Six themes emerged from the data an

Six themes emerged from the data analysis (in italics):
 Theme 1: Workers tend to acknowledge kaizen as being both process-oriented and
result-oriented, yet it is predominantly process-oriented. Kaizen serves different
purposes for different people, being loose conceptual iterations of proactive change
and improvement. Holistically, this enables an understanding of what kaizen actually is
and confirms the holistic understanding discussed above.
 Theme 2: Individuals’ understanding of kaizen changes over time, legitimising the
proposition that a universal view of kaizen does not, or does not need to, exist, and
perhaps cannot exist, implying a real tolerance for individual interpretations. Drivers for
change were identified as being organisational education and promotion programmes
and the accumulation of worker experience.
 Theme 3: Other workers hold different views of kaizen. This ties back directly to
Theme 1, where no single universal definition or view of kaizen exists; and Theme 2,
where organisations tolerate individual interpretations of kaizen. Therefore, despite the
supposed homogeneity of Japanese society and the strong cultural mores and norms
within the workplace, kaizen provides individuality (and heterogeneity).
 Theme 4: Parent companies exercise guidance-oriented (control) activity while domain
companies exercise facilitation-oriented (controlled) activity. This ties directly into the
roles and responsibilities expected from headquarter-subsidiary relationships within
the Japanese context.
 Theme 5: Kaizen is predominantly management-oriented, in direct contrast to the
Western literature that suggests kaizen is predominantly a bottom-up, worker-driven
phenomenon.
 Theme 6: Kaizen is expected to develop both in the wider-sense and within the
organisation in the future. This supports the notion that the bottom-up worker
perspective of kaizen will be provided by a top-down management perspective. Kaizen
continues to be viewed as the legitimate means through which to achieve business
excellence objectives.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

หกรูปแบบที่โผล่ออกมาจากการวิเคราะห์ข้อมูล (ตัวเอียง):
? รูปแบบที่ 1: แรงงานมีแนวโน้มที่จะได้รับทราบไคเซ็นในฐานะที่เป็นทั้งกระบวนการที่มุ่งเน้นและ
ผลที่มุ่งเน้น แต่มันเป็นส่วนใหญ่ที่มุ่งเน้นกระบวนการ Kaizen ให้บริการที่แตกต่างกัน
วัตถุประสงค์ที่แตกต่างกันสำหรับคนที่เป็นความคิดซ้ำหลวมของการเปลี่ยนแปลงในเชิงรุก
และการปรับปรุง แบบองค์รวมนี้จะช่วยให้เข้าใจในสิ่งที่ไคเซ็นจริงเป็น
และยืนยันความเข้าใจแบบองค์รวมที่กล่าวข้างต้น.
? รูปแบบที่ 2: ความเข้าใจของแต่ละคนมาจากการเปลี่ยนแปลงไคเซ็นในช่วงเวลา legitimizing
เรื่องที่มีมุมมองที่เป็นสากลของไคเซ็นไม่ได้หรือไม่จำเป็นต้องมีอยู่และ
อาจจะไม่สามารถอยู่นัยว่าความอดทนที่แท้จริงสำหรับการตีความของแต่ละบุคคล ไดรเวอร์สำหรับ
การเปลี่ยนแปลงที่ถูกระบุว่าเป็นด้านการศึกษาและโปรโมชั่นขององค์กรโปรแกรม
และการสะสมของประสบการณ์ของผู้ปฏิบัติงาน.
? รูปแบบที่ 3: คนงานอื่น ๆ ถือมุมมองที่แตกต่างกันของไคเซ็น ความสัมพันธ์นี้กลับโดยตรงกับ
Theme 1 ที่ไม่มีความหมายสากลเดียวหรือมุมมองของไคเซ็นอยู่; และรูปแบบที่ 2
ที่องค์กรทนต่อการตีความของแต่ละ Kaizen ดังนั้นแม้จะมี
ความเป็นเนื้อเดียวกันควรของสังคมญี่ปุ่นและประเพณีวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งและบรรทัดฐาน
ภายในสถานที่ทำงาน, ไคเซ็นให้ความแตกต่างกัน (และเซลล์สืบพันธุ์).
? ธีมที่ 4: บริษัท แม่ออกกำลังกายคำแนะนำเชิง (Control) ในขณะที่กิจกรรมโดเมน
บริษัท ออกกำลังกายที่มุ่งเน้นการอำนวยความสะดวก (ควบคุม) กิจกรรม ความสัมพันธ์โดยตรงในนี้
บทบาทและความรับผิดชอบที่คาดหวังจากความสัมพันธ์ที่สำนักงานใหญ่ บริษัท ในเครือที่อยู่ใน
บริบทของญี่ปุ่น.
? ธีมที่ 5: ไคเซ็นเป็นส่วนใหญ่การจัดการที่มุ่งเน้นในทางตรงกันข้ามโดยตรงไปยัง
ตะวันตกวรรณกรรมที่แสดงให้เห็นไคเซ็นเป็นส่วนใหญ่ด้านล่างขึ้นคนงานที่ขับเคลื่อนด้วย
ปรากฏการณ์.
? ธีมที่ 6: Kaizen คาดว่าจะพัฒนาทั้งในวงกว้างและความรู้สึกภายใน
ขององค์กรในอนาคต นี้สนับสนุนความคิดที่ว่าคนงานด้านล่างขึ้น
มุมมองของไคเซ็นจะให้มุมมองการบริหารจัดการจากบนลงล่าง Kaizen
ยังคงถูกมองว่าเป็นวิธีที่ถูกต้องตามกฎหมายผ่านทางที่จะประสบความสำเร็จทางธุรกิจ
วัตถุประสงค์ความเป็นเลิศ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

