STRATEGIC SIGNIFICANCEInformation t

STRATEGIC SIGNIFICANCE
Information technology is changing the way companies operate. It is affecting the entire process by which companies create their products. Furthermore, it is reshaping the product itself: the entire package of physical goods, services, and information companies provide to create value for their buyers.
An important concept that highlights the role of information technology in competition is the “value chain.”1 This concept divides a company’s activities into the technologically and economically distinct activities it performs to do business. We call these “value activities.” The value a company creates is measured by the amount that buyers are willing to pay for a product or service. A business is profitable if the value it creates exceeds the cost of performing the value activities. To gain competitive advantage over its rivals, a company must either perform these activities at a lower cost or perform them in a way that leads to differentiation and a premium price (more value).
A company’s value activities fall into nine generic categories (see Exhibit I). Primary activities are those involved in the physical creation of the product, its marketing and delivery to buyers, and its support and servicing after sale. Support activities provide the inputs and infrastructure that allow the primary activities to take place. Every activity employs purchased inputs, human resources, and a combination of technologies. Firm infrastructure, including such functions as general management, legal work, and accounting, supports the entire chain. Within each of these generic categories, a company will perform a number of discrete activities, depending on the particular business. Service, for example, frequently includes activities such as installation, repair, adjustment, upgrading, and parts inventory management.
A company’s value chain is a system of interdependent activities, which are connected by linkages.
Linkages exist when the way in which one activity is performed affects the cost or effectiveness of other activities. Linkages often create trade-offs in performing different activities that should be optimized. This optimization may require trade-offs. For example, a more costly product design and more expensive raw materials can reduce after-sale service costs. A company must resolve such trade-offs, in accordance with its strategy, to achieve competitive advantage.
Linkages also require activities to be coordinated. On-time delivery requires that operations, outbound logistics, and service activities (installation, for example) should function smoothly together. Good coordination allows on-time delivery without the need for costly inventory. Careful management of linkages is often a powerful source of competitive advantage because of the difficulty rivals have in perceiving them and in resolving trade-offs across organizational lines.
The value chain for a company in a particular industry is embedded in a larger stream of activities that we term the “value system” (see Exhibit II). The value system includes the value chains of suppliers, who provide inputs (such as raw materials, components, and purchased services) to the company’s value chain. The company’s product often passes through its channels’ value chains on its way to the ultimate buyer. Finally, the product becomes a purchased input to the value chains of its buyers, who use it to perform one or more buyer activities.
Linkages not only connect value activities inside a company but also create interdependencies between its value chain and those of its suppliers and channels. A company can create competitive advantage by optimizing or coordinating these links to the outside. For example, a candy manufacturer may save processing steps by persuading its suppliers to deliver chocolate in liquid form rather than in molded bars. Justin-time deliveries by the supplier may have the same effect. But the opportunities for savings through coordinating with suppliers and channels go far beyond logistics and order processing. The company, suppliers, and channels can all benefit through better recognition and exploitation of such linkages.
Competitive advantage in either cost or differentiation is a function of a company’s value chain. A company’s cost position reflects the collective cost of performing all its value activities relative to rivals. Each value activity has cost drivers that determine the potential sources of a cost advantage. Similarly, a company’s ability to differentiate itself reflects the contribution of each value activity toward fulfillment of buyer needs. Many of a company’s activities—not just its physical product or service—contribute to differentiation. Buyer needs, in turn, depend not only on the impact of the company’s product on the buyer but also
Page 4


on the company’s other activities (for example, logistics or after-sale services).
In the search for competitive advantage, companies often differ in competitive scope—or the breadth of their activities. Competitive scope has four key dimensions: segment scope, vertical scope (degree of vertical integration), geographic scope, and industry scope (or the range of related industries in which the company competes).
Competitive scope is a powerful tool for creating competitive advantage. Broad scope can allow the company to exploit interrelationships between the value chains serving different industry segments, geographic areas, or related industries. For example, two business units may share one sales force to sell their products, or the units may coordinate the procurement of common components. Competing nationally or globally with a coordinated strategy can yield a competitive advantage over local or domestic rivals. By employing a broad vertical scope, a company can exploit the potential benefits of performing more activities internally rather than use outside suppliers.
