- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
PAUL LEE’S CHINESE KITCHENPaul Lee’
PAUL LEE’S CHINESE KITCHEN
Paul Lee’s Chinese Kitchen was a partnership between OSI and Paul Fleming, the innovator be-hind both Fleming’s Prime Steakhouse and Wine Bar and the successful publicly held P.F. Chang’s China Bistro. In addition to positioning itself as a neighborhood restaurant, Paul Lee’s had made take-out a key priority. The strategy for Paul Lee’s, which opened its second location in November 2004, was based on a few key elements: dual kitchens, each with its own chefs, equipment, and ingredients, to more efficiently serve both take-out and dine-in customers; a sep-arate take-out entrance to improve traffic flow; and the use of woks and deep fryers to reduce cooking time and expense and speed up customer turnover.
The core of Paul Lee’s menu was traditional Chinese food: There was almost nothing on the menu customers would not have seen in their neighborhood restaurants, from Hot & Sour Soup and Crab Rangoon to Sweet & Sour Pork and Moo Goo Gai Pan. The extensive menu featured soups and salads, chicken, seafood, meat and pork, and noodles, rice, and freshly prepared vege-tables. Aside from the traditional tea, Paul Lee’s beverage menu offered beer, wine, and what are billed as “far east spirit concoctions.” The average per person check at Paul Lee’s Chinese Kitch-en was $14, with children’s entrees at $3.99.
Some industry observers questioned whether Paul Lee’s could deliver the 25%–30% return on investment that OSI demanded with the lower average menu prices required to compete as a neighborhood Chinese restaurant. They also questioned whether the concept could match the percentage of revenue derived from alcohol delivered by the company’s other restaurants.
OPERATIONS
For a company its size, OSI was surprisingly decentralized. The company’s lean corporate struc-ture shifted responsibility for key personnel and operating decisions to unit-level managers who, because of OSI’s unique ownership structure, had their own money on the line. For most restau-rant managers, the dream was to own a restaurant, so OSI designed a creative compensation sys-tem that made the general manager or proprietor a limited entrepreneur, requiring him or her to make a $25,000 investment and sign a five-year contract in exchange for a base salary plus 10% of the restaurant’s cash flow. OSI did, however, centralize such key functions as purchasing. With almost 1,200 restaurants across eight concepts, the company’s centralized purchasing team could bargain for the best quality and prices for meats, vegetables, and non-food items.
OSI’s “one-shift culture” (with few exceptions, OSI’s themed restaurants served dinner only) had been a key element in attracting and retaining top employees while keeping labor costs reasonable. A lunch and dinner concept required at least one additional management person per restaurant and created competition among servers for desirable time slots. An added benefit of dinner-only was that it provided more of a chance for employees to work hard but still enjoy life.
FINANCIAL PERFORMANCE/POSITION
OSI’s overall sales (restaurant sales plus other revenue) increased by 16.2% in 2003 compared to 2002 (11% in 2002, 11.6% in 2001, and 15.8% in 2000), while gross margin as a percentage of restaurant sales continued to improve. A number of factors, including higher health insurance and other employee benefit costs, resulted in higher labor costs that were only partially overcome by productivity increases. Other restaurant operating expenses increased from 19.9% of restaurant revenues in 2001 to 20.4% in 2002 and 21% in 2003. Operating income as a percentage of sales declined from 9.8% in 2002 to 9.6% in 2003, still significantly ahead of the 8.8% reported for 2001.
Restaurant sales for the first nine months of 2004 increased by 20.9% over the same period in the prior year, while cost of sales showed a slight increase (from 36.2% to 36.5%). Labor and labor-related costs increased 0.2%, to 24.8%, while other restaurant operating expenses increased 0.5%, to 21.5%, for the first nine months of 2004.
OSI’s principal source of cash was operations. Operating activities contributed positive cash flow of $269.08 million for fiscal year 2003, $294 million for 2002, and $192.9 million for 2001; however, increases in inventories, income taxes payable, and the current portion of long-term debt negatively impacted liquidity for fiscal 2003. Details of OSI’s financial position and per-formance are available in the company’s annual report and SEC filings (www.outback.com).
Key industry measures included average unit volume, store operating margin, systemwide sales, and same-store or comparable sales. Average unit volume was a per store calculated average sales amount. This measure was used to assess changes in consumer traffic, pricing, and brand development. Per store operating margin was calculated as store revenue less store-level operating costs that were controlled or significantly influenced by store managers (cost of sales, restaurant operating expenses, and labor and related costs). Systemwide sales was a non-GAAP revenue measure that included total sales volume for all stores, regardless of ownership structure (company owned, franchise, joint venture). Same-store or comparable sales was a measure used across retail concepts to eliminate the impact of new store openings and to allow year-over-year comparison of existing stores.
COMPETITION
Outback’s eight restaurant concepts faced stiff competition from both single-location casual and fine dining restaurants and from other casual dining chains. Key competitors in the latter cat-egory included Brinker International and Darden International Restaurants, Inc.
With over 1,325 locations in the United States and Canada, Florida-based Darden was the lead-ing operator of casual dining restaurants, including Red Lobster, Olive Garden, Smoky Bones BBQ, Bahama Breeze, and Seasons 52. Red Lobster, with just over 680 units, was the number one seafood chain, while Olive Garden, with approximately 543 locations, led the Italian dining segment. Both chains catered to families with midpriced menu items, themed interiors, and pri-marily suburban locations. With growth at both Red Lobster and Olive Garden restaurants slow-ing, Darden appeared to be counting on a national rollout of Smoky Bones BBQ (69 locations at the end of 2004) to jump-start revenue growth. The Bahama Breeze concept had been a disap-pointment to Darden, which was attempting to reposition the concept and turn financial perfor-mance around. Seasons 52, Darden’s latest venture, comprised a single-location casual wine bar and grill.
Brinker International, owner and operator of Chili’s Grill and Bar, Romano’s Macaroni Grill, On the Border Mexican Grill and Cantina, Maggiano’s Little Italy, Rockfish Seafood Grill, and Cor-ner Bakery Cafe, was the number two casual dining operator, behind Darden. Named for its founder, casual dining pioneer Norman Brinker, the company had been able to successfully capi-talize on America’s love of ethnic and regional foods with its Chili’s and Romano’s Macaroni Grill restaurants, but it continued to struggle with its other concepts: Rockfish Seafood Grill had underperformed against expectations, while On the Border development had slowed to a halt. In October 2004, the Executive Vice President with responsibility for emerging brands resigned; the company subsequently eliminated that position.
THE INDUSTRY
The highly fragmented restaurant industry was characterized by high initial investment, high la-bor costs as a percentage of overall costs, and intense competition across segments. As a whole, the restaurant industry outperformed the S&P 500 for the first 11 months of 2004, posting an 11% 5-year annual growth rate versus a 7% rate for the broader index. Year-to-date through De-cember 23, 2004, the S&P restaurants index was up 29.7% (versus a 9.7% increase for the S&P 500), after rising 41% in 2003 (versus 27.4%).
Cost pressures were a key concern for the industry, primarily from increased beef, poultry, and dairy costs; labor costs; and uncertain fuel costs. While many commodities were below recent highs, they remained above 2003 levels. An additional concern was the vulnerability of input prices to weather and export demand. Competition for the lower-cost “B” sites that were part of the location strategy for OSI and its key competitors, had intensified, leading to higher prices and a scarcity of good locations.
A growing awareness of the consequences of unhealthy lifestyles—the U.S. Centers for Disease Control and Prevention in its recently revised statistics, estimated that more than 300,000 obesi-ty-related deaths occurred each year—had spurred consumer demand for high-protein, low-carb dining options and created opportunities as well as threats for industry competitors. In addition to adding menu choices to accommodate diners’ health and nutrition concerns, more individual and chain restaurants had begun to move beyond the standby “plateful of steamed vegetables” to offer innovative and flavorful vegetarian options.
Other trends included “global tapas,” or small plate, menus as a way of giving diners more lati-tude in terms of ordering. This strategy of serving several small dishes at appetizer prices instead of the more traditional appetizer–entree model, was picking up around the country.
For two decades, a growing percentage of U.S. food dollars had been spent away from home. Factors contributing to this growth included an increase in the number of dual-income house-holds, positive demographic trends, strong economic growth, and low unemployment rates. The casual dining sector in the United States continued to gain share from fast-food chains as a more affluent and somewhat older population favored full-service restaurants; this trend was expected to accelerat
Paul Lee’s Chinese Kitchen was a partnership between OSI and Paul Fleming, the innovator be-hind both Fleming’s Prime Steakhouse and Wine Bar and the successful publicly held P.F. Chang’s China Bistro. In addition to positioning itself as a neighborhood restaurant, Paul Lee’s had made take-out a key priority. The strategy for Paul Lee’s, which opened its second location in November 2004, was based on a few key elements: dual kitchens, each with its own chefs, equipment, and ingredients, to more efficiently serve both take-out and dine-in customers; a sep-arate take-out entrance to improve traffic flow; and the use of woks and deep fryers to reduce cooking time and expense and speed up customer turnover.
The core of Paul Lee’s menu was traditional Chinese food: There was almost nothing on the menu customers would not have seen in their neighborhood restaurants, from Hot & Sour Soup and Crab Rangoon to Sweet & Sour Pork and Moo Goo Gai Pan. The extensive menu featured soups and salads, chicken, seafood, meat and pork, and noodles, rice, and freshly prepared vege-tables. Aside from the traditional tea, Paul Lee’s beverage menu offered beer, wine, and what are billed as “far east spirit concoctions.” The average per person check at Paul Lee’s Chinese Kitch-en was $14, with children’s entrees at $3.99.
Some industry observers questioned whether Paul Lee’s could deliver the 25%–30% return on investment that OSI demanded with the lower average menu prices required to compete as a neighborhood Chinese restaurant. They also questioned whether the concept could match the percentage of revenue derived from alcohol delivered by the company’s other restaurants.
OPERATIONS
For a company its size, OSI was surprisingly decentralized. The company’s lean corporate struc-ture shifted responsibility for key personnel and operating decisions to unit-level managers who, because of OSI’s unique ownership structure, had their own money on the line. For most restau-rant managers, the dream was to own a restaurant, so OSI designed a creative compensation sys-tem that made the general manager or proprietor a limited entrepreneur, requiring him or her to make a $25,000 investment and sign a five-year contract in exchange for a base salary plus 10% of the restaurant’s cash flow. OSI did, however, centralize such key functions as purchasing. With almost 1,200 restaurants across eight concepts, the company’s centralized purchasing team could bargain for the best quality and prices for meats, vegetables, and non-food items.
