different aspects of the formality

different aspects of the formality or informality of feedback.
When operating in a grey area, much informality is
included, even in those feedback procedures considered
formal at first glance. Our case study indicated that there
maybe two contradictory interpretations of formality close
to any everyday life communication situation, especially
if the parties represent different levels of the hierarchy
of the organisation. Some subordinates may easily
regard daily discussions with their superior as formal,
while superiors may regard them as informal. According
to the case analysis, different interpretations of the concepts
of formal and informal feedback among managers
can be summarised as arising from different hierarchical
positions, superior–subordinate relations, individual feedback
attitudes, abilities and preferences, and organisational
feedback culture.
The main contribution of this article is to offer a
framework of formal and informal feedback along three
analytical dimensions: source, time, and rule. While these
dimensions were identified and grouped based on our
review of the prior literature on formal and informal feedback
(Fig. 1), we developed these ideas further by including
our empirical findings. Our exploratory field work with
Division Steelco allowed us to combine, analyse, and “test”
interpretations regarding formal and informal feedback
received from the managers of the case company on those
dimensions and to make sense of various conceptualisations.
In our case, the rule dimension was surprisingly
dominant in defining formal feedback, while the prior literature
included clearer definitions of formal and informal
feedback associated with source or time dimensions.
Our central contribution is summarised in the analytical
matrix for understanding and examining formal and informal
feedback, presented in Fig. 2. It depicts a space, where
feedback can “travel” rather fluidly along its two axes: formality
vs. informality and the three analytical dimensions
of feedback, relating to source, time and rule.
Our field work reflects the logic of practice regarding
formal and informal feedback in a Finnish metal engineering
unit and naturally we have to be cautious regarding
how far they can be generalised. However, as our analysis
is neatly connected to the prior literature on feedback –
and we thereby faithfully followed the idea of contextual
generalisation (Lukka and Kasanen, 1995) – it is probably
not too courageous to suggest that the developed analytical
matrix can form a solid platform for further testing
and refinement. It may well be that the specific patterns
of formal and informal feedback practices vary in different
settings (for example, in service companies relying heavily
on team performance and team management), but it is an
open question as to how much such contingencies affect
the core structure of our model. Hence, even more important
than exploring how specific features change from one
setting to another, is the question of whether the three analytical
dimensions we suggest are the most suitable ones
to make sense of how formal and informal feedback can
be most accurately defined. In addition, since people tend
to define and interpret these concepts in various ways, we
encourage researchers to explicate more clearly what they
mean by formal and informal feedback (or control) in each
case.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

different aspects of the formality or informality of feedback.When operating in a grey area, much informality isincluded, even in those feedback procedures consideredformal at first glance. Our case study indicated that theremaybe two contradictory interpretations of formality closeto any everyday life communication situation, especiallyif the parties represent different levels of the hierarchyof the organisation. Some subordinates may easilyregard daily discussions with their superior as formal,while superiors may regard them as informal. Accordingto the case analysis, different interpretations of the conceptsof formal and informal feedback among managerscan be summarised as