Theoretical framework
According to Kanter (1977, 1993), the promotion of an
empowering workplace is largely dependent on the
presence of two important social structures: opportunity
and power. The structure of opportunity provides
employees with the prospect of advancing within an
organization, as well as the chance to develop their
knowledge and skills. Employees with low access to
opportunity have been found to exhibit stuck behaviour
(Kanter 1977, p. 136), resulting in decreased
organizational commitment. The structure of power
results from having access to three important sources:
information, support and resources (Kanter 1979). Access
to information consists of the data, knowledge and
expertise required to carry out ones job responsibilities.
Access to support refers to the receipt of feedback and
guidance from supervisors, peers and subordinates.
Finally, access to resources refers to employees capacity
to obtain the money, time and materials needed to
accomplish their work (Kanter 1979).
Central to Kanters (1977, 1993) theory are the lines
of power that evolve from formal and informal systems.
Formal power is high when jobs are central to
the achievement of organizational goals and permit
flexibility in how work is accomplished. Informal
power is high when strong relationships among peers,
superiors, subordinates and political contacts are
encouraged. High levels of formal and informal power
facilitate access to the structures of power and
opportunity that enable employees to accomplish their
work in meaningful ways (Laschinger & Finegan
2005a).
Psychological empowerment is defined as the psychological
state employees must experience for
empowering interventions to be successful (Spreitzer
1995). The concept consists of four dimensions: meaning,
competence, self-determination and impact (Spreitzer
1995). Numerous studies have linked both
structural and psychological empowerment to important
organizational outcomes such as increased workplace
respect (DeCicco et al. 2006) and organizational
Theoretical frameworkAccording to Kanter (1977, 1993), the promotion of anempowering workplace is largely dependent on thepresence of two important social structures: opportunityand power. The structure of opportunity providesemployees with the prospect of advancing within anorganization, as well as the chance to develop theirknowledge and skills. Employees with low access toopportunity have been found to exhibit stuck behaviour (Kanter 1977, p. 136), resulting in decreasedorganizational commitment. The structure of powerresults from having access to three important sources:information, support and resources (Kanter 1979). Accessto information consists of the data, knowledge andexpertise required to carry out ones job responsibilities.Access to support refers to the receipt of feedback andguidance from supervisors, peers and subordinates.Finally, access to resources refers to employees capacityto obtain the money, time and materials needed toaccomplish their work (Kanter 1979).Central to Kanters (1977, 1993) theory are the linesof power that evolve from formal and informal systems.Formal power is high when jobs are central tothe achievement of organizational goals and permitflexibility in how work is accomplished. Informalpower is high when strong relationships among peers,superiors, subordinates and political contacts areencouraged. High levels of formal and informal powerfacilitate access to the structures of power andopportunity that enable employees to accomplish theirwork in meaningful ways (Laschinger & Finegan2005a).Psychological empowerment is defined as the psychologicalstate employees must experience forempowering interventions to be successful (Spreitzer1995). The concept consists of four dimensions: meaning,competence, self-determination and impact (Spreitzer1995). Numerous studies have linked bothstructural and psychological empowerment to importantorganizational outcomes such as increased workplacerespect (DeCicco et al. 2006) and organizational
การแปล กรุณารอสักครู่..
![](//thimg.ilovetranslation.com/pic/loading_3.gif?v=b9814dd30c1d7c59_8619)
กรอบทฤษฎี
ตามมะยม (1977, 1993), การส่งเสริมการ
เพิ่มขีดความสามารถการทำงานเป็นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับ
การปรากฏตัวของสองโครงสร้างทางสังคมที่สำคัญ: โอกาส
และอำนาจ โครงสร้างของโอกาสให้
พนักงานที่มีโอกาสในการก้าวหน้าภายใน
องค์กรเช่นเดียวกับโอกาสที่จะพัฒนาของพวกเขา
ความรู้และทักษะ พนักงานที่มีการเข้าถึงในระดับต่ำถึง
โอกาสที่ได้รับพบว่าแสดง? ติดพฤติกรรม
? (Kanter 1977, น. 136) มีผลในการลดลง
ความผูกพันต่อองค์การ โครงสร้างของอำนาจที่
เป็นผลมาจากมีการเข้าถึงสามแหล่งที่มาที่สำคัญ
ข้อมูลการสนับสนุนและทรัพยากร (Kanter 1979) การเข้าถึง
ข้อมูลที่ประกอบด้วยข้อมูลความรู้และ
ความเชี่ยวชาญที่จำเป็นในการดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งหรือไม่? ความรับผิดชอบในงาน.
การเข้าถึงการสนับสนุนหมายถึงการได้รับข้อเสนอแนะและ
คำแนะนำจากผู้บังคับบัญชาเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา.
ในที่สุดการเข้าถึงทรัพยากรหมายถึงพนักงาน? ความสามารถในการ
ที่จะได้รับเงินเวลาและวัสดุที่จำเป็นในการ
ทำงานของพวกเขาประสบความสำเร็จ (Kanter 1979).
กลาง Kanter? s (1977, 1993) ทฤษฎีเส้น
ของพลังงานที่วิวัฒนาการมาจากระบบที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ.
อำนาจอย่างเป็นทางการอยู่ในระดับสูงเมื่องาน ศูนย์กลางในการ
บรรลุเป้าหมายขององค์กรและอนุญาตให้
มีความยืดหยุ่นในการทำงานจะประสบความสำเร็จ ทางการ
พลังงานสูงเมื่อความสัมพันธ์ที่ดีในหมู่เพื่อนร่วมงาน
ผู้บังคับบัญชาผู้ใต้บังคับบัญชาและการติดต่อทางการเมืองจะ
ได้รับการสนับสนุน ระดับสูงของอำนาจที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ
อำนวยความสะดวกในการเข้าถึงโครงสร้างของอำนาจและ
โอกาสที่ช่วยให้พนักงานที่จะประสบความสำเร็จของพวกเขา
ในการทำงานในรูปแบบที่มีความหมาย (LASCHINGER และ Finegan
2005A).
เพิ่มขีดความสามารถทางจิตวิทยาที่ถูกกำหนดให้เป็นทางจิตวิทยา
พนักงานของรัฐต้องมีประสบการณ์ในการ
เพิ่มขีดความสามารถการแทรกแซงจะประสบความสำเร็จ (Spreitzer
1995) แนวคิดประกอบด้วยสี่มิติ: ความหมาย,
ความสามารถ, ความมุ่งมั่นในตนเองและผลกระทบ (Spreitzer
1995) การศึกษาจำนวนมากมีการเชื่อมโยงทั้ง
โครงสร้างและการเพิ่มขีดความสามารถทางจิตวิทยาเพื่อสำคัญ
ผลขององค์กรเช่นการทำงานที่เพิ่มขึ้น
ความเคารพ (DeCicco et al. 2006) และองค์กร
การแปล กรุณารอสักครู่..
![](//thimg.ilovetranslation.com/pic/loading_3.gif?v=b9814dd30c1d7c59_8619)