OSI’s “one-shift culture” (with few exceptions, OSI’s themed restaurants served dinner only) had been a key element in attracting and retaining top employees while keeping labor costs reasonable. A lunch and dinner concept required at least one additional management person per restaurant and created competition among servers for desirable time slots. An added benefit of dinner-only was that it provided more of a chance for employees to work hard but still enjoy life.
FINANCIAL PERFORMANCE/POSITION
OSI’s overall sales (restaurant sales plus other revenue) increased by 16.2% in 2003 compared to 2002 (11% in 2002, 11.6% in 2001, and 15.8% in 2000), while gross margin as a percentage of restaurant sales continued to improve. A number of factors, including higher health insurance and other employee benefit costs, resulted in higher labor costs that were only partially overcome by productivity increases. Other restaurant operating expenses increased from 19.9% of restaurant revenues in 2001 to 20.4% in 2002 and 21% in 2003. Operating income as a percentage of sales declined from 9.8% in 2002 to 9.6% in 2003, still significantly ahead of the 8.8% reported for 2001.
Restaurant sales for the first nine months of 2004 increased by 20.9% over the same period in the prior year, while cost of sales showed a slight increase (from 36.2% to 36.5%). Labor and labor-related costs increased 0.2%, to 24.8%, while other restaurant operating expenses increased 0.5%, to 21.5%, for the first nine months of 2004.
OSI’s principal source of cash was operations. Operating activities contributed positive cash flow of $269.08 million for fiscal year 2003, $294 million for 2002, and $192.9 million for 2001; however, increases in inventories, income taxes payable, and the current portion of long-term debt negatively impacted liquidity for fiscal 2003. Details of OSI’s financial position and per-formance are available in the company’s annual report and SEC filings (www.outback.com).
Key industry measures included average unit volume, store operating margin, systemwide sales, and same-store or comparable sales. Average unit volume was a per store calculated average sales amount. This measure was used to assess changes in consumer traffic, pricing, and brand development. Per store operating margin was calculated as store revenue less store-level operating costs that were controlled or significantly influenced by store managers (cost of sales, restaurant operating expenses, and labor and related costs). Systemwide sales was a non-GAAP revenue measure that included total sales volume for all stores, regardless of ownership structure (company owned, franchise, joint venture). Same-store or comparable sales was a measure used across retail concepts to eliminate the impact of new store openings and to allow year-over-year comparison of existing stores.
COMPETITION
Outback’s eight restaurant concepts faced stiff competition from both single-location casual and fine dining restaurants and from other casual dining chains. Key competitors in the latter cat-egory included Brinker International and Darden International Restaurants, Inc.
With over 1,325 locations in the United States and Canada, Florida-based Darden was the lead-ing operator of casual dining restaurants, including Red Lobster, Olive Garden, Smoky Bones BBQ, Bahama Breeze, and Seasons 52. Red Lobster, with just over 680 units, was the number one seafood chain, while Olive Garden, with approximately 543 locations, led the Italian dining segment. Both chains catered to families with midpriced menu items, themed interiors, and pri-marily suburban locations. With growth at both Red Lobster and Olive Garden restaurants slow-ing, Darden appeared to be counting on a national rollout of Smoky Bones BBQ (69 locations at the end of 2004) to jump-start revenue growth. The Bahama Breeze concept had been a disap-pointment to Darden, which was attempting to reposition the concept and turn financial perfor-mance around. Seasons 52, Darden’s latest venture, comprised a single-location casual wine bar and grill.
Brinker International, owner and operator of Chili’s Grill and Bar, Romano’s Macaroni Grill, On the Border Mexican Grill and Cantina, Maggiano’s Little Italy, Rockfish Seafood Grill, and Cor-ner Bakery Cafe, was the number two casual dining operator, behind Darden. Named for its founder, casual dining pioneer Norman Brinker, the company had been able to successfully capi-talize on America’s love of ethnic and regional foods with its Chili’s and Romano’s Macaroni Grill restaurants, but it continued to struggle with its other concepts: Rockfish Seafood Grill had underperformed against expectations, while On the Border development had slowed to a halt. In October 2004, the Executive Vice President with responsibility for emerging brands resigned; the company subsequently eliminated that position.
THE INDUSTRY
The highly fragmented restaurant industry was characterized by high initial investment, high la-bor costs as a percentage of overall costs, and intense competition across segments. As a whole, the restaurant industry outperformed the S&P 500 for the first 11 months of 2004, posting an 11% 5-year annual growth rate versus a 7% rate for the broader index. Year-to-date through De-cember 23, 2004, the S&P restaurants index was up 29.7% (versus a 9.7% increase for the S&P 500), after rising 41% in 2003 (versus 27.4%).
Cost pressures were a key concern for the industry, primarily from increased beef, poultry, and dairy costs; labor costs; and uncertain fuel costs. While many commodities were below recent highs, they remained above 2003 levels. An additional concern was the vulnerability of input prices to weather and export demand. Competition for the lower-cost “B” sites that were part of the location strategy for OSI and its key competitors, had intensified, leading to higher prices and a scarcity of good locations.
A growing awareness of the consequences of unhealthy lifestyles—the U.S. Centers for Disease Control and Prevention in its recently revised statistics, estimated that more than 300,000 obesi-ty-related deaths occurred each year—had spurred consumer demand for high-protein, low-carb dining options and created opportunities as well as threats for industry competitors. In addition to adding menu choices to accommodate diners’ health and nutrition concerns, more individual and chain restaurants had begun to move beyond the standby “plateful of steamed vegetables” to offer innovative and flavorful vegetarian options.
Other trends included “global tapas,” or small plate, menus as a way of giving diners more lati-tude in terms of ordering. This strategy of serving several small dishes at appetizer prices instead of the more traditional appetizer–entree model, was picking up around the country.
For two decades, a growing percentage of U.S. food dollars had been spent away from home. Factors contributing to this growth included an increase in the number of dual-income house-holds, positive demographic trends, strong economic growth, and low unemployment rates. The casual dining sector in the United States continued to gain share from fast-food chains as a more affluent and somewhat older population favored full-service restaurants; this trend was expected to accelerat
0/5000
PAUL LEE’S CHINESE KITCHEN
Paul Lee’s Chinese Kitchen was a partnership between OSI and Paul Fleming, the innovator be-hind both Fleming’s Prime Steakhouse and Wine Bar and the successful publicly held P.F. Chang’s China Bistro. In addition to positioning itself as a neighborhood restaurant, Paul Lee’s had made take-out a key priority. The strategy for Paul Lee’s, which opened its second location in November 2004, was based on a few key elements: dual kitchens, each with its own chefs, equipment, and ingredients, to more efficiently serve both take-out and dine-in customers; a sep-arate take-out entrance to improve traffic flow; and the use of woks and deep fryers to reduce cooking time and expense and speed up customer turnover.
The core of Paul Lee’s menu was traditional Chinese food: There was almost nothing on the menu customers would not have seen in their neighborhood restaurants, from Hot & Sour Soup and Crab Rangoon to Sweet & Sour Pork and Moo Goo Gai Pan. The extensive menu featured soups and salads, chicken, seafood, meat and pork, and noodles, rice, and freshly prepared vege-tables. Aside from the traditional tea, Paul Lee’s beverage menu offered beer, wine, and what are billed as “far east spirit concoctions.” The average per person check at Paul Lee’s Chinese Kitch-en was $14, with children’s entrees at $3.99.
Some industry observers questioned whether Paul Lee’s could deliver the 25%–30% return on investment that OSI demanded with the lower average menu prices required to compete as a neighborhood Chinese restaurant. They also questioned whether the concept could match the percentage of revenue derived from alcohol delivered by the company’s other restaurants.
OPERATIONS
For a company its size, OSI was surprisingly decentralized. The company’s lean corporate struc-ture shifted responsibility for key personnel and operating decisions to unit-level managers who, because of OSI’s unique ownership structure, had their own money on the line. For most restau-rant managers, the dream was to own a restaurant, so OSI designed a creative compensation sys-tem that made the general manager or proprietor a limited entrepreneur, requiring him or her to make a $25,000 investment and sign a five-year contract in exchange for a base salary plus 10% of the restaurant’s cash flow. OSI did, however, centralize such key functions as purchasing. With almost 1,200 restaurants across eight concepts, the company’s centralized purchasing team could bargain for the best quality and prices for meats, vegetables, and non-food items.
OSI’s “one-shift culture” (with few exceptions, OSI’s themed restaurants served dinner only) had been a key element in attracting and retaining top employees while keeping labor costs reasonable. A lunch and dinner concept required at least one additional management person per restaurant and created competition among servers for desirable time slots. An added benefit of dinner-only was that it provided more of a chance for employees to work hard but still enjoy life.
FINANCIAL PERFORMANCE/POSITION
OSI’s overall sales (restaurant sales plus other revenue) increased by 16.2% in 2003 compared to 2002 (11% in 2002, 11.6% in 2001, and 15.8% in 2000), while gross margin as a percentage of restaurant sales continued to improve. A number of factors, including higher health insurance and other employee benefit costs, resulted in higher labor costs that were only partially overcome by productivity increases. Other restaurant operating expenses increased from 19.9% of restaurant revenues in 2001 to 20.4% in 2002 and 21% in 2003. Operating income as a percentage of sales declined from 9.8% in 2002 to 9.6% in 2003, still significantly ahead of the 8.8% reported for 2001.
Restaurant sales for the first nine months of 2004 increased by 20.9% over the same period in the prior year, while cost of sales showed a slight increase (from 36.2% to 36.5%). Labor and labor-related costs increased 0.2%, to 24.8%, while other restaurant operating expenses increased 0.5%, to 21.5%, for the first nine months of 2004.
OSI’s principal source of cash was operations. Operating activities contributed positive cash flow of $269.08 million for fiscal year 2003, $294 million for 2002, and $192.9 million for 2001; however, increases in inventories, income taxes payable, and the current portion of long-term debt negatively impacted liquidity for fiscal 2003. Details of OSI’s financial position and per-formance are available in the company’s annual report and SEC filings (www.outback.com).
Key industry measures included average unit volume, store operating margin, systemwide sales, and same-store or comparable sales. Average unit volume was a per store calculated average sales amount. This measure was used to assess changes in consumer traffic, pricing, and brand development. Per store operating margin was calculated as store revenue less store-level operating costs that were controlled or significantly influenced by store managers (cost of sales, restaurant operating expenses, and labor and related costs). Systemwide sales was a non-GAAP revenue measure that included total sales volume for all stores, regardless of ownership structure (company owned, franchise, joint venture). Same-store or comparable sales was a measure used across retail concepts to eliminate the impact of new store openings and to allow year-over-year comparison of existing stores.