หกรูปแบบโผล่ออกมาจากการวิเคราะห์ข้อมูล ( ตัวเอียง )หัวข้อที่ 1 : งานมีแนวโน้มที่จะยอมรับไคเซ็นเป็นทั้งกระบวนการที่มุ่งเน้นและผลเชิง แต่มันเป็นกระบวนการส่วนใหญ่ที่มุ่งเน้น •ให้บริการต่าง ๆวัตถุประสงค์สำหรับคนที่แตกต่างกัน การหลวมรอบเปลี่ยนแนวคิดเชิงรุกและการปรับปรุง แบบองค์รวม , นี้จะช่วยให้ความเข้าใจในสิ่งที่ไคเซ็นเป็นจริงและการยืนยันความเข้าใจที่กล่าวถึงข้างต้นหัวข้อที่ 2 : บุคคลเข้าใจของไคเซ็นการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา legitimising ที่ข้อเสนอที่ดูสากลของไคเซ็น ไม่ได้หรือ ไม่ต้อง มีอยู่ และบางทีอาจอยู่ หมายถึงความอดทนที่แท้จริงสำหรับการตีความของแต่ละบุคคล ไดรเวอร์สำหรับเปลี่ยนที่ถูกระบุว่าเป็นองค์กรส่งเสริมการศึกษาและโปรแกรมและการสะสมประสบการณ์ทำงานหัวข้อที่ 3 : คนงานอื่น ๆถือมุมมองที่แตกต่างกันของไคเซ็น . ความสัมพันธ์นี้กลับได้โดยตรงกระทู้ที่ 1 ที่ไม่มีสากลความหมายหรือมุมมองของไคเซ็นมีอยู่ และชุดรูปแบบ 2ซึ่งแต่ละองค์กรทนการตีความของไคเซ็น . ดังนั้น แม้จะมีควรรวมตัวกันของสังคมญี่ปุ่น และเข้มแข็ง วัฒนธรรมประเพณีและค่านิยมภายในสถานที่ทำงาน ไคเซ็นให้บุคลิกลักษณะ ( สามารถ )หัวข้อที่ 4 : บริษัท แม่แนะนำ ( ควบคุม ) กิจกรรมการออกกำลังกายที่มุ่งเน้นในขณะที่โดเมนการออกกำลังกายที่มุ่งเน้น บริษัท อำนวยความสะดวก ( ควบคุม ) กิจกรรม นี้ความสัมพันธ์โดยตรงบทบาทและหน้าที่ที่คาดหวังจากความสัมพันธ์ย่อยภายในสำนักงานใหญ่บริบทของญี่ปุ่นหัวข้อที่ 5 : ไคเซ็นเด่นมุ่งเน้นการจัดการในทางตรงกันข้ามโดยตรงไปยังวรรณคดีตะวันตกเสนอไคเซ็นเด่นต้องขับเคลื่อน , คนงานปรากฏการณ์หัวข้อที่ 6 : ไคเซ็นคาดว่าจะพัฒนาทั้งในความรู้สึกที่กว้างขึ้น และ ภายในองค์กรในอนาคต นี้สนับสนุนความคิดที่ว่าคนงานจากล่างขึ้นบนมุมมองของไคเซ็น จะให้มุมมองการจัดการแบบบนลงล่าง . ไคเซ็นยังคงถูกมองว่าเป็นวิธีที่ถูกต้องตามกฎหมายเพื่อให้บรรลุธุรกิจวัตถุประสงค์ของความเป็นเลิศ