Hence a firm focusing exclusively o

Hence a firm focusing exclusively on R&D as a source of innovation would probably miss threats and opportunities emerging from the first two categories outlined above (challenges and evolutions) while only partially leveraging the third category (revolutions).
Developing the skill of identifying innovation opportunities therefore requires firms to combine, leverage and balance various internal and external sources of innovations proactively, beyond R&D. This aspect is described next.
Combining internal and external sources of innovation
An innovation opportunity, whether triggered by a challenge, an evolution or a revolution ( see above) may be initiated either inside or outside the organization.
In the first case, a new solution or a new technology is conceived within the organization, either by finding a new way of using an existing piece of technology, by exploiting new offers from suppliers, or by inventing something new. This new solution is then “pushed” towards the firm’s market and environment, to successfully implement or commercialize the resulting innovation.
This traditional way of developing an innovation, derived from the way that R&D activities used to be managed, can still be very original and creative. Indeed, it has led past to breakthrough innovations such as the laser, the disposable shaver and light emitting diodes (LED).
However, such an approach can also lead to a great deal of wasted effort and resources, if products that do not meet any relevant or significant needs are developed. It is therefore in general better suited when the objective of the firm is to identify radical innovation opportunities, where firms attempt to create or tap into new needs.
Let us stress that, in this first case, the new solution or technology can be initiated through various technology trajectories within the firm, and not only by its internal R&D department. Indeed, the emergence of new technology solutions can be driven by the development of complex production systems and infrastructures or by specialized suppliers active in niche markets, such as healthcare or heavy industry. It can also be driven by technical changes among suppliers, in particular suppliers of information technology systems, such as in the financial or retail sectors, where such new technologies have led to radical process innovations such as online banking or automated trading.
As a consequence, such an approach should be supported by the development of technology intelligence capabilities beyond one’s own R&D, product roadmap or experience curve. This includes tracking publications and patents (both in terms of frequency and content) and attending open technical meetings. It also includes benchmarking and reverse engineering, acquiring and licensing in technologies, and hiring or interviewing competitor’s employees.