COMPETITION
Outback’s eight restaurant concepts faced stiff competition from both single-location casual and fine dining restaurants and from other casual dining chains. Key competitors in the latter cat-egory included Brinker International and Darden International Restaurants, Inc.
With over 1,325 locations in the United States and Canada, Florida-based Darden was the lead-ing operator of casual dining restaurants, including Red Lobster, Olive Garden, Smoky Bones BBQ, Bahama Breeze, and Seasons 52. Red Lobster, with just over 680 units, was the number one seafood chain, while Olive Garden, with approximately 543 locations, led the Italian dining segment. Both chains catered to families with midpriced menu items, themed interiors, and pri-marily suburban locations. With growth at both Red Lobster and Olive Garden restaurants slow-ing, Darden appeared to be counting on a national rollout of Smoky Bones BBQ (69 locations at the end of 2004) to jump-start revenue growth. The Bahama Breeze concept had been a disap-pointment to Darden, which was attempting to reposition the concept and turn financial perfor-mance around. Seasons 52, Darden’s latest venture, comprised a single-location casual wine bar and grill.
Brinker International, owner and operator of Chili’s Grill and Bar, Romano’s Macaroni Grill, On the Border Mexican Grill and Cantina, Maggiano’s Little Italy, Rockfish Seafood Grill, and Cor-ner Bakery Cafe, was the number two casual dining operator, behind Darden. Named for its founder, casual dining pioneer Norman Brinker, the company had been able to successfully capi-talize on America’s love of ethnic and regional foods with its Chili’s and Romano’s Macaroni Grill restaurants, but it continued to struggle with its other concepts: Rockfish Seafood Grill had underperformed against expectations, while On the Border development had slowed to a halt. In October 2004, the Executive Vice President with responsibility for emerging brands resigned; the company subsequently eliminated that position.
THE INDUSTRY
The highly fragmented restaurant industry was characterized by high initial investment, high la-bor costs as a percentage of overall costs, and intense competition across segments. As a whole, the restaurant industry outperformed the S&P 500 for the first 11 months of 2004, posting an 11% 5-year annual growth rate versus a 7% rate for the broader index. Year-to-date through De-cember 23, 2004, the S&P restaurants index was up 29.7% (versus a 9.7% increase for the S&P 500), after rising 41% in 2003 (versus 27.4%).
Cost pressures were a key concern for the industry, primarily from increased beef, poultry, and dairy costs; labor costs; and uncertain fuel costs. While many commodities were below recent highs, they remained above 2003 levels. An additional concern was the vulnerability of input prices to weather and export demand. Competition for the lower-cost “B” sites that were part of the location strategy for OSI and its key competitors, had intensified, leading to higher prices and a scarcity of good locations.
A growing awareness of the consequences of unhealthy lifestyles—the U.S. Centers for Disease Control and Prevention in its recently revised statistics, estimated that more than 300,000 obesi-ty-related deaths occurred each year—had spurred consumer demand for high-protein, low-carb dining options and created opportunities as well as threats for industry competitors. In addition to adding menu choices to accommodate diners’ health and nutrition concerns, more individual and chain restaurants had begun to move beyond the standby “plateful of steamed vegetables” to offer innovative and flavorful vegetarian options.
Other trends included “global tapas,” or small plate, menus as a way of giving diners more lati-tude in terms of ordering. This strategy of serving several small dishes at appetizer prices instead of the more traditional appetizer–entree model, was picking up around the country.
For two decades, a growing percentage of U.S. food dollars had been spent away from home. Factors contributing to this growth included an increase in the number of dual-income house-holds, positive demographic trends, strong economic growth, and low unemployment rates. The casual dining sector in the United States continued to gain share from fast-food chains as a more affluent and somewhat older population favored full-service restaurants; this trend was expected to accelerat
Paul Lee’s Chinese Kitchen was a partnership between OSI and Paul Fleming, the innovator be-hind both Fleming’s Prime Steakhouse and Wine Bar and the successful publicly held P.F. Chang’s China Bistro. In addition to positioning itself as a neighborhood restaurant, Paul Lee’s had made take-out a key priority. The strategy for Paul Lee’s, which opened its second location in November 2004, was based on a few key elements: dual kitchens, each with its own chefs, equipment, and ingredients, to more efficiently serve both take-out and dine-in customers; a sep-arate take-out entrance to improve traffic flow; and the use of woks and deep fryers to reduce cooking time and expense and speed up customer turnover.
The core of Paul Lee’s menu was traditional Chinese food: There was almost nothing on the menu customers would not have seen in their neighborhood restaurants, from Hot & Sour Soup and Crab Rangoon to Sweet & Sour Pork and Moo Goo Gai Pan. The extensive menu featured soups and salads, chicken, seafood, meat and pork, and noodles, rice, and freshly prepared vege-tables. Aside from the traditional tea, Paul Lee’s beverage menu offered beer, wine, and what are billed as “far east spirit concoctions.” The average per person check at Paul Lee’s Chinese Kitch-en was $14, with children’s entrees at $3.99.
Some industry observers questioned whether Paul Lee’s could deliver the 25%–30% return on investment that OSI demanded with the lower average menu prices required to compete as a neighborhood Chinese restaurant. They also questioned whether the concept could match the percentage of revenue derived from alcohol delivered by the company’s other restaurants.
OPERATIONS
For a company its size, OSI was surprisingly decentralized. The company’s lean corporate struc-ture shifted responsibility for key personnel and operating decisions to unit-level managers who, because of OSI’s unique ownership structure, had their own money on the line. For most restau-rant managers, the dream was to own a restaurant, so OSI designed a creative compensation sys-tem that made the general manager or proprietor a limited entrepreneur, requiring him or her to make a $25,000 investment and sign a five-year contract in exchange for a base salary plus 10% of the restaurant’s cash flow. OSI did, however, centralize such key functions as purchasing. With almost 1,200 restaurants across eight concepts, the company’s centralized purchasing team could bargain for the best quality and prices for meats, vegetables, and non-food items.
OSI’s “one-shift culture” (with few exceptions, OSI’s themed restaurants served dinner only) had been a key element in attracting and retaining top employees while keeping labor costs reasonable. A lunch and dinner concept required at least one additional management person per restaurant and created competition among servers for desirable time slots. An added benefit of dinner-only was that it provided more of a chance for employees to work hard but still enjoy life.
FINANCIAL PERFORMANCE/POSITION
OSI’s overall sales (restaurant sales plus other revenue) increased by 16.2% in 2003 compared to 2002 (11% in 2002, 11.6% in 2001, and 15.8% in 2000), while gross margin as a percentage of restaurant sales continued to improve. A number of factors, including higher health insurance and other employee benefit costs, resulted in higher labor costs that were only partially overcome by productivity increases. Other restaurant operating expenses increased from 19.9% of restaurant revenues in 2001 to 20.4% in 2002 and 21% in 2003. Operating income as a percentage of sales declined from 9.8% in 2002 to 9.6% in 2003, still significantly ahead of the 8.8% reported for 2001.
Restaurant sales for the first nine months of 2004 increased by 20.9% over the same period in the prior year, while cost of sales showed a slight increase (from 36.2% to 36.5%). Labor and labor-related costs increased 0.2%, to 24.8%, while other restaurant operating expenses increased 0.5%, to 21.5%, for the first nine months of 2004.
OSI’s principal source of cash was operations. Operating activities contributed positive cash flow of $269.08 million for fiscal year 2003, $294 million for 2002, and $192.9 million for 2001; however, increases in inventories, income taxes payable, and the current portion of long-term debt negatively impacted liquidity for fiscal 2003. Details of OSI’s financial position and per-formance are available in the company’s annual report and SEC filings (www.outback.com).
Key industry measures included average unit volume, store operating margin, systemwide sales, and same-store or comparable sales. Average unit volume was a per store calculated average sales amount. This measure was used to assess changes in consumer traffic, pricing, and brand development. Per store operating margin was calculated as store revenue less store-level operating costs that were controlled or significantly influenced by store managers (cost of sales, restaurant operating expenses, and labor and related costs). Systemwide sales was a non-GAAP revenue measure that included total sales volume for all stores, regardless of ownership structure (company owned, franchise, joint venture). Same-store or comparable sales was a measure used across retail concepts to eliminate the impact of new store openings and to allow year-over-year comparison of existing stores.
COMPETITION
Outback’s eight restaurant concepts faced stiff competition from both single-location casual and fine dining restaurants and from other casual dining chains. Key competitors in the latter cat-egory included Brinker International and Darden International Restaurants, Inc.
With over 1,325 locations in the United States and Canada, Florida-based Darden was the lead-ing operator of casual dining restaurants, including Red Lobster, Olive Garden, Smoky Bones BBQ, Bahama Breeze, and Seasons 52. Red Lobster, with just over 680 units, was the number one seafood chain, while Olive Garden, with approximately 543 locations, led the Italian dining segment. Both chains catered to families with midpriced menu items, themed interiors, and pri-marily suburban locations. With growth at both Red Lobster and Olive Garden restaurants slow-ing, Darden appeared to be counting on a national rollout of Smoky Bones BBQ (69 locations at the end of 2004) to jump-start revenue growth. The Bahama Breeze concept had been a disap-pointment to Darden, which was attempting to reposition the concept and turn financial perfor-mance around. Seasons 52, Darden’s latest venture, comprised a single-location casual wine bar and grill.
Brinker International, owner and operator of Chili’s Grill and Bar, Romano’s Macaroni Grill, On the Border Mexican Grill and Cantina, Maggiano’s Little Italy, Rockfish Seafood Grill, and Cor-ner Bakery Cafe, was the number two casual dining operator, behind Darden. Named for its founder, casual dining pioneer Norman Brinker, the company had been able to successfully capi-talize on America’s love of ethnic and regional foods with its Chili’s and Romano’s Macaroni Grill restaurants, but it continued to struggle with its other concepts: Rockfish Seafood Grill had underperformed against expectations, while On the Border development had slowed to a halt. In October 2004, the Executive Vice President with responsibility for emerging brands resigned; the company subsequently eliminated that position.
