมระมัดระวังที่ระบุลักษณะทั้งหมดของการตัดสินใจทางธุรกิจอื่น ๆ เพิ่มเติม บริษัทเหล่านี้มักจะ ใช้เทคโนโลยีในลักษณะที่จะให้พวกเขา "ทำแนวคิด" - ทางเลือกมุ่งเน้นแต่เพียงผู้เดียวตามการพัฒนาของเทคโนโลยีกี่ที่กันความแข็งขึ้นและวัตถุประสงค์ของพวกเขา คอลลินส์ระบุลักษณะวิธีเหมาะกับเทคโนโลยีกับวงจรต่อไปนี้: "หยุด -เดิน -รวบรวม - คิด - ทำงาน"




บทที่ 8: Flywheel และลูป Doom

ในบทนี้ Collins อธิบายรอบสองที่แสดงให้เห็นถึงวิธีการตัดสินใจทางธุรกิจมักจะ สะสมแบบเพิ่มหน่วยในการประโยชน์หรือลักษณะ disadvantageous ทั้งสอง ผู้เขียนเน้น รับรู้เวลา แม้ misperception นิยม ที่ธุรกิจประสบความสำเร็จหรือความล้มเหลวมักจะเกิดขึ้นอย่างฉับพลัน คอลลินส์ยืนยันที่ มากขึ้นมักจะเกิดขึ้นในช่วงปี และที่ สองเท่านั้นเกิดขึ้นหลังจากมีการค้างรับโมเมนตัมค่าบวก หรือค่าลบที่พอ

Collins อธิบายวัฏจักรธุรกิจได้ประโยชน์ที่ ในบางกรณี สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงจากดี ดีเป็น "ผล flywheel"โดยการตัดสินใจและการกระทำที่เสริมสร้าง และรับรองความสามารถ"ทำ"ของบริษัท ผู้บริหารเริ่มต้นโมเมนตัมที่เป็นบวก นี้ กลับ ผลสะสมของรูปธรรมบวกผล เป็นสำคัญ และได้รับการลงทุนและความภักดีของพนักงาน ทีมงานการฟื้นฟูนี้ทำหน้าที่เพื่อสร้างโมเมนตัม ถ้าวงจรยังคงทำซ้ำในลักษณะนี้ จากดีดีมีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้น ในทางตรงกันข้าม ลูปลงโทษเป็นลักษณะปฏิกิริยาตัดสิน การ overextension เป็นพื้นที่มีความหลากหลายมากเกินไปของความเข้มข้น การต่อแนวโน้มช่วงสั้น ๆ การเปลี่ยนแปลงบ่อยในภาวะผู้นำและบุคลากร การสูญหายของขวัญ และผลย่อม


บทที่ 9: จากดีดีสร้างขึ้นเพื่อล่าสุด

ในบทสรุปของดีดี คอลลินส์ให้เชื่อมต่อระหว่างหนังสือเล่มนี้และงานของเขาก่อนหน้านี้ ที่สร้างขึ้นเพื่อล่าสุด ซึ่งแสดงถึงผลการวิจัยของการศึกษา 6 ปีเป็นปัจจัยที่กำหนดว่า บริษัทใหม่จะอยู่รอดในระยะยาว อันดับแรก คอลลินส์ contends ที่ บริษัทจำเป็นต้องตั้งค่าหลักเพื่อให้บรรลุชนิดของความสำเร็จที่ยั่งยืน ระยะยาวที่อาจนำไปสู่ความยิ่งใหญ่ บริษัทจำเป็นต้องมีจุดประสงค์สูงกว่าการสร้างกำไรเพียงเพื่อ transcend ประเภทของดีเพียง ตามคอลลินส์ วัตถุประสงค์นี้จำเป็นต้องเป็นเฉพาะ - แม้ว่าค่าใช้ร่วมกันที่ดันบริษัทไปสู่ความสำเร็จจะเป็นแบบเปิดเป็นการดีสุดที่ทำให้บรรลุความเป็นเลิศอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งอาจเพียงพอตราบใดที่สมาชิกในทีมจะทุ่มเทเท่า ๆ กันในชุดเดียวกันของค่า