But innovations do not only emerge from inside the organization. The starting point of an innovation can also be a new need, or a new idea about what could be offered. In the latter case, the innovation opportunity is “pulled” by the organization, either through trendspotting, market research or needs analysis techniques such as quality function deployment. In this case the challenge for the firm is to identify new market needs better and/or faster than others and to implement effectively relevant technological solutions.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ดังนั้น บริษัทเน้นเฉพาะ R & D เป็นแหล่งที่มาของนวัตกรรมจะพลาดอาจคุกคามและโอกาสจากประเภทสองที่อธิบายไว้ข้างต้น (ความท้าทายและวิวัฒนาการทั้ง) ในขณะที่เพียงบางส่วนใช้ประเภทที่สาม (รอบ)พัฒนาทักษะการระบุโอกาสทางการขายนวัตกรรมดังนั้นต้องการบริษัทการรวม ใช้ และสมดุลต่าง ๆ ภายใน และภายนอกแหล่งที่มาของนวัตกรรมวันนี้ เกิน R & d ด้านนี้จะอธิบายต่อไปรวมแหล่งภายใน และภายนอกของนวัตกรรมโอกาสนวัตกรรม ว่าทริกเกอร์ โดยความท้าทาย วิวัฒนาการหรือการปฏิวัติ (ดูข้างต้น) อาจจะเริ่มต้นภายใน หรือภาย นอกองค์กรได้ในกรณีแรก โซลูชันใหม่หรือเทคโนโลยีใหม่จะรู้สึกภายในองค์กร โดยหาวิธีการใหม่ของการใช้เป็นชิ้นส่วนที่มีอยู่ของเทคโนโลยี โดย exploiting ข้อเสนอใหม่จากผู้จำหน่าย หรือ โดยการประดิษฐ์คิดค้นสิ่งใหม่เพื่อการ ปัญหานี้เป็นแล้ว "ผลักดัน" ต่อการตลาดของบริษัทและสิ่งแวดล้อม การสำเร็จใช้เงินนวัตกรรมผลการวิธีนี้แบบดั้งเดิมของการพัฒนานวัตกรรม มาจากวิธีที่ใช้จัดการ R & D กิจกรรม ยังได้ต้นฉบับ และสร้างสรรค์ แน่นอน มันได้นำอดีตเพื่อความก้าวหน้านวัตกรรมเลเซอร์ โกนหนวดทิ้ง และ light emitting diodes (LED)อย่างไรก็ตาม วิธีการดังกล่าวยังอาจมากเสียความพยายามและทรัพยากร ถ้ามีพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการใด ๆ ที่เกี่ยวข้อง หรือสำคัญ มันเป็นดังนั้นโดยทั่วไปเหมาะเมื่อวัตถุประสงค์ของบริษัทคือเพื่อ ระบุโอกาสรุนแรงนวัตกรรม ซึ่งบริษัทพยายามที่จะสร้าง หรือต่อเข้ากับความต้องการใหม่เราเครียดที่ ในกรณีนี้แรก โซลูชันใหม่หรือเทคโนโลยีที่สามารถเริ่มต้นผ่านเทคโนโลยีต่าง ๆ trajectories ภาย ในบริษัท และไม่เฉพาะแผนก r&d ของภายใน แน่นอน เกิดโซลูชั่นเทคโนโลยีใหม่สามารถถูกผลักดัน โดยการพัฒนาระบบการผลิตที่ซับซ้อนและโครงสร้างพื้นฐาน หรือเฉพาะซัพพลายเออร์ใช้ในตลาดนิช เช่นการแพทย์หรืออุตสาหกรรมหนัก มันสามารถยังสามารถขับเคลื่อน โดยการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิคระหว่างซัพพลายเออร์ ผู้จำหน่ายเฉพาะของเทคโนโลยีสารสนเทศ ในเช่นในทางการเงิน หรือขายปลีกภาค ซึ่งเทคโนโลยีดังกล่าวได้นำไปสู่รัศมีกระบวนการนวัตกรรมเช่นธนาคารออนไลน์ หรือซื้อขายอัตโนมัติผล วิธีการดังกล่าวควรได้รับการสนับสนุนจากการพัฒนาของเทคโนโลยีปัญญา ความสามารถเกินตัวเอง R & D แผนผลิตภัณฑ์ หรือสัมผัสเส้นโค้ง ซึ่งรวมถึงการติดตามสื่อสิ่งพิมพ์และสิทธิบัตร (ทั้งความถี่และเนื้อหา) และเข้าร่วมประชุมทางวิชาการเปิด มันยังมีการแข่งขัน และกลับวิศวกรรม ได้ และอนุญาตให้ใช้สิทธิ์ในเทคโนโลยี และจ้าง หรือสัมภาษณ์ข้อมูลส่วนตัวพนักงานของคู่แข่งแต่นวัตกรรมไม่เพียงเกิดขึ้นจากภายในองค์กร จุดเริ่มต้นของนวัตกรรมอาจต้องใหม่ หรือสามารถเสนอความคิดใหม่เกี่ยวกับอะไร นเมื่อ นวัตกรรมโอกาสถูก "ดึง" โดยองค์กร หรือผ่าน trendspotting วิจัย หรือเทคนิคการวิเคราะห์เช่นใช้ฟังก์ชันคุณภาพต้อง ในกรณีนี้ ความท้าทายของบริษัทคือ การระบุความต้องการตลาดใหม่ดีกว่า หรือเร็วกว่าคนอื่น และใช้โซลูชั่นเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ดังนั้น บริษัท ที่มุ่งเน้นเฉพาะการวิจัยและพัฒนาเป็นแหล่งที่มาของนวัตกรรมอาจจะพลาดการคุกคามและโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่จากสองประเภทแรกระบุไว้ข้างต้น (ความท้าทายและวิวัฒนาการ) ในขณะที่เพียงบางส่วนใช้ประโยชน์จากประเภทที่สาม (ปฏิวัติ).
การพัฒนาทักษะในการระบุโอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรมจึง บริษัท ต้องให้เข้ากันยกระดับและความสมดุลภายในและภายนอกต่างๆของนวัตกรรมเชิงรุกนอกเหนือจาก R & D ด้านนี้จะอธิบายต่อไป.