THE INDUSTRY
The highly fragmented restaurant industry was characterized by high initial investment, high la-bor costs as a percentage of overall costs, and intense competition across segments. As a whole, the restaurant industry outperformed the S&P 500 for the first 11 months of 2004, posting an 11% 5-year annual growth rate versus a 7% rate for the broader index. Year-to-date through De-cember 23, 2004, the S&P restaurants index was up 29.7% (versus a 9.7% increase for the S&P 500), after rising 41% in 2003 (versus 27.4%).
Cost pressures were a key concern for the industry, primarily from increased beef, poultry, and dairy costs; labor costs; and uncertain fuel costs. While many commodities were below recent highs, they remained above 2003 levels. An additional concern was the vulnerability of input prices to weather and export demand. Competition for the lower-cost “B” sites that were part of the location strategy for OSI and its key competitors, had intensified, leading to higher prices and a scarcity of good locations.
A growing awareness of the consequences of unhealthy lifestyles—the U.S. Centers for Disease Control and Prevention in its recently revised statistics, estimated that more than 300,000 obesi-ty-related deaths occurred each year—had spurred consumer demand for high-protein, low-carb dining options and created opportunities as well as threats for industry competitors. In addition to adding menu choices to accommodate diners’ health and nutrition concerns, more individual and chain restaurants had begun to move beyond the standby “plateful of steamed vegetables” to offer innovative and flavorful vegetarian options.
Other trends included “global tapas,” or small plate, menus as a way of giving diners more lati-tude in terms of ordering. This strategy of serving several small dishes at appetizer prices instead of the more traditional appetizer–entree model, was picking up around the country.
For two decades, a growing percentage of U.S. food dollars had been spent away from home. Factors contributing to this growth included an increase in the number of dual-income house-holds, positive demographic trends, strong economic growth, and low unemployment rates. The casual dining sector in the United States continued to gain share from fast-food chains as a more affluent and somewhat older population favored full-service restaurants; this trend was expected to accelerat
การแปล กรุณารอสักครู่..
PAUL LEE’S CHINESE KITCHEN
Paul Lee’s Chinese Kitchen was a partnership between OSI and Paul Fleming, the innovator be-hind both Fleming’s Prime Steakhouse and Wine Bar and the successful publicly held P.F. Chang’s China Bistro. In addition to positioning itself as a neighborhood restaurant, Paul Lee’s had made take-out a key priority. The strategy for Paul Lee’s, which opened its second location in November 2004, was based on a few key elements: dual kitchens, each with its own chefs, equipment, and ingredients, to more efficiently serve both take-out and dine-in customers; a sep-arate take-out entrance to improve traffic flow; and the use of woks and deep fryers to reduce cooking time and expense and speed up customer turnover.
The core of Paul Lee’s menu was traditional Chinese food: There was almost nothing on the menu customers would not have seen in their neighborhood restaurants, from Hot & Sour Soup and Crab Rangoon to Sweet & Sour Pork and Moo Goo Gai Pan. The extensive menu featured soups and salads, chicken, seafood, meat and pork, and noodles, rice, and freshly prepared vege-tables. Aside from the traditional tea, Paul Lee’s beverage menu offered beer, wine, and what are billed as “far east spirit concoctions.” The average per person check at Paul Lee’s Chinese Kitch-en was $14, with children’s entrees at $3.99.
Some industry observers questioned whether Paul Lee’s could deliver the 25%–30% return on investment that OSI demanded with the lower average menu prices required to compete as a neighborhood Chinese restaurant. They also questioned whether the concept could match the percentage of revenue derived from alcohol delivered by the company’s other restaurants.
OPERATIONS
For a company its size, OSI was surprisingly decentralized. The company’s lean corporate struc-ture shifted responsibility for key personnel and operating decisions to unit-level managers who, because of OSI’s unique ownership structure, had their own money on the line. For most restau-rant managers, the dream was to own a restaurant, so OSI designed a creative compensation sys-tem that made the general manager or proprietor a limited entrepreneur, requiring him or her to make a $25,000 investment and sign a five-year contract in exchange for a base salary plus 10% of the restaurant’s cash flow. OSI did, however, centralize such key functions as purchasing. With almost 1,200 restaurants across eight concepts, the company’s centralized purchasing team could bargain for the best quality and prices for meats, vegetables, and non-food items.
OSI’s “one-shift culture” (with few exceptions, OSI’s themed restaurants served dinner only) had been a key element in attracting and retaining top employees while keeping labor costs reasonable. A lunch and dinner concept required at least one additional management person per restaurant and created competition among servers for desirable time slots. An added benefit of dinner-only was that it provided more of a chance for employees to work hard but still enjoy life.
FINANCIAL PERFORMANCE/POSITION
OSI’s overall sales (restaurant sales plus other revenue) increased by 16.2% in 2003 compared to 2002 (11% in 2002, 11.6% in 2001, and 15.8% in 2000), while gross margin as a percentage of restaurant sales continued to improve. A number of factors, including higher health insurance and other employee benefit costs, resulted in higher labor costs that were only partially overcome by productivity increases. Other restaurant operating expenses increased from 19.9% of restaurant revenues in 2001 to 20.4% in 2002 and 21% in 2003. Operating income as a percentage of sales declined from 9.8% in 2002 to 9.6% in 2003, still significantly ahead of the 8.8% reported for 2001.
Restaurant sales for the first nine months of 2004 increased by 20.9% over the same period in the prior year, while cost of sales showed a slight increase (from 36.2% to 36.5%). Labor and labor-related costs increased 0.2%, to 24.8%, while other restaurant operating expenses increased 0.5%, to 21.5%, for the first nine months of 2004.
OSI’s principal source of cash was operations. Operating activities contributed positive cash flow of $269.08 million for fiscal year 2003, $294 million for 2002, and $192.9 million for 2001; however, increases in inventories, income taxes payable, and the current portion of long-term debt negatively impacted liquidity for fiscal 2003. Details of OSI’s financial position and per-formance are available in the company’s annual report and SEC filings (www.outback.com).
Key industry measures included average unit volume, store operating margin, systemwide sales, and same-store or comparable sales. Average unit volume was a per store calculated average sales amount. This measure was used to assess changes in consumer traffic, pricing, and brand development. Per store operating margin was calculated as store revenue less store-level operating costs that were controlled or significantly influenced by store managers (cost of sales, restaurant operating expenses, and labor and related costs). Systemwide sales was a non-GAAP revenue measure that included total sales volume for all stores, regardless of ownership structure (company owned, franchise, joint venture). Same-store or comparable sales was a measure used across retail concepts to eliminate the impact of new store openings and to allow year-over-year comparison of existing stores.
COMPETITION
Outback’s eight restaurant concepts faced stiff competition from both single-location casual and fine dining restaurants and from other casual dining chains. Key competitors in the latter cat-egory included Brinker International and Darden International Restaurants, Inc.
With over 1,325 locations in the United States and Canada, Florida-based Darden was the lead-ing operator of casual dining restaurants, including Red Lobster, Olive Garden, Smoky Bones BBQ, Bahama Breeze, and Seasons 52. Red Lobster, with just over 680 units, was the number one seafood chain, while Olive Garden, with approximately 543 locations, led the Italian dining segment. Both chains catered to families with midpriced menu items, themed interiors, and pri-marily suburban locations. With growth at both Red Lobster and Olive Garden restaurants slow-ing, Darden appeared to be counting on a national rollout of Smoky Bones BBQ (69 locations at the end of 2004) to jump-start revenue growth. The Bahama Breeze concept had been a disap-pointment to Darden, which was attempting to reposition the concept and turn financial perfor-mance around. Seasons 52, Darden’s latest venture, comprised a single-location casual wine bar and grill.
Brinker International, owner and operator of Chili’s Grill and Bar, Romano’s Macaroni Grill, On the Border Mexican Grill and Cantina, Maggiano’s Little Italy, Rockfish Seafood Grill, and Cor-ner Bakery Cafe, was the number two casual dining operator, behind Darden. Named for its founder, casual dining pioneer Norman Brinker, the company had been able to successfully capi-talize on America’s love of ethnic and regional foods with its Chili’s and Romano’s Macaroni Grill restaurants, but it continued to struggle with its other concepts: Rockfish Seafood Grill had underperformed against expectations, while On the Border development had slowed to a halt. In October 2004, the Executive Vice President with responsibility for emerging brands resigned; the company subsequently eliminated that position.
THE INDUSTRY
The highly fragmented restaurant industry was characterized by high initial investment, high la-bor costs as a percentage of overall costs, and intense competition across segments. As a whole, the restaurant industry outperformed the S&P 500 for the first 11 months of 2004, posting an 11% 5-year annual growth rate versus a 7% rate for the broader index. Year-to-date through De-cember 23, 2004, the S&P restaurants index was up 29.7% (versus a 9.7% increase for the S&P 500), after rising 41% in 2003 (versus 27.4%).
Cost pressures were a key concern for the industry, primarily from increased beef, poultry, and dairy costs; labor costs; and uncertain fuel costs. While many commodities were below recent highs, they remained above 2003 levels. An additional concern was the vulnerability of input prices to weather and export demand. Competition for the lower-cost “B” sites that were part of the location strategy for OSI and its key competitors, had intensified, leading to higher prices and a scarcity of good locations.
A growing awareness of the consequences of unhealthy lifestyles—the U.S. Centers for Disease Control and Prevention in its recently revised statistics, estimated that more than 300,000 obesi-ty-related deaths occurred each year—had spurred consumer demand for high-protein, low-carb dining options and created opportunities as well as threats for industry competitors. In addition to adding menu choices to accommodate diners’ health and nutrition concerns, more individual and chain restaurants had begun to move beyond the standby “plateful of steamed vegetables” to offer innovative and flavorful vegetarian options.
Other trends included “global tapas,” or small plate, menus as a way of giving diners more lati-tude in terms of ordering. This strategy of serving several small dishes at appetizer prices instead of the more traditional appetizer–entree model, was picking up around the country.
For two decades, a growing percentage of U.S. food dollars had been spent away from home. Factors contributing to this growth included an increase in the number of dual-income house-holds, positive demographic trends, strong economic growth, and low unemployment rates. The casual dining sector in the United States continued to gain share from fast-food chains as a more affluent and somewhat older population favored full-service restaurants; this trend was expected to accelerat
Paul Lee’s Chinese Kitchen was a partnership between OSI and Paul Fleming, the innovator be-hind both Fleming’s Prime Steakhouse and Wine Bar and the successful publicly held P.F. Chang’s China Bistro. In addition to positioning itself as a neighborhood restaurant, Paul Lee’s had made take-out a key priority. The strategy for Paul Lee’s, which opened its second location in November 2004, was based on a few key elements: dual kitchens, each with its own chefs, equipment, and ingredients, to more efficiently serve both take-out and dine-in customers; a sep-arate take-out entrance to improve traffic flow; and the use of woks and deep fryers to reduce cooking time and expense and speed up customer turnover.