arising from different hierarchicalpositions, superior–subordinate relations, individual feedbackattitudes, abilities and preferences, and organisationalfeedback culture.The main contribution of this article is to offer aframework of formal and informal feedback along threeanalytical dimensions: source, time, and rule. While thesedimensions were identified and grouped based on ourreview of the prior literature on formal and informal feedback(Fig. 1), we developed these ideas further by includingour empirical findings. Our exploratory field work withDivision Steelco allowed us to combine, analyse, and “test”interpretations regarding formal and informal feedbackreceived from the managers of the case company on thosedimensions and to make sense of various conceptualisations.In our case, the rule dimension was surprisinglydominant in defining formal feedback, while the prior literatureincluded clearer definitions of formal and informalfeedback associated with source or time dimensions.Our central contribution is summarised in the analyticalmatrix for understanding and examining formal and informalfeedback, presented in Fig. 2. It depicts a space, wherefeedback can “travel” rather fluidly along its two axes: formalityvs. informality and the three analytical dimensionsof feedback, relating to source, time and rule.Our field work reflects the logic of practice regardingformal and informal feedback in a Finnish metal engineeringunit and naturally we have to be cautious regardinghow far they can be generalised. However, as our analysisis neatly connected to the prior literature on feedback –and we thereby faithfully followed the idea of contextualgeneralisation (Lukka and Kasanen, 1995) – it is probablynot too courageous to suggest that the developed analyticalmatrix can form a solid platform for further testingand refinement. It may well be that the specific patternsof formal and informal feedback practices vary in differentsettings (for example, in service companies relying heavilyon team performance and team management), but it is anopen question as to how much such contingencies affectโครงสร้างหลักของรูปแบบของเรา ดังนั้น ความสำคัญมากกว่าการสำรวจคุณลักษณะเฉพาะวิธีเปลี่ยนจากการตั้งค่าไปยังอีก เป็นคำถามว่าสามวิเคราะห์ขนาดเราขอแนะนำเป็นตัวเหมาะสมที่สุดอย่างเป็นทางการ และไม่เป็นทางการ สามารถติชมถูกต้องที่สุดกำหนด นอกจากนี้ เพราะคนมีแนวโน้มการกำหนด และการตีความแนวคิดเหล่านี้ในรูปแบบต่าง ๆ เราสนับสนุนให้นักวิจัยที่จะ explicate อย่างชัดเจนมากขึ้นว่าพวกเขาหมายความว่า คำติชมที่เป็นทางการ และไม่เป็นทางการ (หรือควบคุม) โดยในแต่ละกรณี

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

แง่มุมที่แตกต่างกันของพิธีการหรือความเป็นกันเองของข้อเสนอแนะ.
เมื่อใช้งานในพื้นที่สีเทา, เป็นกันเองมาก
รวมถึงแม้จะอยู่ในขั้นตอนการพิจารณาข้อเสนอแนะเหล่านั้น
อย่างเป็นทางการได้อย่างรวดเร็วก่อน กรณีศึกษาของเราแสดงให้เห็นว่ามี
อาจจะสองขัดแย้งตีความพิธีใกล้
กับสถานการณ์การสื่อสารชีวิตใด ๆ ในชีวิตประจำวันโดยเฉพาะอย่างยิ่ง
ถ้ามีกลุ่มบุคคลแทนระดับที่แตกต่างของลำดับชั้น
ขององค์กร ผู้ใต้บังคับบัญชาบางคนได้อย่างง่ายดายอาจ
ถือว่าการอภิปรายในชีวิตประจำวันของพวกเขาด้วยที่เหนือกว่าเป็นอย่างเป็นทางการ
ในขณะที่ผู้บังคับบัญชาอาจถือว่าพวกเขาเป็นทางการ ตาม
การวิเคราะห์กรณีที่การตีความที่แตกต่างกันของแนวคิด
ของข้อเสนอแนะที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการในหมู่ผู้จัดการ
สามารถสรุปได้เกิดจากการที่แตกต่างกันตามลำดับชั้น
ตำแหน่ง, ความสัมพันธ์ที่เหนือกว่าผู้ใต้บังคับบัญชาและข้อเสนอแนะของแต่ละบุคคล
ทัศนคติความสามารถและการตั้งค่าและองค์กร
วัฒนธรรมข้อเสนอแนะ.
สนับสนุนหลักของ บทความนี้จะนำเสนอ
กรอบการทำงานของข้อเสนอแนะที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการพร้อมสาม
มิติวิเคราะห์: แหล่งที่มาของเวลาและการปกครอง ในขณะที่เหล่า
มิติที่ถูกระบุและจัดกลุ่มตามของเรา
การทบทวนวรรณกรรมก่อนที่ความคิดเห็นอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ
(รูปที่ 1). เราได้พัฒนาความคิดเหล่านี้ต่อไปโดยรวมทั้ง
ผลการวิจัยเชิงประจักษ์ของเรา การทำงานภาคสนามของเราสำรวจกับ
กอง Steelco ได้รับอนุญาตให้เราสามารถรวมวิเคราะห์และทดสอบ ""
การตีความเกี่ยวกับข้อเสนอแนะที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ
ที่ได้รับจากผู้บริหารของ บริษัท ในกรณีที่เหล่านั้น
ขนาดและจะทำให้ความรู้สึกของ conceptualisations ต่างๆ.