รวมแหล่งภายในและภายนอกของนวัตกรรมโอกาสนวัตกรรมไม่ว่าจะเป็นที่เกิดจากความท้าทายวิวัฒนาการหรือการปฏิวัติ (ดูด้านบน) อาจจะเริ่มต้นทั้งภายในหรือภายนอกองค์กร. ในกรณีแรกเป็นทางออกใหม่ หรือเทคโนโลยีใหม่ ๆ จะรู้สึกภายในองค์กรอย่างใดอย่างหนึ่งโดยการหาวิธีการใหม่ของการใช้ชิ้นส่วนที่มีอยู่ของเทคโนโลยีโดยการใช้ประโยชน์ข้อเสนอใหม่จากซัพพลายเออร์หรือโดยการประดิษฐ์สิ่งใหม่ ๆ โซลูชั่นใหม่นี้แล้ว "ผลักดัน" ต่อตลาดของ บริษัท และสภาพแวดล้อมในการประสบความสำเร็จในการดำเนินการหรือการค้านวัตกรรมที่เกิด. นี้วิธีแบบดั้งเดิมของการพัฒนานวัตกรรมที่ได้มาจากวิธีการที่การวิจัยและพัฒนากิจกรรมที่ใช้ในการได้รับการจัดการที่ยังคงสามารถเป็นต้นฉบับมากและ ความคิดสร้างสรรค์ แน่นอนมันได้นำไปผ่านนวัตกรรมการพัฒนาเช่นเลเซอร์เครื่องโกนหนวดทิ้งและไดโอดเปล่งแสง (LED). แต่อย่างไรก็ตามยังมีวิธีการที่สามารถนำไปสู่การจัดการที่ดีของความพยายามที่สูญเสียและทรัพยากรถ้าผลิตภัณฑ์ที่ไม่ตอบสนองใด ๆ ความต้องการที่เกี่ยวข้องหรือได้รับการพัฒนาอย่างมีนัยสำคัญ ดังนั้นจึงเป็นเรื่องทั่วไปเหมาะดีขึ้นเมื่อวัตถุประสงค์ของ บริษัท คือการระบุโอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรมหัวรุนแรงที่ บริษัท พยายามที่จะสร้างหรือแตะลงในความต้องการใหม่. ขอให้เราเน้นว่าในกรณีนี้เป็นครั้งแรกที่การแก้ปัญหาใหม่หรือเทคโนโลยีที่สามารถเริ่มต้นผ่าน ไบร์ทเทคโนโลยีต่างๆภายใน บริษัท และโดยไม่เพียง แต่ภายในของ R & D แผนก ที่จริงที่เกิดขึ้นของโซลูชั่นเทคโนโลยีใหม่ที่สามารถผลักดันโดยการพัฒนาระบบการผลิตที่ซับซ้อนและโครงสร้างพื้นฐานหรือซัพพลายเออร์ที่มีความเชี่ยวชาญการใช้งานในตลาดเฉพาะเช่นการดูแลสุขภาพหรืออุตสาหกรรมหนัก นอกจากนี้ยังสามารถได้แรงหนุนจากการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิคในหมู่ซัพพลายเออร์ในผู้ผลิตเฉพาะของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเช่นในภาคการเงินหรือการค้าปลีกที่เทคโนโลยีใหม่ดังกล่าวได้นำไปสู่นวัตกรรมกระบวนการที่รุนแรงเช่นธนาคารออนไลน์หรือการซื้อขายอัตโนมัติ. เป็นผลให้ วิธีการดังกล่าวควรได้รับการสนับสนุนโดยการพัฒนาความสามารถทางเทคโนโลยีที่เกินตัวของตัวเอง R & D, แผนงานผลิตภัณฑ์หรือเส้นโค้งของประสบการณ์ ซึ่งรวมถึงการติดตามสิ่งพิมพ์และสิทธิบัตร (ทั้งในแง่ของความถี่และเนื้อหา) และเข้าร่วมการประชุมทางเทคนิคเปิด นอกจากนี้ยังมีการเปรียบเทียบและการวิศวกรรมย้อนกลับ, การแสวงหาและการออกใบอนุญาตในการใช้เทคโนโลยีและการจ้างงานหรือการสัมภาษณ์พนักงานของคู่แข่ง. แต่นวัตกรรมไม่เพียง แต่โผล่ออกมาจากภายในองค์กร จุดเริ่มต้นของนวัตกรรมยังสามารถเป็นความต้องการใหม่หรือความคิดใหม่เกี่ยวกับสิ่งที่จะได้รับการเสนอ ในกรณีหลังโอกาสนวัตกรรมคือ "ดึง" โดยองค์กรทั้งผ่าน Trendspotting การวิจัยการตลาดหรือความต้องการเทคนิคการวิเคราะห์เช่นการใช้งานฟังก์ชั่นที่มีคุณภาพ ในกรณีนี้สิ่งที่ท้าทายสำหรับ บริษัท คือการระบุความต้องการของตลาดใหม่ที่ดีขึ้นและ / หรือเร็วกว่าคนอื่นและนำไปใช้โซลูชั่นเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ดังนั้น บริษัท ที่มุ่งเน้นเฉพาะใน R & D เป็นแหล่งที่มาของนวัตกรรมอาจจะพลาดภัยคุกคามและโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่ จาก แรก สองประเภทที่ระบุไว้ข้างต้น ( ความท้าทายและวิวัฒนาการ ) ในขณะที่เพียงบางส่วนเท่านั้น โดยประเภทที่สาม ( รอบต่อนาที ) .