The core of Paul Lee’s menu was traditional Chinese food: There was almost nothing on the menu customers would not have seen in their neighborhood restaurants, from Hot & Sour Soup and Crab Rangoon to Sweet & Sour Pork and Moo Goo Gai Pan. The extensive menu featured soups and salads, chicken, seafood, meat and pork, and noodles, rice, and freshly prepared vege-tables. Aside from the traditional tea, Paul Lee’s beverage menu offered beer, wine, and what are billed as “far east spirit concoctions.” The average per person check at Paul Lee’s Chinese Kitch-en was $14, with children’s entrees at $3.99.
Some industry observers questioned whether Paul Lee’s could deliver the 25%–30% return on investment that OSI demanded with the lower average menu prices required to compete as a neighborhood Chinese restaurant. They also questioned whether the concept could match the percentage of revenue derived from alcohol delivered by the company’s other restaurants.
OPERATIONS
For a company its size, OSI was surprisingly decentralized. The company’s lean corporate struc-ture shifted responsibility for key personnel and operating decisions to unit-level managers who, because of OSI’s unique ownership structure, had their own money on the line. For most restau-rant managers, the dream was to own a restaurant, so OSI designed a creative compensation sys-tem that made the general manager or proprietor a limited entrepreneur, requiring him or her to make a $25,000 investment and sign a five-year contract in exchange for a base salary plus 10% of the restaurant’s cash flow. OSI did, however, centralize such key functions as purchasing. With almost 1,200 restaurants across eight concepts, the company’s centralized purchasing team could bargain for the best quality and prices for meats, vegetables, and non-food items.
OSI’s “one-shift culture” (with few exceptions, OSI’s themed restaurants served dinner only) had been a key element in attracting and retaining top employees while keeping labor costs reasonable. A lunch and dinner concept required at least one additional management person per restaurant and created competition among servers for desirable time slots. An added benefit of dinner-only was that it provided more of a chance for employees to work hard but still enjoy life.
FINANCIAL PERFORMANCE/POSITION
OSI’s overall sales (restaurant sales plus other revenue) increased by 16.2% in 2003 compared to 2002 (11% in 2002, 11.6% in 2001, and 15.8% in 2000), while gross margin as a percentage of restaurant sales continued to improve. A number of factors, including higher health insurance and other employee benefit costs, resulted in higher labor costs that were only partially overcome by productivity increases. Other restaurant operating expenses increased from 19.9% of restaurant revenues in 2001 to 20.4% in 2002 and 21% in 2003. Operating income as a percentage of sales declined from 9.8% in 2002 to 9.6% in 2003, still significantly ahead of the 8.8% reported for 2001.
Restaurant sales for the first nine months of 2004 increased by 20.9% over the same period in the prior year, while cost of sales showed a slight increase (from 36.2% to 36.5%). Labor and labor-related costs increased 0.2%, to 24.8%, while other restaurant operating expenses increased 0.5%, to 21.5%, for the first nine months of 2004.
OSI’s principal source of cash was operations. Operating activities contributed positive cash flow of $269.08 million for fiscal year 2003, $294 million for 2002, and $192.9 million for 2001; however, increases in inventories, income taxes payable, and the current portion of long-term debt negatively impacted liquidity for fiscal 2003. Details of OSI’s financial position and per-formance are available in the company’s annual report and SEC filings (www.outback.com).
Key industry measures included average unit volume, store operating margin, systemwide sales, and same-store or comparable sales. Average unit volume was a per store calculated average sales amount. This measure was used to assess changes in consumer traffic, pricing, and brand development. Per store operating margin was calculated as store revenue less store-level operating costs that were controlled or significantly influenced by store managers (cost of sales, restaurant operating expenses, and labor and related costs). Systemwide sales was a non-GAAP revenue measure that included total sales volume for all stores, regardless of ownership structure (company owned, franchise, joint venture). Same-store or comparable sales was a measure used across retail concepts to eliminate the impact of new store openings and to allow year-over-year comparison of existing stores.
COMPETITION
Outback’s eight restaurant concepts faced stiff competition from both single-location casual and fine dining restaurants and from other casual dining chains. Key competitors in the latter cat-egory included Brinker International and Darden International Restaurants, Inc.
With over 1,325 locations in the United States and Canada, Florida-based Darden was the lead-ing operator of casual dining restaurants, including Red Lobster, Olive Garden, Smoky Bones BBQ, Bahama Breeze, and Seasons 52. Red Lobster, with just over 680 units, was the number one seafood chain, while Olive Garden, with approximately 543 locations, led the Italian dining segment. Both chains catered to families with midpriced menu items, themed interiors, and pri-marily suburban locations. With growth at both Red Lobster and Olive Garden restaurants slow-ing, Darden appeared to be counting on a national rollout of Smoky Bones BBQ (69 locations at the end of 2004) to jump-start revenue growth. The Bahama Breeze concept had been a disap-pointment to Darden, which was attempting to reposition the concept and turn financial perfor-mance around. Seasons 52, Darden’s latest venture, comprised a single-location casual wine bar and grill.
Brinker International, owner and operator of Chili’s Grill and Bar, Romano’s Macaroni Grill, On the Border Mexican Grill and Cantina, Maggiano’s Little Italy, Rockfish Seafood Grill, and Cor-ner Bakery Cafe, was the number two casual dining operator, behind Darden. Named for its founder, casual dining pioneer Norman Brinker, the company had been able to successfully capi-talize on America’s love of ethnic and regional foods with its Chili’s and Romano’s Macaroni Grill restaurants, but it continued to struggle with its other concepts: Rockfish Seafood Grill had underperformed against expectations, while On the Border development had slowed to a halt. In October 2004, the Executive Vice President with responsibility for emerging brands resigned; the company subsequently eliminated that position.
THE INDUSTRY
The highly fragmented restaurant industry was characterized by high initial investment, high la-bor costs as a percentage of overall costs, and intense competition across segments. As a whole, the restaurant industry outperformed the S&P 500 for the first 11 months of 2004, posting an 11% 5-year annual growth rate versus a 7% rate for the broader index. Year-to-date through De-cember 23, 2004, the S&P restaurants index was up 29.7% (versus a 9.7% increase for the S&P 500), after rising 41% in 2003 (versus 27.4%).
Cost pressures were a key concern for the industry, primarily from increased beef, poultry, and dairy costs; labor costs; and uncertain fuel costs. While many commodities were below recent highs, they remained above 2003 levels. An additional concern was the vulnerability of input prices to weather and export demand. Competition for the lower-cost “B” sites that were part of the location strategy for OSI and its key competitors, had intensified, leading to higher prices and a scarcity of good locations.
A growing awareness of the consequences of unhealthy lifestyles—the U.S. Centers for Disease Control and Prevention in its recently revised statistics, estimated that more than 300,000 obesi-ty-related deaths occurred each year—had spurred consumer demand for high-protein, low-carb dining options and created opportunities as well as threats for industry competitors. In addition to adding menu choices to accommodate diners’ health and nutrition concerns, more individual and chain restaurants had begun to move beyond the standby “plateful of steamed vegetables” to offer innovative and flavorful vegetarian options.
Other trends included “global tapas,” or small plate, menus as a way of giving diners more lati-tude in terms of ordering. This strategy of serving several small dishes at appetizer prices instead of the more traditional appetizer–entree model, was picking up around the country.
For two decades, a growing percentage of U.S. food dollars had been spent away from home. Factors contributing to this growth included an increase in the number of dual-income house-holds, positive demographic trends, strong economic growth, and low unemployment rates. The casual dining sector in the United States continued to gain share from fast-food chains as a more affluent and somewhat older population favored full-service restaurants; this trend was expected to accelerat
การแปล กรุณารอสักครู่..
พอล ลี จีนครัว
พอลลีจีนครัวเป็นหุ้นส่วนระหว่าง OSI และพอล เฟลมมิ่ง ผู้เป็นทั้งนายกรัฐมนตรีและหลังของเฟลมมิ่ง Steakhouse บาร์ไวน์และประสบความสำเร็จโดยจัดเป็นร้าน P.F . Chang ' s China Bistro นอกจากการวางตำแหน่งตัวเองเป็น ร้านอาหารแถวบ้าน พอล ลี ได้นำออกไปเป็นอันดับแรก คีย์ กลยุทธ์สำหรับพอล ลีซึ่งเปิดตำแหน่งที่สองในพฤศจิกายน 2004 ได้ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบหลักสาม : ครัวคู่ , แต่ละกับพ่อครัวของตัวเอง อุปกรณ์ และวัสดุ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้บริการทั้งสองออกและรับประทานอาหารในลูกค้า ; ก.ย. arate ออกทางเข้าเพื่อปรับปรุงการไหลของการจราจร และใช้ woks และหม้อทอดไฟฟ้าลึกเพื่อลด อาหารเวลาและค่าใช้จ่ายและความเร็วในการหมุนเวียนของลูกค้า
หลักของ พอล ลี เมนูอาหารแบบจีน : มีเกือบไม่มีอะไรในเมนูลูกค้าจะไม่ได้เห็นในร้านอาหารแถวบ้าน จากร้อน&เปรี้ยวและหวาน ซุปปูย่างกุ้ง&เปรี้ยวเนื้อหมูและไก่ผัดผัก น้ำมันหอย . หลากหลายเมนูแนะนำ สลัด ซุป ไก่ อาหารทะเล เนื้อ และหมู และก๋วยเตี๋ยว ข้าว และเตรียมสดตาราง vege .นอกเหนือจากชาแบบดั้งเดิม เมนูของ พอล ลี เสนอเครื่องดื่ม เบียร์ ไวน์ และสิ่งที่จะถูกเรียกเก็บเงินเป็น " จิตวิญญาณตะวันออกสมุนไพร " โดยเฉลี่ยต่อคน เช็คได้ ที่พอล ลี จีน KITCH EN คือ $ 14 , entrees เด็กที่ $ 3.99 .
ผู้สังเกตการณ์บางคนอุตสาหกรรมถามว่าพอล ลี สามารถส่งมอบ 25% - 30% ผลตอบแทนการลงทุนที่ OSI เรียกร้องกับล่างเมนู ราคาเฉลี่ยที่ต้องแข่งขันกันเป็นย่านร้านอาหารจีน . พวกเขายังถามว่าแนวคิดตรงกับเปอร์เซ็นต์ของรายได้ที่ได้จากแอลกอฮอล์ จัดส่งโดยบริษัทร้านอาหารอื่น ๆ .