By selecting a narrow scope, on the other hand, a company may be able to tailor the value chain to a particular target segment to achieve lower cost or differentiation. The competitive advantage of a narrow scope comes from customizing the value chain to best serve particular product varieties, buyers, or geographic regions. If the target segment has unusual needs, broad-scope competitors will not serve it well.
Transforming the value chain
Information technology is permeating the value chain at every point, transforming the way value activities are performed and the nature of the linkages among them. It also is affecting competitive scope and reshaping the way products meet buyer needs. These basic effects explain why information technology has acquired strategic significance and is different from the many other technologies businesses use.
Every value activity has both a physical and an information-processing component. The physical component includes all the physical tasks required to perform the activity. The information-processing component encompasses the steps required to capture, manipulate, and channel the data necessary to perform the activity.
Page 5
Every value activity creates and uses information of some kind. A logistics activity, for example, uses information like scheduling promises, transportation rates, and production plans to ensure timely and cost-effective delivery. A service activity uses information about service requests to schedule calls and order parts, and generates information on product failures that a company can use to revise product designs and manufacturing methods.
An activity’s physical and information-processing components may be simple or quite complex. Different activities require a different mix of the two components. For instance, metal stamping uses more physical processing than information processing; processing of insurance claims requires just the opposite balance.
For most of industrial history, technological progress principally affected the physical component of what businesses do. During the Industrial Revolution, companies achieved competitive advantage by substituting machines for human labor. Information processing at that time was mostly the result of human effort.
Now the pace of technological change is reversed. Information technology is advancing faster than technologies for physical processing. The costs of information storage, manipulation, and transmittal are falling rapidly and the boundaries of what is feasible in information processing are at the same time expanding. During the Industrial Revolution, the railroad cut the travel time from Boston, Massachusetts, to Concord, New Hampshire, from five days to four hours, a factor of 30.3 But the