According to Nadler and Tushman (1989) effective change seems to be backed by created energy.
This means that the people who are leading the change focus on developing a sense of
excitement in others, encouraging them to embrace change. Urgency helps to get people excited
about embarking on change as it often shows them that change is essential. Generating urgency
involves recognizing the need for change, establishing a common view of its necessity,
overcoming resistance to change, and fostering readiness.
Generating urgency begins with recognizing the need for change. As we discussed earlier, there
are many different ways that the need for change can be recognized (See section 3.2 and 3.4).
After it is recognized, the creation of urgency helps to instill energy and initial momentum for a
change effort (Jansen, 2004). Research shows that managers play a very important part in
generating urgency. This urgency is often first recognized and communicated as a manager
weighs the importance of various projects and assigns priorities and timelines to different
initiatives (Dutton and Duncan, 1987; Ginsberg and Venkatraman, 1995). Although change is
often undertaken on many fronts, SMEs might not be able to tackle more than one change
initiative at a time because of their lack of resources. In this case, it is important that managers
choose carefully which project or projects to undertake. Even then, it is possible that some
projects may need to be taken on sequentially rather than simultaneously. Urgency, then, is often
communicated to employees indirectly based on which project is getting the manager’s attention
and commitment of resources.
Once senior management has created the initial urgency, it is important to establish a common
view that the change is needed, which often includes rallying support among members of the top
management team (TMT). In this guide the TMT is defined as the team formally charged with
managing and leading the firm, such as the president, vice-president, etc. Support from the TMT
is critical because its endorsement is needed not only for the initiative to continue, but also for its
credibility. There must be substantial compelling evidence for change in order to gather TMT
31
backing for the initiative. It is necessary to show both financial and non-financial evidence for
change including current pain or pain that will occur if the change is not made. Kotter (1995b)
suggests that at least 75% of the TMT must be in support of the change before moving on to
generate urgency among the rest of the employees.
ตาม แนดเลอร์ tushman ( 1989 ) การเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ และดูเหมือนว่าจะได้รับการสนับสนุนโดยสร้างพลังงานนี่หมายความว่าคนที่เป็นผู้นําการเปลี่ยนแปลงมุ่งเน้นการพัฒนาความรู้สึกของความตื่นเต้นในผู้อื่น ส่งเสริมให้พวกเขายอมรับการเปลี่ยนแปลง เร่งด่วนช่วยให้คนตื่นเต้นเกี่ยวกับ embarking ในการเปลี่ยนมันมักจะแสดงออกว่า การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ สร้างความเร่งด่วนเกี่ยวข้องกับการต้องเปลี่ยน สร้างมุมมองทั่วไปของความจำเป็นการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และพัฒนาความพร้อมสร้างความเร่งด่วน เริ่มต้นด้วยการตระหนักถึงความต้องการเปลี่ยน ในขณะที่เรากล่าวถึงก่อนหน้านี้มีมีหลายวิธีที่ต้องการเปลี่ยนสามารถรับรู้ ( ดูมาตรา 3.2 และ 3.4 )หลังจากที่มันได้รับการยอมรับ , การสร้างเร่งด่วนช่วยปลูกฝังพลังงานและโมเมนตัมเริ่มต้นสำหรับเปลี่ยนความพยายาม ( Jansen , 2004 ) การวิจัยแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการเล่นส่วนหนึ่งที่สำคัญมากในสร้างความเร่งด่วน . ความเร่งด่วนนี้มักจะเป็นครั้งแรกได้รับการยอมรับจนได้เป็นผู้จัดการหนักถึงความสำคัญของโครงการต่าง ๆ และกำหนดลำดับความสำคัญ ช่วงเวลา ต่างกันการริเริ่ม ( ดัตตัน และดันแคน , 1987 ; กินส์เบิร์ก และ venkatraman , 1995 ) แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงคือมักจะดำเนินการในหลายด้าน ธุรกิจอาจจะไม่สามารถแก้ไขปัญหามากกว่าหนึ่งเปลี่ยนความคิดริเริ่มในเวลาเพราะพวกเขาขาดทรัพยากร ในกรณีนี้ , มันเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้จัดการเลือกอย่างระมัดระวังซึ่งโครงการหรือโครงการที่จะดำเนินการ . ก็เป็นไปได้ว่า บางโครงการอาจจะต้องถ่ายต่อเนื่องกันมากกว่ากัน เร่งด่วน แล้วเป็นบ่อยๆสื่อสารกับพนักงานโดยอ้อมตามโครงการที่ได้รับความสนใจของผู้จัดการและความมุ่งมั่นของทรัพยากรเมื่อผู้บริหารได้สร้างความเร่งด่วนเริ่มต้น , มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะสร้างทั่วไปดูที่การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นซึ่งมักจะรวมถึงการสนับสนุนการชุมนุมของสมาชิกด้านบนทีมบริหาร ( TMT ) ในคู่มือเล่มนี้ที หมายถึง ค่าใช้จ่ายกับทีมอย่างเป็นทางการการบริหารและจัดการบริษัทชั้นนํา เช่น ประธาน , รองประธาน , ฯลฯ การสนับสนุนจาก TMTมีการรับรองเป็นสิ่งจำเป็นเพราะของมันไม่เพียง แต่สำหรับโครงการต่อไป แต่ยังสำหรับของความน่าเชื่อถือ ต้องมีหลักฐานที่น่าสนใจอย่างมากสำหรับการเปลี่ยนแปลงเพื่อที่จะรวบรวม TMT31การสนับสนุนสำหรับการริเริ่ม จะต้องแสดงหลักฐานทางการเงินและไม่ใช่สถาบันการเงินทั้งสองรวมทั้งปัจจุบันเปลี่ยนความเจ็บปวดหรือความเจ็บปวดก็จะเกิดขึ้น ถ้าเปลี่ยนไม่ได้ คอตเตอร์ ( 1995b )แสดงให้เห็นว่าอย่างน้อย 75% ของ TMT จะต้องสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงก่อนที่จะย้ายบนสร้างความเร่งด่วนในส่วนที่เหลือของพนักงาน
การแปล กรุณารอสักครู่..