สำหรับการดำเนินงานของบริษัทขนาดOSI ได้ตื่นตาตื่นใจกระจาย . ของ บริษัท ยันโครงสร้างองค์กร ture เปลี่ยนความรับผิดชอบสำหรับบุคลากรที่สำคัญและการตัดสินใจดำเนินงานผู้บริหารระดับหน่วยที่เพราะของ OSI เฉพาะโครงสร้างความเป็นเจ้าของ มีเงินของตัวเองในบรรทัด สำหรับผู้จัดการที่ restau ที่สุด ความฝันที่จะเป็นเจ้าของร้านอาหารดังนั้น บก. ออกแบบเต็ม sys ชดเชยสร้างสรรค์ที่ทำให้ผู้จัดการหรือเจ้าของกิจการผู้ประกอบการ จำกัด ต้องการให้เขาหรือเธอที่จะทำให้การลงทุนที่ $ 25 , 000 และลงนามในสัญญา 5 ปี ในการแลกเปลี่ยนสำหรับฐานเงินเดือนบวก 10% ของกระแสเงินสดของร้านอาหาร OSI ได้ อย่างไรก็ตาม ความสามารถในหน้าที่หลัก เช่น การจัดซื้อ มีเกือบ 1 , 200 ร้านอาหารในแปดแนวคิดของบริษัทศูนย์ซื้อทีมต่อรองเพื่อคุณภาพที่ดีที่สุดและราคาเนื้อสัตว์ ผัก และสินค้าที่ไม่ใช่อาหาร
OSI " หนึ่งกะวัฒนธรรม " ( มีข้อยกเว้นเพียงไม่กี่ของชุดรูปแบบ OSI ร้านอาหารเสิร์ฟอาหารเย็นเท่านั้น ) เป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการดึงดูดและรักษาพนักงานด้านบนในขณะที่การรักษาต้นทุนแรงงานที่เหมาะสมอาหารกลางวันและอาหารเย็นต้องแนวคิดเพิ่มเติมอย่างน้อย 1 คน และการบริหารร้านอาหารสร้างการแข่งขันระหว่างเซิร์ฟเวอร์สำหรับสล็อตเวลาที่พึงประสงค์ ประโยชน์การเพิ่มของอาหารเย็นเท่านั้นคือว่ามันมีมากขึ้นของโอกาสสำหรับพนักงานที่จะทำงานอย่างหนัก แต่ยังคงมีความสุขกับชีวิต
ผลการดำเนินงานทางการเงิน / ตำแหน่ง
OSI โดยรวมการขาย ( การขายร้านอาหารบวกรายได้อื่น ) เพิ่มขึ้น 162 % ในปี 2546 เปรียบเทียบกับปี 2545 ( 11% ในปี 2002 11.6% ในปี 2001 และ 15.8 เปอร์เซ็นต์ใน 2000 ) ในขณะที่กำไรขั้นต้น คิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของภัตตาคารขายอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุง จำนวนของปัจจัยรวมทั้งสูงกว่าการประกันสุขภาพและค่าใช้จ่ายผลประโยชน์พนักงานอื่น ๆส่งผลให้สูงกว่าต้นทุนแรงงานที่ถูกเพียงบางส่วนเท่านั้นที่เอาชนะ โดยการเพิ่มผลผลิต ร้านอาหารอื่น ๆ ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นจาก 199% ของรายได้ร้านอาหารใน 2001 ถึง 20.4 % ในปี 2002 และ 21% ในปี 2003 รายได้ของบริษัทลดลงจาก 9.8% ในปี 2002 ร้อยละ 9.6 ในปี 2003 ยังทางข้างหน้าของ 8.8 % รายงานปี 2001 ขายร้านอาหาร
สำหรับเก้าเดือนแรกของปี 2547 เพิ่มขึ้น 20.9% จากช่วงเดียวกันในปีก่อน ขณะที่ต้นทุนขายเพิ่มขึ้นเล็กน้อย ( จาก ) ไตรกลีเซอไรด์ร้อยละ 36.5 % )แรงงานและค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องเพิ่มขึ้น 0.2% ถึง 24.8% ในขณะที่ร้านอาหารอื่น ๆ ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น 0.5% , 21.5 เปอร์เซ็นต์ในเก้าเดือนแรกของปี 2547
OSI หลักของแหล่งที่มาของเงินสดงาน กิจกรรมการดำเนินงานส่วนกระแสเงินสดเป็นบวกของ $ 269.08 ล้านบาท ปีงบประมาณ 2546 $ 294 ล้านบาทในปี 2544 และ $ 192.9 ล้านบาท อย่างไรก็ตาม , การเพิ่มขึ้นของสินค้าคงคลังภาษีเงินได้ค้างจ่าย และปัจจุบันในส่วนของตราสารหนี้ระยะยาวผลกระทบสภาพคล่อง ปีงบประมาณ 2546 รายละเอียดฐานะการเงิน OSI และต่อ formance มีอยู่ในรายงานประจําปีของ บริษัท และ ก.ล.ต. ยื่น ( www.outback . com )
ที่สำคัญอุตสาหกรรมมาตรการรวมเฉลี่ยต่อหน่วยปริมาณการจัดเก็บรายได้ systemwide ขาย , และร้านเดียวกันหรือเทียบเท่ากับการขายปริมาณ หน่วย เฉลี่ยต่อร้านคำนวณค่าเฉลี่ยการขายเงิน วัดนี้ถูกใช้เพื่อประเมินการเปลี่ยนแปลงในการจราจรของราคา และการพัฒนาแบรนด์ ต่อร้านรายได้คำนวณรายได้จัดเก็บเก็บเลเวลน้อยกว่าต้นทุนที่ควบคุมได้ หรือได้รับอิทธิพลอย่างมากโดยผู้จัดการร้าน ( ต้นทุนขาย ร้านอาหาร ค่าใช้จ่าย และค่าแรง และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง )การขายสำหรับรายได้ systemwide ไม่วัดรวมปริมาณการขายรวมของร้านค้าทั้งหมด ไม่ว่าโครงสร้างความเป็นเจ้าของ ( บริษัทที่เป็นเจ้าของสัมปทาน การร่วมทุน ) ขายร้านเดียวกันหรือเทียบเท่า เป็นวัดที่ใช้ผ่านแนวคิดค้าปลีกเพื่อขจัดผลกระทบของการเปิดร้านใหม่ และให้ปีมากกว่าปีของการเปรียบเทียบร้านค้าที่มีอยู่ .
การแข่งขันชนบทเป็นแนวคิดที่เผชิญการแข่งขันแข็งจาก 8 ร้านอาหารทั้งเตียงเดี่ยวที่ตั้งชั่วคราว และร้านอาหารและจากจากบรรยากาศสบาย ๆอื่น ๆ คู่แข่งสำคัญใน egory แมวหลังรวมร้านอาหารนานาชาติ Brinker นานาชาติและ Darden , Inc
กว่า 1048 ที่ตั้งอยู่ในสหรัฐอเมริกาและแคนาดาฟลอริดาตาม Darden เป็นหัวหน้าไอเอ็นจีผู้ประกอบการร้านอาหารบรรยากาศสบาย ๆรวมทั้งกุ้งมังกรแดง สวนมะกอก เป็นน้ำกระดูก BBQ , บาฮามาสสายลม และฤดูกาล 52 กุ้งมังกรแดง กว่า 680 หน่วย เป็นจำนวนหนึ่ง อาหารทะเล โซ่ ขณะที่สวนมะกอก กับประมาณ 543 แห่ง นำส่วนที่ ห้องอาหารอิตาเลียน ทั้งโซ่ catered เพื่อครอบครัวที่มี midpriced รายการเมนู , ตกแต่งภายในชุดรูปแบบพรีมา มาริลี่ชานเมืองและสถานที่ กับการเจริญเติบโตใน Red Lobster ร้านอาหารสวนมะกอกและช้าไอเอ็นจี Darden ปรากฏจะนับบนไวร์แห่งชาติของขนมกระดูก BBQ ( 69 ตำแหน่ง ณ ปลายปี 2547 ) กระโดดจากการเติบโตของธุรกิจเริ่มต้น บาฮามาสสายลมแนวคิดได้ pointment disap กับ ดาร์เดน ซึ่งพยายามจะจับแนวคิดและเปิด perfor ทางการเงินแมนส์ รอบ ๆฤดูกาลล่าสุดของ Darden 52 ร่วม ประกอบด้วย เดียว สถานที่สบาย ๆไวน์บาร์แอนด์กริลล์ .