พัฒนาทักษะในการระบุโอกาสทางนวัตกรรม ดังนั้นจึงต้องมี บริษัท ที่จะรวมการใช้ประโยชน์และความสมดุลต่างๆภายในและภายนอกแหล่งที่มาของนวัตกรรมในเชิงรุกมากกว่า R & D . ด้านนี้จะอธิบายต่อไป รวมทั้งภายในและภายนอก

เป็นแหล่งที่มาของนวัตกรรมนวัตกรรมโอกาส ไม่ว่าจะเกิดจากความท้าทาย วิวัฒนาการ หรือการปฏิวัติ ( ดูข้างต้น ) อาจเป็นผู้ริเริ่มทั้งภายในหรือภายนอกองค์กร
ในกรณี ครั้งแรกโซลูชั่นใหม่หรือเทคโนโลยีใหม่ คือ ปฏิสนธิภายในองค์กร โดยการหาวิธีใหม่ในการใช้ชิ้นส่วนของเทคโนโลยีที่มีอยู่ โดยการใช้ประโยชน์จากข้อเสนอใหม่จากซัพพลายเออร์ หรือประดิษฐ์สิ่งใหม่ ๆ โซลูชั่นใหม่นี้แล้ว " ผลัก " ต่อสภาพแวดล้อมของตลาดและประสบความสำเร็จเชิงพาณิชย์ใช้ หรือเกิดนวัตกรรม
วิธีแบบดั้งเดิมของการพัฒนานวัตกรรม ที่ได้มาจากวิธีการที่ R & D กิจกรรมที่ใช้จะต้องมีการจัดการ สามารถยังคงเดิมมาก และสร้างสรรค์ แน่นอน มันมี LED ที่ผ่านมาเพื่อการพัฒนานวัตกรรม เช่น เลเซอร์ , ที่โกนหนวดแบบใช้แล้วทิ้งและไดโอดเปล่งแสง ( LED )
แต่วิธีการดังกล่าวยังสามารถทำให้เกิดการจัดการที่ดีของสูญเสียความพยายามและทรัพยากรถ้าสินค้าไม่ตรงความต้องการใด ๆที่เกี่ยวข้องหรือที่สำคัญคือการพัฒนา มันเป็นดังนั้นโดยทั่วไปเหมาะเมื่อวัตถุประสงค์ของ บริษัท คือการระบุโอกาสนวัตกรรมหัวรุนแรง ที่ บริษัท พยายามที่จะสร้าง หรือการประปาในความต้องการใหม่
เราเน้นว่า ในคดีนี้ก่อน โซลูชั่นใหม่หรือเทคโนโลยีที่สามารถริเริ่มผ่านวิถีเทคโนโลยีต่าง ๆภายในบริษัทและไม่เพียง แต่จากภายในของ R & D แผนก แน่นอน การเกิดขึ้นของโซลูชั่นเทคโนโลยีใหม่ที่สามารถขับเคลื่อนโดยการพัฒนาระบบการผลิตที่ซับซ้อนและโครงสร้างพื้นฐาน หรือโดยเฉพาะซัพพลายเออร์อยู่ในโพรงตลาด เช่นการดูแลสุขภาพหรือหนักอุตสาหกรรม มันยังสามารถขับเคลื่อนด้วยการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิคระหว่างซัพพลายเออร์ในซัพพลายเออร์ที่เฉพาะเจาะจงของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเช่น ในภาคการเงิน หรือค้าปลีก ซึ่งเทคโนโลยีใหม่ดังกล่าวได้นำไปสู่กระบวนการ Radical นวัตกรรมเช่นธนาคารออนไลน์หรือการซื้อขายโดยอัตโนมัติ
เป็นผลให้วิธีการดังกล่าวควรได้รับการสนับสนุน โดยการพัฒนาขีดความสามารถเทคโนโลยีปัญญาเกินกว่าหนึ่งของ R & D , ผลิตภัณฑ์ข้อมูลหรือประสบการณ์ที่โค้งซึ่งรวมถึง การติดตาม และสิ่งพิมพ์สิทธิบัตร ( ทั้งในแง่ของความถี่และเนื้อหา ) และเข้าร่วมการประชุมวิชาการเปิด นอกจากนี้ยังรวมถึงการเทียบเคียงและวิศวกรรมย้อนกลับ การรับและการอนุญาตให้ใช้สิทธิ์ในเทคโนโลยีและการจ้างงานหรือการสัมภาษณ์พนักงานของคู่แข่ง .
แต่นวัตกรรมไม่เพียงออกมาจากภายในองค์กรจุดเริ่มต้นของนวัตกรรมยังสามารถต้องการใหม่หรือความคิดใหม่เกี่ยวกับสิ่งที่อาจได้รับ ในกรณีหลังนี้นวัตกรรมโอกาสคือ " ดึง " โดยองค์กร ผ่าน trendspotting , การวิจัยตลาดหรือต้องการเทคนิควิเคราะห์เช่นการกระจายหน้าที่มีคุณภาพในกรณีนี้ ความท้าทายสำหรับบริษัทคือการระบุความต้องการของตลาดใหม่ๆ ได้ดีขึ้น และ / หรือ เร็วกว่าคนอื่น ๆและการใช้โซลูชั่นเทคโนโลยีได้อย่างมีประสิทธิภาพที่เกี่ยวข้อง .