advances in information technology are even greater. The cost of computer power relative to the cost of manual information processing is at least 8,000 times less expensive than the cost 30 years ago. Between 1958 and 1980 the time for one electronic operation fell by a factor of 80 million. Department of Defense studies show that the error rate in recording data through bar coding is 1 in 3,000,000, compared to 1 error in 300 manual data entries.4
This technological transformation is expanding the limits of what companies can do faster than managers can explore the opportunities. The information revolution affects all nine categories of value activity, from allowing computer-aided design in technology development to incorporating automation in warehouses (see Exhibit III). The new technology substitutes machines for human effort in information processing. Paper ledgers and rules of thumb have given way to computers.
Initially, companies used information technology mainly for accounting and record-keeping functions. In these applications, the computers automated repetitive clerical functions such as order processing. Today information technology is spreading throughout the value chain and is performing optimization and control functions as well as more judgmental executive funct

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความสำคัญเชิงกลยุทธ์ข้อมูลที่มีการเปลี่ยนแปลงในบริษัททางเทคโนโลยีที่มี มันมีผลต่อกระบวนการทั้งหมดที่บริษัทสร้างผลิตภัณฑ์ของตน นอกจากนี้ มันเป็น reshaping ผลิตภัณฑ์เอง: แพคเกจทั้งหมดของสินค้าทางกายภาพ บริการ และข้อมูลบริษัทให้สร้างค่าสำหรับผู้ซื้อของพวกเขามีแนวคิดสำคัญที่เน้นบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศในการแข่งขันอยู่ใน "ห่วงโซ่คุณค่า"1 แนวคิดนี้แบ่งกิจกรรมของบริษัทเป็นกิจกรรมแตกต่างกันทางเศรษฐกิจ และเทคโนโลยีจะดำเนินการทำธุรกิจ เราเรียกกิจกรรมเหล่านี้"ค่า" ค่าที่บริษัทสร้างวัดตามจำนวนที่ผู้ซื้อยินดีจ่ายสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการ ธุรกิจจะมีกำไรถ้ามูลค่าที่สร้างเกินกว่าทุนดำเนินกิจกรรมค่า เพื่อให้ได้เปรียบคู่แข่งการแข่งขัน บริษัทต้องทำกิจกรรมเหล่านี้มีต้นทุนต่ำ หรือดำเนินไปในทางที่สร้างความแตกต่างและราคาพิเศษ (เพิ่มขึ้น)กิจกรรมค่าของบริษัทแบ่งออกเป็น 9 ประเภททั่วไป (ดูแสดงฉัน) กิจกรรมหลักที่เกี่ยวข้องในการสร้างทางกายภาพของผลิตภัณฑ์ การตลาด และจัดส่งไปยังผู้ซื้อ และการสนับสนุน และให้บริการหลังการขายได้ กิจกรรมสนับสนุนให้ปัจจัยการผลิตและโครงสร้างพื้นฐานที่ทำให้กิจกรรมหลักจะทำ ทุกกิจกรรมที่ใช้ซื้อปัจจัยการผลิต ทรัพยากรมนุษย์ และการผสมผสานเทคโนโลยี โครงสร้างพื้นฐานของบริษัท การรวมฟังก์ชันดังกล่าวเป็นการจัดการทั่วไป กฎหมาย บัญชี และสนับสนุนห่วงโซ่ทั้งหมด ภายในแต่ละประเภทเหล่านี้ทั่วไป บริษัทจะดำเนินการจำนวนแยกกันกิจกรรม ธุรกิจเฉพาะ บริการ เช่น มักจะมีกิจกรรมติดตั้ง ซ่อมแซม ปรับ ปรุง รุ่น และบริหารสินค้าคงคลังชิ้นส่วนห่วงโซ่คุณค่าของบริษัทคือ ระบบของการจัดกิจกรรม ซึ่งเชื่อมต่อ ด้วยลิงค์ความเชื่อมโยงที่มีอยู่เมื่อวิธีจะดำเนินกิจกรรมหนึ่งที่ส่งผลต่อต้นทุนหรือประสิทธิผลของกิจกรรมอื่น ลิงค์มักจะสร้างทางเลือกในการดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ที่ควรปรับให้เหมาะสม เพิ่มประสิทธิภาพนี้อาจเสนอทางเลือก ตัวอย่าง ออกแบบผลิตภัณฑ์มากและวัตถุดิบราคาแพงมากขึ้นสามารถลดต้นทุนการบริการหลังการขาย บริษัทต้องแก้ไขปัญหาดังกล่าวทางเลือก ตามกลยุทธ์ของ เพื่อให้ได้เปรียบลิงค์ยังต้องมีกิจกรรมให้ร่วม ในเวลาส่งต้องการให้การดำเนินงาน โลจิสติกส์ขาออก และกิจกรรมการบริการ (การติดตั้ง ตัวอย่าง) ควรทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่น ประสานงานที่ดีส่งตรงเวลาโดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายสินค้าคงคลังได้ จัดการระวังของลิงค์มักจะเป็นแหล่งมีประสิทธิภาพของการได้เปรียบเชิงแข่งขันเนื่องจากความยากคู่แข่งมี perceiving นั้น และแก้ไขทางเลือกระหว่างบรรทัดขององค์กรห่วงโซ่คุณค่ากับบริษัทในอุตสาหกรรมถูกฝังในกระแสใหญ่ของกิจกรรมเราระยะ "ค่าระบบ" (ดู II แสดง) ระบบค่าประกอบด้วยห่วงโซ่มูลค่าของซัพพลายเออร์ ผู้ให้ปัจจัยการผลิต (เช่นวัตถุดิบ ส่วนประกอบ และบริการที่ซื้อ) กับห่วงโซ่มูลค่าของบริษัท ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมักจะผ่านผ่านห่วงโซ่มูลค่าของช่องของวิธีการไปยังผู้ซื้อที่ดีที่สุด ในที่สุด ผลิตภัณฑ์จะ เข้าซื้อเพื่อห่วงโซ่มูลค่าของมัน ผู้ ซื้อใช้ในการดำเนินกิจกรรมผู้ซื้ออย่าง น้อยหนึ่ง ลิงค์ไม่เพียงเชื่อมต่อค่ากิจกรรมภายในบริษัท แต่ยัง สร้างกันระหว่างห่วงโซ่ของคุณค่าและผู้จำหน่ายและช่องทาง บริษัทสามารถสร้างประโยชน์จากการแข่งขัน โดยปรับให้เหมาะสม หรือประสานงานเหล่านี้เชื่อมโยงไปยังภายนอก ตัวอย่าง ผู้ผลิตลูกกวาดอาจบันทึกขั้นตอนการประมวลผล โดยจูงใจซัพพลายเออร์ส่งช็อกโกแลต ในแบบฟอร์มสภาพคล่อง มากกว่า ในแถบแม่พิมพ์ จัสตินเวลาการจัดส่ง โดยผู้ผลิตอาจมีผลดี แต่โอกาสในการออมผ่านการประสานงานกับซัพพลายเออร์และช่องไปไกลเกินกว่าโลจิสติกส์และประมวลผลใบสั่ง บริษัท ซัพพลายเออร์ และช่องสามารถรับได้ผ่านการรับรู้และใช้ประโยชน์จากลิงค์ดังกล่าวดีขึ้น เปรียบในต้นทุนหรือสร้างความแตกต่างคือ ฟังก์ชันของห่วงโซ่มูลค่าของบริษัท ตำแหน่งต้นทุนของบริษัทสะท้อนถึงต้นทุนรวมของการดำเนินการของกิจกรรมที่ให้ค่าทั้งหมดเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ควบคุมต้นทุนที่กำหนดอาจทำให้ความได้เปรียบเป็นต้นทุนกิจกรรมแต่ละค่าได้ ในทำนองเดียวกัน ความสามารถของบริษัทเพื่อความแตกต่างสะท้อนถึงสัดส่วนของแต่ละกิจกรรมค่าไปตอบสนองความต้องการซื้อ หลายของกิจกรรมของบริษัท — ไม่ใช่ความจริงผลิตภัณฑ์หรือบริการซึ่งนำไปสู่การสร้างความแตกต่าง ความต้องการซื้อ จะ ไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับผลกระทบของผลิตภัณฑ์ของบริษัทกับผู้ซื้อ แต่ยังหน้า 4 ในกิจกรรมอื่น ๆ (เช่น โลจิสติกส์หรือหลังการขายบริการ) ของบริษัทหาประโยชน์จากการแข่งขัน บริษัทมักจะแตกต่างกันในขอบเขตการแข่งขัน — หรือกว้างของกิจกรรมของตน ขอบเขตการแข่งขันมี 4 มิติหลัก: เมนต์ขอบเขต ขอบเขตแนวตั้ง (ระดับของการบูรณาการในแนวตั้ง), ขอบ เขตทางภูมิศาสตร์ และขอบเขตอุตสาหกรรม (หรือช่วงของการแข่งขันของบริษัทอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง)ขอบเขตการแข่งขันเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการสร้างการได้เปรียบเชิงแข่งขัน ขอบเขตที่กว้างสามารถบริษัทที่จะใช้ interrelationships ระหว่างโซ่ค่าบริการส่วนอุตสาหกรรมต่าง ๆ พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ หรืออุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่าง หน่วยธุรกิจสองอาจใช้ร่วมกันหนึ่งพนักงานขายจะขายผลิตภัณฑ์ของพวกเขา หรือหน่วยอาจประสานงานจัดซื้อส่วนประกอบทั่วไป การแข่งขันระดับประเทศ หรือทั่วโลก ด้วยกลยุทธ์ประสานสามารถผลผลิตเปรียบมากกว่าคู่แข่งในประเทศ หรือท้องถิ่น โดยใช้ขอบเขตแนวตั้งกว้าง บริษัทสามารถใช้ประโยชน์อาจดำเนินกิจกรรมอื่น ๆ ภายใน แทนที่ใช้ซัพพลายเออร์ภายนอกโดยเลือกขอบเขตที่แคบ บนมืออื่น ๆ บริษัทอาจปรับห่วงโซ่คุณค่าเพื่อเป้าหมายเฉพาะเซ็กเมนต์ให้ต่ำกว่าต้นทุนหรือสร้างความแตกต่าง ได้เปรียบเชิงแข่งขันของขอบเขตที่แคบมาจากห่วงโซ่คุณค่าให้ส่วนบริการผลิตภัณฑ์เฉพาะพันธุ์ ผู้ซื้อ หรือพื้นที่การกำหนดเอง ถ้าส่วนเป้าหมายมีความผิดปกติ ขอบเขตกว้างคู่แข่งจะไม่ทำหน้าที่ก็ดีเปลี่ยนห่วงโซ่คุณค่าเทคโนโลยีสารสนเทศเป็น permeating ห่วงโซ่คุณค่าที่ทุกจุด เปลี่ยนวิธีดำเนินการค่ากิจกรรมและลักษณะของความเชื่อมโยงระหว่างกัน มันยังมีผลต่อขอบเขตแข่งขัน และ reshaping ผลิตภัณฑ์วิธีตอบสนองความต้องของผู้ซื้อ ลักษณะพื้นฐานเหล่านี้อธิบายว่า เทคโนโลยีสารสนเทศมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์มา และแตกต่างจากที่อื่น ๆ เทคโนโลยีธุรกิจใช้กิจกรรมทุกค่ามีการกายภาพและส่วนประกอบที่มีการประมวลผลข้อมูล ส่วนประกอบทางกายภาพรวมถึงงานทางกายภาพทั้งหมดที่จำเป็นในการทำกิจกรรม ส่วนการประมวลผลสารสนเทศครอบคลุมขั้นตอนที่จำเป็นในการจับภาพ จัดการ และช่องข้อมูลที่จำเป็นในการทำกิจกรรมหน้า 5ทุกกิจกรรมค่าสร้าง และใช้ข้อมูลบางชนิด กิจกรรมการโลจิสติกส์ ตัวอย่าง ใช้ข้อมูลเช่นแผนสัญญา ราคารถ และแผนการผลิตให้ทันเวลา และคุ้มค่าจัดส่ง กิจกรรมการบริการใช้ข้อมูลเกี่ยวกับคำขอบริการจัดกำหนดการเรียกและสั่งอะไหล่ และสร้างข้อมูลความล้มเหลวของผลิตภัณฑ์ที่บริษัทสามารถใช้เพื่อปรับปรุงวิธีการผลิตและออกแบบผลิตภัณฑ์ส่วนประกอบทางกายภาพ และประมวล ผลข้อมูลของกิจกรรมอาจจะง่าย หรือซับซ้อนมาก กิจกรรมต่าง ๆ ต้องผสมส่วนประกอบสองแตกต่างกัน ตัวอย่าง ปั๊มโลหะใช้ประมวลผลทางกายภาพมากขึ้นกว่าข้อมูลที่ประมวลผล ประมวลผลการเรียกร้องประกันต้องการเพียงดุลตรงกันข้ามสำหรับส่วนมากของประวัติศาสตร์อุตสาหกรรม ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีผลกระทบส่วนประกอบทางกายภาพของทำงานของธุรกิจหลัก ในช่วงปฏิวัติอุตสาหกรรม บริษัททำได้เปรียบ โดยการแทนที่เครื่องสำหรับแรงงานมนุษย์ ข้อมูลที่ประมวลผลที่ส่วนใหญ่ผลของแรงงานคนได้ตอนนี้เลิกก้าวของการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี เทคโนโลยีสารสนเทศก้าวหน้าเร็วกว่าเทคโนโลยีสำหรับการประมวลผลทางกายภาพ ต้นทุนของการจัดเก็บข้อมูล จัดการ และ transmittal จะลดลงอย่างรวดเร็ว และขอบเขตของสิ่งเป็นไปได้ในการประมวลผลข้อมูลขยายเวลาเดียวกัน ในช่วงปฏิวัติอุตสาหกรรม