Brinker นานาชาติ , เจ้าของและผู้ประกอบการของย่างพริกและบาร์ , โรมาโน มักกะโรนีย่างบนตะแกรง maggiano ชายแดนเม็กซิกันร้านอาหารเล็กๆของอิตาลี กานติอาหารทะเลย่าง และคอร์เนอร์ เบเกอรี่ คาเฟ่ คือหมายเลข 2 ห้องอาหาร ผู้ประกอบการ หลัง ดาร์เดน . ชื่อผู้ก่อตั้งสำรวจบรรยากาศสบาย ๆนอร์แมน ปลอดภัย บริษัท ได้รับสามารถ CAPI talize บนของอเมริการักชาติและอาหารในภูมิภาคที่มีพริกและโรมาโน มักกะโรนีย่างร้านอาหาร แต่ยังคงดิ้นรนกับแนวคิดอื่น ๆ : กานติอาหารทะเลย่างมี underperformed กับความคาดหวัง ขณะที่การพัฒนาชายแดนก็ทำให้ต้องหยุดชะงัก ในเดือนตุลาคมปี 2004รองประธานบริหารรับผิดชอบกับแบรนด์ใหม่ลาออก ; บริษัท โดยตัดตำแหน่งนั้น
อุตสาหกรรม
อุตสาหกรรมร้านอาหาร fragmented สูงมีลักษณะลงทุนเริ่มต้นสูง ค่าใช้จ่ายสูง ลา ยเป็นเปอร์เซ็นต์ของค่าใช้จ่ายโดยรวมและการแข่งขันที่รุนแรงในกลุ่ม . เป็นทั้งอุตสาหกรรมร้านอาหารใน S & P 500 สำหรับ 11 เดือนแรกของปี 2547 โพสต์ 11 % 5 ปีอัตราการเติบโตเมื่อเทียบกับ 7% ซึ่งกว้างกว่าดัชนี ปีถึงวันที่ผ่าน เดอ cember 23 , 2004 , S & P ร้านอาหารดัชนีเพิ่มขึ้น 29.7 % ( เทียบกับ 9.7% เพิ่มขึ้น& S P 500 ) , หลังจากที่เพิ่มขึ้นร้อยละ 41 ในปี 2003 ( เมื่อเทียบกับช่วง 2 )
ราคาดันเป็นกังวลหลักสำหรับอุตสาหกรรมหลักจากการเพิ่มเนื้อ สัตว์ปีก และ โคนมต้นทุน ต้นทุนแรงงาน และต้นทุนเชื้อเพลิงที่ไม่แน่นอน ในขณะที่หลายสินค้าต่ำกว่าจุดสูงสุดในปี 2003 พวกเขายังคงอยู่เหนือระดับ กังวลเพิ่มความเสี่ยงของราคา ข้อมูลสภาพอากาศและความต้องการส่งออก การแข่งขันสำหรับต้นทุน " ต่ำกว่า B " เว็บไซต์ที่เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์สถานที่ OSI และคู่แข่งสำคัญมีมาก ส่งผลให้ราคาสูงขึ้นและขาดแคลนของสถานที่ดี
มีความตระหนักเพิ่มขึ้นของผลกระทบของโรควิถีชีวิตสหรัฐอเมริกาศูนย์ควบคุมและป้องกันโรคในช่วงนี้แก้ไขสถิติประมาณว่า มากกว่า 300000 obesi ไทที่เสียชีวิตเกิดขึ้นในแต่ละปี มีการกระตุ้นความต้องการของผู้บริโภคที่มีโปรตีนสูงการรับประทานอาหารคาร์โบไฮเดรตต่ำ และสร้างโอกาส รวมทั้งอุปสรรคสำหรับคู่แข่งในอุตสาหกรรม นอกจากการเพิ่มตัวเลือกเมนูเพื่อรองรับกับความกังวลเรื่องสุขภาพและโภชนาการ ร้านอาหาร บุคคลเพิ่มเติม และโซ่ก็เริ่มที่จะย้ายเกินกว่าสแตนด์บาย " จำนวนเต็มจานของผักนึ่ง " เพื่อให้ตัวเลือกมังสวิรัตินวัตกรรม และ flavorful .
แนวโน้มอื่น ๆรวมทั่วโลก " Tapas ," หรือจานเล็ก เมนูเป็นวิธีของการให้กับลาติ tude มากขึ้นในแง่ของการสั่งซื้อ กลยุทธ์นี้ของที่ให้บริการอาหารจานเล็กๆที่ราคาแทนแบบดั้งเดิมมากขึ้นอาหารว่างจานเด็ด และแบบที่ถูกยกขึ้นทั่วประเทศ
สำหรับสองทศวรรษที่ผ่านมา เปอร์เซ็นต์การเติบโตของดอลล่าอาหารของสหรัฐอเมริกาได้รับการใช้จ่ายออกไปจากบ้านปัจจัยที่มีผลการเจริญเติบโตนี้รวมการเพิ่มจํานวนของบ้านรายได้คู่ถือ แนวโน้มทางบวก การเติบโตทางเศรษฐกิจที่แข็งแกร่ง และอัตราการว่างงานต่ำ ภาคบรรยากาศสบาย ๆในสหรัฐอเมริกายังคงได้รับส่วนแบ่งจากร้านอาหารเป็นมากขึ้นร่ำรวยและค่อนข้างแก่ประชากรที่ชื่นชอบร้านอาหารบริการเต็มรูปแบบ แนวโน้มนี้คาดว่าจะ accelerat
พอลลีจีนครัวเป็นหุ้นส่วนระหว่าง OSI และพอล เฟลมมิ่ง ผู้เป็นทั้งนายกรัฐมนตรีและหลังของเฟลมมิ่ง Steakhouse บาร์ไวน์และประสบความสำเร็จโดยจัดเป็นร้าน P.F . Chang ' s China Bistro นอกจากการวางตำแหน่งตัวเองเป็น ร้านอาหารแถวบ้าน พอล ลี ได้นำออกไปเป็นอันดับแรก คีย์ กลยุทธ์สำหรับพอล ลีซึ่งเปิดตำแหน่งที่สองในพฤศจิกายน 2004 ได้ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบหลักสาม : ครัวคู่ , แต่ละกับพ่อครัวของตัวเอง อุปกรณ์ และวัสดุ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้บริการทั้งสองออกและรับประทานอาหารในลูกค้า ; ก.ย. arate ออกทางเข้าเพื่อปรับปรุงการไหลของการจราจร และใช้ woks และหม้อทอดไฟฟ้าลึกเพื่อลด อาหารเวลาและค่าใช้จ่ายและความเร็วในการหมุนเวียนของลูกค้า
หลักของ พอล ลี เมนูอาหารแบบจีน : มีเกือบไม่มีอะไรในเมนูลูกค้าจะไม่ได้เห็นในร้านอาหารแถวบ้าน จากร้อน&เปรี้ยวและหวาน ซุปปูย่างกุ้ง&เปรี้ยวเนื้อหมูและไก่ผัดผัก น้ำมันหอย . หลากหลายเมนูแนะนำ สลัด ซุป ไก่ อาหารทะเล เนื้อ และหมู และก๋วยเตี๋ยว ข้าว และเตรียมสดตาราง vege .นอกเหนือจากชาแบบดั้งเดิม เมนูของ พอล ลี เสนอเครื่องดื่ม เบียร์ ไวน์ และสิ่งที่จะถูกเรียกเก็บเงินเป็น " จิตวิญญาณตะวันออกสมุนไพร " โดยเฉลี่ยต่อคน เช็คได้ ที่พอล ลี จีน KITCH EN คือ $ 14 , entrees เด็กที่ $ 3.99 .
ผู้สังเกตการณ์บางคนอุตสาหกรรมถามว่าพอล ลี สามารถส่งมอบ 25% - 30% ผลตอบแทนการลงทุนที่ OSI เรียกร้องกับล่างเมนู ราคาเฉลี่ยที่ต้องแข่งขันกันเป็นย่านร้านอาหารจีน . พวกเขายังถามว่าแนวคิดตรงกับเปอร์เซ็นต์ของรายได้ที่ได้จากแอลกอฮอล์ จัดส่งโดยบริษัทร้านอาหารอื่น ๆ .
สำหรับการดำเนินงานของบริษัทขนาดOSI ได้ตื่นตาตื่นใจกระจาย . ของ บริษัท ยันโครงสร้างองค์กร ture เปลี่ยนความรับผิดชอบสำหรับบุคลากรที่สำคัญและการตัดสินใจดำเนินงานผู้บริหารระดับหน่วยที่เพราะของ OSI เฉพาะโครงสร้างความเป็นเจ้าของ มีเงินของตัวเองในบรรทัด สำหรับผู้จัดการที่ restau ที่สุด ความฝันที่จะเป็นเจ้าของร้านอาหารดังนั้น บก. ออกแบบเต็ม sys ชดเชยสร้างสรรค์ที่ทำให้ผู้จัดการหรือเจ้าของกิจการผู้ประกอบการ จำกัด ต้องการให้เขาหรือเธอที่จะทำให้การลงทุนที่ $ 25 , 000 และลงนามในสัญญา 5 ปี ในการแลกเปลี่ยนสำหรับฐานเงินเดือนบวก 10% ของกระแสเงินสดของร้านอาหาร OSI ได้ อย่างไรก็ตาม ความสามารถในหน้าที่หลัก เช่น การจัดซื้อ มีเกือบ 1 , 200 ร้านอาหารในแปดแนวคิดของบริษัทศูนย์ซื้อทีมต่อรองเพื่อคุณภาพที่ดีที่สุดและราคาเนื้อสัตว์ ผัก และสินค้าที่ไม่ใช่อาหาร
OSI " หนึ่งกะวัฒนธรรม " ( มีข้อยกเว้นเพียงไม่กี่ของชุดรูปแบบ OSI ร้านอาหารเสิร์ฟอาหารเย็นเท่านั้น ) เป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการดึงดูดและรักษาพนักงานด้านบนในขณะที่การรักษาต้นทุนแรงงานที่เหมาะสมอาหารกลางวันและอาหารเย็นต้องแนวคิดเพิ่มเติมอย่างน้อย 1 คน และการบริหารร้านอาหารสร้างการแข่งขันระหว่างเซิร์ฟเวอร์สำหรับสล็อตเวลาที่พึงประสงค์ ประโยชน์การเพิ่มของอาหารเย็นเท่านั้นคือว่ามันมีมากขึ้นของโอกาสสำหรับพนักงานที่จะทำงานอย่างหนัก แต่ยังคงมีความสุขกับชีวิต
ผลการดำเนินงานทางการเงิน / ตำแหน่ง
OSI โดยรวมการขาย ( การขายร้านอาหารบวกรายได้อื่น ) เพิ่มขึ้น 162 % ในปี 2546 เปรียบเทียบกับปี 2545 ( 11% ในปี 2002 11.6% ในปี 2001 และ 15.8 เปอร์เซ็นต์ใน 2000 ) ในขณะที่กำไรขั้นต้น คิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของภัตตาคารขายอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุง จำนวนของปัจจัยรวมทั้งสูงกว่าการประกันสุขภาพและค่าใช้จ่ายผลประโยชน์พนักงานอื่น ๆส่งผลให้สูงกว่าต้นทุนแรงงานที่ถูกเพียงบางส่วนเท่านั้นที่เอาชนะ โดยการเพิ่มผลผลิต ร้านอาหารอื่น ๆ ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นจาก 199% ของรายได้ร้านอาหารใน 2001 ถึง 20.4 % ในปี 2002 และ 21% ในปี 2003 รายได้ของบริษัทลดลงจาก 9.8% ในปี 2002 ร้อยละ 9.6 ในปี 2003 ยังทางข้างหน้าของ 8.8 % รายงานปี 2001 ขายร้านอาหาร
สำหรับเก้าเดือนแรกของปี 2547 เพิ่มขึ้น 20.9% จากช่วงเดียวกันในปีก่อน ขณะที่ต้นทุนขายเพิ่มขึ้นเล็กน้อย ( จาก ) ไตรกลีเซอไรด์ร้อยละ 36.5 % )แรงงานและค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องเพิ่มขึ้น 0.2% ถึง 24.8% ในขณะที่ร้านอาหารอื่น ๆ ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น 0.5% , 21.5 เปอร์เซ็นต์ในเก้าเดือนแรกของปี 2547
OSI หลักของแหล่งที่มาของเงินสดงาน กิจกรรมการดำเนินงานส่วนกระแสเงินสดเป็นบวกของ $ 269.08 ล้านบาท ปีงบประมาณ 2546 $ 294 ล้านบาทในปี 2544 และ $ 192.9 ล้านบาท อย่างไรก็ตาม , การเพิ่มขึ้นของสินค้าคงคลังภาษีเงินได้ค้างจ่าย และปัจจุบันในส่วนของตราสารหนี้ระยะยาวผลกระทบสภาพคล่อง ปีงบประมาณ 2546 รายละเอียดฐานะการเงิน OSI และต่อ formance มีอยู่ในรายงานประจําปีของ บริษัท และ ก.ล.ต. ยื่น ( www.outback . com )
ที่สำคัญอุตสาหกรรมมาตรการรวมเฉลี่ยต่อหน่วยปริมาณการจัดเก็บรายได้ systemwide ขาย , และร้านเดียวกันหรือเทียบเท่ากับการขายปริมาณ หน่วย เฉลี่ยต่อร้านคำนวณค่าเฉลี่ยการขายเงิน วัดนี้ถูกใช้เพื่อประเมินการเปลี่ยนแปลงในการจราจรของราคา และการพัฒนาแบรนด์ ต่อร้านรายได้คำนวณรายได้จัดเก็บเก็บเลเวลน้อยกว่าต้นทุนที่ควบคุมได้ หรือได้รับอิทธิพลอย่างมากโดยผู้จัดการร้าน ( ต้นทุนขาย ร้านอาหาร ค่าใช้จ่าย และค่าแรง และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง )การขายสำหรับรายได้ systemwide ไม่วัดรวมปริมาณการขายรวมของร้านค้าทั้งหมด ไม่ว่าโครงสร้างความเป็นเจ้าของ ( บริษัทที่เป็นเจ้าของสัมปทาน การร่วมทุน ) ขายร้านเดียวกันหรือเทียบเท่า เป็นวัดที่ใช้ผ่านแนวคิดค้าปลีกเพื่อขจัดผลกระทบของการเปิดร้านใหม่ และให้ปีมากกว่าปีของการเปรียบเทียบร้านค้าที่มีอยู่ .