แต่บทสรุปของทั้งสองเล่มมากมายซ้อนกัน, คอลลินส์บันทึกย่อที่ ดีจะดีควรไม่เห็นเป็นการติดตามผลสร้างขึ้นเพื่อล่าสุด ซึ่งมุ่งเน้นความสำเร็จในระยะยาวยั่งยืน แทน ดีต้องดีจริงหน้าที่เป็นพรีเควลให้สร้างขึ้นเพื่อล่าสุด ครั้งแรก บริษัทควรเน้นพัฒนารากฐานที่จำเป็นในการทำงานยิ่งใหญ่ แล้ว พวกเขาสามารถเริ่มต้นใช้หลักการของลักษณะที่กำหนดไว้ในสร้างขึ้นเพื่อล่าสุดได้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทที่ 7: เทคโนโลยีเร่งวันนี้ธุรกิจจำนวนมากได้มาขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการลดค่าใช้จ่ายและเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขัน แต่คอลลินเตือนว่าเทคโนโลยีไม่ควรถูกมองว่าเป็นยาครอบจักรวาลที่มีศักยภาพสำหรับทุก ails ที่ บริษัท ความเขลาของชนิดของความคิดนี้ได้รับการเปิดเผยในผลพวงของความผิดพลาดของฟองเทคโนโลยีในช่วงต้นยุค 2000 แก้ไขตลาดโยนลงบรรเทาความคมชัดความแตกต่างระหว่างการใช้อย่างยั่งยืนของอินเทอร์เน็ตที่จะขยายธุรกิจที่จัดตั้งขึ้นและไม่ดีการวางแผน unviable ออนไลน์เริ่มต้นอัพคอลลินเชื่อว่า บริษัท ที่ดีการที่ดีวิธีการคาดหวังของเทคโนโลยีใหม่และเกิดขึ้นใหม่ด้วย รอบคอบเหมือนกันและพิจารณาอย่างรอบคอบว่าลักษณะของการตัดสินใจทางธุรกิจอื่น ๆ ของพวกเขา นอกจากนี้ บริษัท เหล่านี้มีแนวโน้มที่จะใช้เทคโนโลยีในลักษณะที่มีการสะท้อนแสงของ "แนวคิดเม่น" พวกเขา - โดยทั่วไปการเลือกและการมุ่งเน้น แต่เพียงผู้เดียวกับการพัฒนาเทคโนโลยีบางอย่างที่เป็นพื้นฐานเข้ากันได้กับจุดแข็งของพวกเขาเป็นที่ยอมรับและวัตถุประสงค์ คอลลินลักษณะวิธีการที่เหมาะสำหรับการใช้เทคโนโลยีที่มีวงจรต่อไปนี้ "หยุด - คิด - คลาน - เดิน - Run." บทที่ 8: ล้อและมวนในบทนี้คอลลินอธิบายถึงสองรอบที่แสดงให้เห็นถึงวิธีการที่ การตัดสินใจทางธุรกิจที่มีแนวโน้มที่จะสะสมเพิ่มขึ้นทั้งในลักษณะที่ได้เปรียบหรือเสียเปรียบ ทั้งที่ผู้เขียนเน้นเพิ่มขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป แม้จะมีการเข้าใจผิดที่นิยมที่ประสบความสำเร็จหรือความล้มเหลวทางธุรกิจที่มักจะเกิดขึ้นอย่างกระทันหันคอลลินอ้างว่ามันมากขึ้นมักจะเกิดขึ้นในช่วงปีที่ผ่านมาและที่ทั้งสองเพียงรั่วไหลหลังจากโมเมนตัมเชิงบวกหรือเชิงลบเพียงพอที่ได้รับการเกิดคอลลินอธิบายวงจรธุรกิจที่ได้เปรียบว่าใน บางกรณีสามารถส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงจากที่ดีที่จะยิ่งใหญ่ขณะที่ "ผลล้อ." โดยการตัดสินใจและการดำเนินการที่เสริมสร้างและยืนยัน บริษัท ฯ "เม่น" ความสามารถผู้บริหารเริ่มต้นโมเมนตัมเชิงบวก นี้ในที่สุดก็จะส่งผลให้เกิดการสะสมของผลบวกที่จับต้องได้ซึ่งให้บริการเพื่อเพิ่มพลังและได้รับการลงทุนและความจงรักภักดีของพนักงาน การฟื้นฟูของทีมนี้จะทำหน้าที่ในการสร้างแรงผลักดันต่อไป หากวงจรอย่างต่อเนื่องที่จะทำซ้ำในลักษณะนี้เปลี่ยนจากที่ดีที่จะยิ่งใหญ่มีแนวโน้มที่จะรั่วไหล ในทางตรงกันข้ามห่วงลงโทษเป็นลักษณะปฏิกิริยาการตัดสินใจตึงเข้าไปในพื้นที่ที่มีความหลากหลายมากเกินไปของความเข้มข้นต่อไปนี้แนวโน้มสั้นการเปลี่ยนแปลงบ่อยในการเป็นผู้นำและบุคลากร, การสูญเสียของกำลังใจในการทำงานและผลลัพธ์ที่น่าผิดหวังบทที่ 9: เริ่มต้นที่ดี ที่ดีในการที่จะสร้างขึ้นเพื่อล่าสุดในบทสรุปของดีดีคอลลินทำให้การเชื่อมต่อระหว่างหนังสือเล่มนี้และการทำงานของเขาก่อนหน้านี้สร้างขึ้นเพื่อล่าสุดซึ่งเป็นตัวแทนผลการวิจัยของการศึกษาหกปีเป็นปัจจัยที่กำหนดไม่ว่าจะเป็น บริษัท ใหม่ จะอยู่รอดได้ในระยะยาว แรกและสำคัญที่สุดคอลลินเชื่อว่า บริษัท ต้องชุดของค่านิยมหลักเพื่อให้บรรลุชนิดของระยะยาวที่ประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนที่อาจนำไปสู่ความยิ่งใหญ่ บริษัท จำเป็นต้องมีอยู่สำหรับวัตถุประสงค์ที่สูงขึ้นกว่ารุ่นกำไรเพียงเพื่อที่จะอยู่เหนือหมวดหมู่ของที่ดีเพียง ตามที่คอลลินในการนี้ไม่จำเป็นต้องเป็นเฉพาะ - แม้ว่าค่านิยมร่วมกันที่บังคับให้ บริษัท ไปสู่ความสำเร็จจะเป็นปลายเปิดเป็นดีที่สุดในสิ่งที่พวกเขาทำและประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องความเป็นเลิศที่อาจจะเพียงพอตราบใดที่ สมาชิกในทีมมีความทุ่มเทอย่างเท่าเทียมกันในชุดเดียวกันของค่าแม้ว่าจะมีหลายข้อสรุปของทั้งสองของหนังสือทับซ้อนคอลลินตั้งข้อสังเกตว่าที่ดีที่จะยิ่งใหญ่ไม่ควรจะถูกมองว่าเป็นตามขึ้นไปสร้างขึ้นเพื่อล่าสุดซึ่งมุ่งเน้นไปที่ความสำเร็จอย่างยั่งยืน ในระยะยาว แต่ที่ดีที่จะทำหน้าที่ที่ยิ่งใหญ่จริงเป็น prequel ที่จะสร้างขึ้นเพื่อล่าสุด เป็นครั้งแรกที่ บริษัท ควรมุ่งเน้นการพัฒนาพื้นฐานที่มีความจำเป็นที่จะทำงานต่อความยิ่งใหญ่ จากนั้นพวกเขาสามารถเริ่มต้นที่จะใช้หลักการของชีวิตที่มีการกำหนดไว้ในสร้างขึ้นเพื่อล่าสุด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บทที่ 7 : เทคโนโลยีเร่ง