ทางรถไฟตัดเวลาเดินทางจากบอสตัน รัฐแมสซาชูเซตส์ กับคอนคอร์ด นิวแฮมป์เชียร์ จากห้าวันสี่ชั่วโมง ตัวคูณ 30.3 แต่ความก้าวหน้าในเทคโนโลยีจะยิ่ง ต้นทุนของคอมพิวเตอร์เมื่อเทียบกับต้นทุนของการประมวลผลข้อมูลด้วยตนเองได้น้อย 8000 ครั้งถูกกว่าต้นทุน 30 ปีที่ผ่านมา ระหว่าง 1958 และ 1980 เวลาสำหรับอิเล็กทรอนิกส์กันตก โดยตัวของ 80 ล้าน กระทรวงกลาโหมการศึกษาแสดงว่าอัตราข้อผิดพลาดในการบันทึกข้อมูลผ่านบาร์โค้ด 1 ใน 3,000,000 เปรียบเทียบกับข้อผิดพลาด 1 ใน entries.4 300 ข้อมูลด้วยตนเองการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีนี้เป็นขยายขีดจำกัดของบริษัทสามารถทำงานได้เร็วกว่าผู้จัดการสามารถสำรวจโอกาส การปฏิวัติข้อมูลมีผลต่อค่ากิจกรรม อนุญาตให้ออกแบบใช้คอมพิวเตอร์ช่วยในการพัฒนาเทคโนโลยีการเพจอัตโนมัติในคลังสินค้า (ดูแสดง III) ทั้งหมด 9 ประเภท เทคโนโลยีใหม่แทนเครื่องจักรสำหรับแรงงานคนในการประมวลผลข้อมูล บัญชีแยกประเภทกระดาษและกฎของหัวแม่มือได้ให้ทางคอมพิวเตอร์ตอนแรก บริษัทใช้เทคโนโลยีสารสนเทศส่วนใหญ่ใช้สำหรับฟังก์ชันการลงบัญชี และ เก็บบันทึก ในโปรแกรมประยุกต์เหล่านี้ คอมพิวเตอร์อัตโนมัติฟังก์ชันเสมียนซ้ำ ๆ เช่นการประมวลผลใบสั่ง ปัจจุบันเทคโนโลยีสารสนเทศแพร่กระจายตลอดทั้งห่วงโซ่คุณค่า และดำเนินการควบคุมและเพิ่มประสิทธิภาพตลอดจนเพิ่มเติม funct บริหาร judgmental

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เทคโนโลยีสารสนเทศเชิงกลยุทธ์สำคัญ
มีการเปลี่ยนแปลงวิธีที่ บริษัท ใช้ มันมีผลกระทบต่อกระบวนการทั้งหมด โดยบริษัทที่สร้างผลิตภัณฑ์ของตน นอกจากนี้ยังปรับตัวสินค้า : แพคเกจทั้งหมดของ สินค้า บริการทางกายภาพ และข้อมูลให้ บริษัท ที่จะสร้างคุณค่าให้กับผู้ซื้อของพวกเขา .
ที่สำคัญ แนวคิดที่เน้นบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศในการแข่งขันคือ " ห่วงโซ่คุณค่า " 1 แนวคิดนี้แบ่งกิจกรรมของ บริษัท ในความแตกต่างทางเศรษฐกิจและกิจกรรมจะดําเนินการทําธุรกิจ เราเรียกกิจกรรมค่าเหล่านี้ " " ค่า บริษัท สร้าง วัดจากจำนวนเงินที่ผู้ซื้อเต็มใจที่จะจ่ายสำหรับสินค้าหรือบริการธุรกิจที่เป็นประโยชน์ถ้าค่ามันสร้างเกินกว่าค่าใช้จ่ายของการปฏิบัติกิจกรรมค่า เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่ง บริษัท จะต้องให้ทำกิจกรรมเหล่านี้ในราคาที่ลด หรือดำเนินการในลักษณะที่นำไปสู่ความแตกต่าง และราคาพิเศษ ( ค่า )
กิจกรรมบริษัทค่าตกเก้าประเภททั่วไป ( เห็นฉันหลักฐาน )กิจกรรมหลักคือ ผู้ที่เกี่ยวข้องในการสร้างทางกายภาพของผลิตภัณฑ์ การตลาด และจัดส่งสินค้าให้กับผู้ซื้อ และการสนับสนุน และให้บริการหลังการขาย กิจกรรมสนับสนุนให้กระผมและโครงสร้างพื้นฐานที่ช่วยให้กิจกรรมหลักที่จะใช้สถานที่ ทุกกิจกรรมที่ใช้ซื้อปัจจัยการผลิตทรัพยากรมนุษย์และการรวมกันของเทคโนโลยี บริษัท โครงสร้างพื้นฐานรวมถึงฟังก์ชันเช่น การจัดการทั่วไป การบัญชีและกฎหมายงานสนับสนุนห่วงโซ่ทั้งหมด ภายในแต่ละประเภท โดยทั่วไปเหล่านี้ บริษัท จะแสดงจำนวนของกิจกรรมไม่ต่อเนื่อง ขึ้นอยู่กับธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง บริการ ตัวอย่างเช่น บ่อย รวมถึงกิจกรรมต่างๆ เช่น การติดตั้ง ซ่อมแซม ปรับปรุง การ อัพเกรด และการจัดการสินค้าคงคลังอะไหล่