ในกรณีของเรามิติกฎ เป็นที่น่าแปลกใจ
ที่โดดเด่นในการกำหนดข้อเสนอแนะอย่างเป็นทางการในขณะที่ก่อนวรรณกรรม
รวมคำนิยามที่ชัดเจนของอย่างเป็นทางการและ
ข้อเสนอแนะที่เกี่ยวข้องกับแหล่งที่มาหรือเวลาขนาด.
ผลงานกลางของเราคือการสรุปในการวิเคราะห์
เมทริกซ์สำหรับการทำความเข้าใจและการตรวจสอบอย่างเป็นทางการและ
ข้อเสนอแนะที่นำเสนอในรูป 2. มันแสดงให้เห็นว่าพื้นที่ที่
ความคิดเห็นสามารถ "ท่องเที่ยว" ค่อนข้างคล่องตัวพร้อมสองแกนของมันเป็นทางการ
กับ เป็นกันเองและสามมิติการวิเคราะห์
ของข้อเสนอแนะที่เกี่ยวข้องกับแหล่งที่มาของเวลาและการปกครอง.
การทำงานภาคสนามของเราสะท้อนให้เห็นถึงเหตุผลของการปฏิบัติเกี่ยวกับ
ข้อเสนอแนะที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการในวิศวกรรมโลหะฟินแลนด์
หน่วยและเป็นธรรมชาติที่เราจะต้องระมัดระวังเกี่ยวกับ
วิธีการห่างไกลที่พวกเขาสามารถทั่วไป . อย่างไรก็ตามในขณะที่การวิเคราะห์ของเรา
มีการเชื่อมต่อเรียบร้อยวรรณคดีก่อนที่ความคิดเห็นของ -
และเราจึงนับถือตามความคิดของบริบท
ทั่วไป (ลำลูกกาและ Kasanen, 1995) - มันอาจจะ
ไม่ได้กล้าหาญเกินไปที่จะชี้ให้เห็นว่าการพัฒนาวิเคราะห์
เมทริกซ์สามารถรูปแบบที่เป็นของแข็ง แพลตฟอร์มสำหรับการทดสอบเพิ่มเติม
และการปรับแต่ง มันอาจจะดีว่ารูปแบบเฉพาะ
ของการปฏิบัติข้อเสนอแนะที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการแตกต่างกันในที่แตกต่างกัน
การตั้งค่า (ตัวอย่างเช่นใน บริษัท ที่ให้บริการอาศัยอย่างมาก
ต่อประสิทธิภาพการทำงานเป็นทีมและการบริหารทีมงาน) แต่มันเป็น
คำถามที่เปิดเป็นวิธีภาระผูกพันดังกล่าวมากส่งผลกระทบต่อ
หลัก โครงสร้างของรูปแบบของเรา ดังนั้นสิ่งสำคัญยิ่ง
กว่าการสำรวจว่าคุณลักษณะเฉพาะที่เปลี่ยนจาก
การตั้งค่าไปยังอีกคือคำถามที่ว่าสามวิเคราะห์
ขนาดเราขอแนะนำให้เป็นคนที่เหมาะสมที่สุดที่
จะทำให้ความรู้สึกของข้อเสนอแนะวิธีการอย่างเป็นทางการและสามารถ
กำหนดได้อย่างถูกต้องที่สุด นอกจากนี้ตั้งแต่คนมีแนวโน้ม
ที่จะกำหนดและตีความแนวคิดเหล่านี้ในรูปแบบต่างๆที่เรา
ขอแนะนำให้นักวิจัยที่จะอธิบายได้ชัดเจนมากขึ้นสิ่งที่พวกเขา
หมายถึงข้อเสนอแนะที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ (หรือ Control) ในแต่ละ
กรณี