วันนี้ หลายธุรกิจต้องพึ่งพาเทคโนโลยีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ลดค่าใช้จ่าย และเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขัน อย่างไรก็ตาม คอลลินส์ ข้อควรระวังที่เทคโนโลยีไม่ควรถือว่าเป็นยาครอบจักรวาลสำหรับสิ่งที่ ails ศักยภาพบริษัทเขลาคิดชนิดนี้ถูกพบในผลพวงของความผิดพลาดของเทคโนโลยีฟองในยุคก่อน การแก้ไขตลาดโยนเข้าไปบรรเทาคมความแตกต่างระหว่างการใช้อย่างยั่งยืนของอินเทอร์เน็ตเพื่อขยายธุรกิจที่จัดตั้งขึ้นและฉันจะวางแผน start-ups ออนไลน์

คิด .คอลลินส์ ระบุว่า ดี บริษัท ที่ดีวิธีการโอกาสของเทคโนโลยีใหม่และตลาดเกิดใหม่ที่มีความรอบคอบ และระมัดระวังใคร่ครวญที่ characterizes ทั้งหมดของการตัดสินใจทางธุรกิจอื่น ๆของพวกเขา เพิ่มเติมบริษัท เหล่านี้มีแนวโน้มที่จะใช้เทคโนโลยีในลักษณะที่เป็นสะท้อนของตน " แนวคิดเม่น " -- โดยทั่วไปโดยการเลือกและเน้น แต่เพียงผู้เดียวจากการพัฒนาเทคโนโลยีพื้นฐานไม่กี่ที่เข้ากันได้กับพวกเขาสร้างจุดแข็งและวัตถุประสงค์ คอลลินส์ characterizes วิธีที่เหมาะกับเทคโนโลยีกับวงจรต่อไปนี้ : " หยุดคิด . . -- -- คลานเดินวิ่ง