การแข่งขันชนบทเป็นแนวคิดที่เผชิญการแข่งขันแข็งจาก 8 ร้านอาหารทั้งเตียงเดี่ยวที่ตั้งชั่วคราว และร้านอาหารและจากจากบรรยากาศสบาย ๆอื่น ๆ คู่แข่งสำคัญใน egory แมวหลังรวมร้านอาหารนานาชาติ Brinker นานาชาติและ Darden , Inc
กว่า 1048 ที่ตั้งอยู่ในสหรัฐอเมริกาและแคนาดาฟลอริดาตาม Darden เป็นหัวหน้าไอเอ็นจีผู้ประกอบการร้านอาหารบรรยากาศสบาย ๆรวมทั้งกุ้งมังกรแดง สวนมะกอก เป็นน้ำกระดูก BBQ , บาฮามาสสายลม และฤดูกาล 52 กุ้งมังกรแดง กว่า 680 หน่วย เป็นจำนวนหนึ่ง อาหารทะเล โซ่ ขณะที่สวนมะกอก กับประมาณ 543 แห่ง นำส่วนที่ ห้องอาหารอิตาเลียน ทั้งโซ่ catered เพื่อครอบครัวที่มี midpriced รายการเมนู , ตกแต่งภายในชุดรูปแบบพรีมา มาริลี่ชานเมืองและสถานที่ กับการเจริญเติบโตใน Red Lobster ร้านอาหารสวนมะกอกและช้าไอเอ็นจี Darden ปรากฏจะนับบนไวร์แห่งชาติของขนมกระดูก BBQ ( 69 ตำแหน่ง ณ ปลายปี 2547 ) กระโดดจากการเติบโตของธุรกิจเริ่มต้น บาฮามาสสายลมแนวคิดได้ pointment disap กับ ดาร์เดน ซึ่งพยายามจะจับแนวคิดและเปิด perfor ทางการเงินแมนส์ รอบ ๆฤดูกาลล่าสุดของ Darden 52 ร่วม ประกอบด้วย เดียว สถานที่สบาย ๆไวน์บาร์แอนด์กริลล์ .
Brinker นานาชาติ , เจ้าของและผู้ประกอบการของย่างพริกและบาร์ , โรมาโน มักกะโรนีย่างบนตะแกรง maggiano ชายแดนเม็กซิกันร้านอาหารเล็กๆของอิตาลี กานติอาหารทะเลย่าง และคอร์เนอร์ เบเกอรี่ คาเฟ่ คือหมายเลข 2 ห้องอาหาร ผู้ประกอบการ หลัง ดาร์เดน . ชื่อผู้ก่อตั้งสำรวจบรรยากาศสบาย ๆนอร์แมน ปลอดภัย บริษัท ได้รับสามารถ CAPI talize บนของอเมริการักชาติและอาหารในภูมิภาคที่มีพริกและโรมาโน มักกะโรนีย่างร้านอาหาร แต่ยังคงดิ้นรนกับแนวคิดอื่น ๆ : กานติอาหารทะเลย่างมี underperformed กับความคาดหวัง ขณะที่การพัฒนาชายแดนก็ทำให้ต้องหยุดชะงัก ในเดือนตุลาคมปี 2004รองประธานบริหารรับผิดชอบกับแบรนด์ใหม่ลาออก ; บริษัท โดยตัดตำแหน่งนั้น
อุตสาหกรรม
อุตสาหกรรมร้านอาหาร fragmented สูงมีลักษณะลงทุนเริ่มต้นสูง ค่าใช้จ่ายสูง ลา ยเป็นเปอร์เซ็นต์ของค่าใช้จ่ายโดยรวมและการแข่งขันที่รุนแรงในกลุ่ม . เป็นทั้งอุตสาหกรรมร้านอาหารใน S & P 500 สำหรับ 11 เดือนแรกของปี 2547 โพสต์ 11 % 5 ปีอัตราการเติบโตเมื่อเทียบกับ 7% ซึ่งกว้างกว่าดัชนี ปีถึงวันที่ผ่าน เดอ cember 23 , 2004 , S & P ร้านอาหารดัชนีเพิ่มขึ้น 29.7 % ( เทียบกับ 9.7% เพิ่มขึ้น& S P 500 ) , หลังจากที่เพิ่มขึ้นร้อยละ 41 ในปี 2003 ( เมื่อเทียบกับช่วง 2 )
ราคาดันเป็นกังวลหลักสำหรับอุตสาหกรรมหลักจากการเพิ่มเนื้อ สัตว์ปีก และ โคนมต้นทุน ต้นทุนแรงงาน และต้นทุนเชื้อเพลิงที่ไม่แน่นอน ในขณะที่หลายสินค้าต่ำกว่าจุดสูงสุดในปี 2003 พวกเขายังคงอยู่เหนือระดับ กังวลเพิ่มความเสี่ยงของราคา ข้อมูลสภาพอากาศและความต้องการส่งออก การแข่งขันสำหรับต้นทุน " ต่ำกว่า B " เว็บไซต์ที่เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์สถานที่ OSI และคู่แข่งสำคัญมีมาก ส่งผลให้ราคาสูงขึ้นและขาดแคลนของสถานที่ดี
มีความตระหนักเพิ่มขึ้นของผลกระทบของโรควิถีชีวิตสหรัฐอเมริกาศูนย์ควบคุมและป้องกันโรคในช่วงนี้แก้ไขสถิติประมาณว่า มากกว่า 300000 obesi ไทที่เสียชีวิตเกิดขึ้นในแต่ละปี มีการกระตุ้นความต้องการของผู้บริโภคที่มีโปรตีนสูงการรับประทานอาหารคาร์โบไฮเดรตต่ำ และสร้างโอกาส รวมทั้งอุปสรรคสำหรับคู่แข่งในอุตสาหกรรม นอกจากการเพิ่มตัวเลือกเมนูเพื่อรองรับกับความกังวลเรื่องสุขภาพและโภชนาการ ร้านอาหาร บุคคลเพิ่มเติม และโซ่ก็เริ่มที่จะย้ายเกินกว่าสแตนด์บาย " จำนวนเต็มจานของผักนึ่ง " เพื่อให้ตัวเลือกมังสวิรัตินวัตกรรม และ flavorful .
แนวโน้มอื่น ๆรวมทั่วโลก " Tapas ," หรือจานเล็ก เมนูเป็นวิธีของการให้กับลาติ tude มากขึ้นในแง่ของการสั่งซื้อ กลยุทธ์นี้ของที่ให้บริการอาหารจานเล็กๆที่ราคาแทนแบบดั้งเดิมมากขึ้นอาหารว่างจานเด็ด และแบบที่ถูกยกขึ้นทั่วประเทศ
สำหรับสองทศวรรษที่ผ่านมา เปอร์เซ็นต์การเติบโตของดอลล่าอาหารของสหรัฐอเมริกาได้รับการใช้จ่ายออกไปจากบ้านปัจจัยที่มีผลการเจริญเติบโตนี้รวมการเพิ่มจํานวนของบ้านรายได้คู่ถือ แนวโน้มทางบวก การเติบโตทางเศรษฐกิจที่แข็งแกร่ง และอัตราการว่างงานต่ำ ภาคบรรยากาศสบาย ๆในสหรัฐอเมริกายังคงได้รับส่วนแบ่งจากร้านอาหารเป็นมากขึ้นร่ำรวยและค่อนข้างแก่ประชากรที่ชื่นชอบร้านอาหารบริการเต็มรูปแบบ แนวโน้มนี้คาดว่าจะ accelerat
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- รบกวนหน่อยครับขอ tracking number หน่อยได
- What up
- จบไปคุณจะทำงานอะไร
- ผลการเรียนดีขึ้น
- What is your favourite food
- I have checked yct-logs recording and se
- งานประดิษฐ์ด้วยมือ
- 1. The Recipient agrees to hold confiden
- ของฝากจาก
- Do you want the truth
- ฉันทำงานและเรียนด้วย
- You have me
- Do you want the truth
- พุฒิพงษ์
- Please provide your email address [1] an
- Please help to feedback about
- Miss u second
- แล้วเมื่อคืนที่ฉันพิมส่งไป คุณเข้าใจความ
- รับ
- ค่าน้ำมัน
- Do you want the truth
- ความเสี่ยงในการบริหารองค์กร
- I have checked yct-logs recording and se
- Please kindly delete PR58026837 & PR5958