"

ตอนที่ 8 : มู่เล่และ Doom ห่วง

บทนี้ คอลลินส์อธิบายถึงสองรอบ ที่แสดงให้เห็นวิธีการที่การตัดสินใจทางธุรกิจมักจะสะสมแบบเพิ่มหน่วยในการได้ประโยชน์หรือลักษณะที่เสียเปรียบ . ทั้งผู้เขียนเน้นเพิ่มขึ้นตลอดเวลา แม้จะมีความนิยมความเข้าใจผิดว่าธุรกิจประสบความสำเร็จหรือความล้มเหลวมักจะเกิดขึ้นทันทีทันใดคอลลินส์ยืนยันว่ามันมักจะเกิดขึ้นผ่านหลักสูตรของปี และที่เพียงปรากฏหลังจากโมเมนตัมเชิงบวก หรือเชิงลบที่เพียงพอได้รับค้าง

คอลลินส์อธิบายประโยชน์วัฏจักรธุรกิจที่ ในบางกรณี สามารถส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงจากดีมากไปเป็น " ล้อ ผล" ด้วยการตัดสินใจและการกระทำที่เสริมสร้าง และยืนยันว่า บริษัท " เม่น " สมรรถนะผู้บริหารเริ่มต้นโมเมนตัมที่เป็นบวก นี้ในการเปิดผลในการสะสมของผลในเชิงบวกที่มีตัวตน ซึ่งให้บริการเพื่อกระตุ้นและสร้างการลงทุนและความจงรักภักดีของพนักงาน นี้ฟื้นฟู ทีมบริการเพิ่มเติม สร้างแรงผลักดันถ้าวงจรยังคงย้ำในลักษณะนี้ การเปลี่ยนแปลงจากดีมากไปมีแนวโน้มที่จะปรากฏ ในทางตรงกันข้าม , เคราะห์ร้ายวงเป็นลักษณะเชิงรับ การตัดสินใจ การ overextension ในพื้นที่ที่หลากหลายมากของความเข้มข้น ตามแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงบ่อยในช่วงเวลาสั้น ๆ ผู้นำและบุคลากรขาดขวัญ และผลลัพธ์ที่น่าผิดหวัง




บทที่ 9 :ดีดีเพื่อสร้างขึ้นเพื่อล่าสุด

ในการสรุปบทที่ดีเยี่ยม คอลลินส์ ทำให้การเชื่อมต่อระหว่างหนังสือเล่มนี้และผลงานของเขาก่อนหน้านี้ สร้างขึ้นเพื่อล่าสุดที่แสดงผลจากหกปีการศึกษาปัจจัยที่เป็นตัวกำหนดว่า บริษัทใหม่จะอยู่รอดในระยะยาว แรกและสำคัญที่สุดคอลลินส์ ระบุว่า บริษัทต้องการชุดของค่านิยมหลักเพื่อให้บรรลุชนิดของระยะยาว อย่างยั่งยืน ความสำเร็จที่อาจนำไปสู่ความยิ่งใหญ่ บริษัทต้องมีจุดประสงค์ที่สูงกว่ารุ่นกำไรเพียงเพื่อที่จะอยู่เหนือหมวดหมู่เพียงดี ตามที่คอลลินเรื่องนี้ไม่ต้องเป็นเฉพาะ -- แม้ว่าค่าที่ใช้ร่วมกันที่บังคับให้ บริษัท ที่มีต่อความสำเร็จจะเป็นปลายเปิด เป็นการดีที่สุดในสิ่งที่พวกเขาทำและบรรลุความเป็นเลิศอย่างต่อเนื่อง ซึ่งอาจจะเพียงพอตราบใดที่สมาชิกอย่างเท่าเทียมกันโดยเฉพาะชุดเดียวกันค่า

แม้ว่าหลายของข้อสรุปของ ทั้งสองของหนังสือซ้อนกันคอลลินส์บันทึกดีดีที่ไม่ควรเห็นเป็นติดตามการสร้างขึ้นเพื่อล่าสุด ที่มุ่งเน้นความสำเร็จที่ยั่งยืนในระยะยาว แทน ดี มันดีจริง ๆมีหน้าที่เป็น prequel ที่จะสร้างขึ้นเพื่อล่าสุด แรก บริษัทควรมุ่งเน้นการพัฒนาพื้นฐานที่จำเป็นเพื่องานต่อความยิ่งใหญ่ จากนั้นพวกเขาสามารถเริ่มต้นที่จะใช้หลักการของงานที่กำหนดไว้ในการสร้างขึ้นเพื่อล่าสุด .