Jenny Goodbody's team of six people

Jenny Goodbody's team of six people is spread across six continents. Once a week, they meet through a teleconference, which means that she must be wide awake by 6.30 a.m. in New Jersey, while her colleague in Sydney, Australia, has to stay in work mode until well past 8.30 p.m.
'It's horrendously early in the morning for me and late in the evening for Australia,' says MsGoodbody, Global Change Manager at Process Gas Solutions, a division of BOC, the industrial gases group which is now part of the Line Group. 'I'm having a debate about whether we need to split into hemispheres and maybe do it once a month.'
This would mean that at least two of the team would be less tired. On the other hand, some of them might feel more isolated if they had fewer opportunities to talk as a group.
It is the kind of dilemma that faces any geographically dispersed team that has to communicate through e-mail, telephone calls or video conferences rather than face to face. While trust is crucial for every team to operate effectively, it is harder to build that trust among people who rarely, if ever, see each other.
MsGoodbody recently studied nine 'virtual teams' in her company for her MBA at Henley Management College in the UK. Only a third of them thought that they were successful in meeting their objectives- a finding that is in line with other research on virtual teams, she says.
Part of the problem is that people working in a virtual team often assume that trust will come about automatically. 'The teams that were more successful put in an effort to try and build trust,' she says. 'They had short-term activities for people to work in pairs or threes, getting to know each other in smaller groups.'
A face-to-face group meeting at the start is important. 'The teams that got together once could kick off that trust-building much more quickly. With the ones that didn’t meet face to face, it was slower.'
Virtual teams should agree a code of practice that sets out how to behave and communicate with each other, according to John Gill and David Birchall, two Henry academics, who have drawn up a framework for managers to build trust. The code should cover practical things, such as responding to e-mails within a fixed time. It should also cover psychological support, which could include sending encouraging messages and acknowledging the efforts of others.
'An important aspect of management behavior, identified as supporting the development of trust, is consistency and its encouragement among other team members,' they add.
MsGoodbody found that the first stage, when the team is actually formed, is the most important in determining success. Team leaders can help to build relationships in different ways. 'They can try and get people to share some level of social information, for example about their country or their family.'

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เจนนี่ Goodbody ทีม 6 คนเป็นกระจายทั่วทั้งหกทวีป ครั้งต่อสัปดาห์ พวกเขาตอบสนองผ่านประชุม ซึ่งหมายความว่า เธอต้องกว้างตื่น โดย 06.30 น.ในนิวเจอร์ซี่ ขณะเพื่อนร่วมงานของเธอในซิดนีย์ ออสเตรเลีย ในโหมดทำงานจนกว่าดีเลย 8: 30 น.'มันเป็น horrendously ช่วงเช้าฉัน และ ในช่วงเย็นสำหรับออสเตรเลีย กล่าวว่า MsGoodbody ผู้จัดการเปลี่ยนแปลงโลกที่กระบวนการแก๊สโซลูชั่น ส่วนของ BOC กลุ่มอุตสาหกรรมก๊าซซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ กลุ่มรายการ 'ฉันกำลังมีการอภิปรายเกี่ยวกับว่าเราต้องแบ่งฟิลิปดา และอาจจะทำเดือนละครั้ง' นี้จะหมายความ ว่า น้อยสองทีมจะต้องน้อยเหนื่อย บนมืออื่น ๆ บางส่วนของพวกเขาอาจรู้สึกแยกมากขึ้นถ้าพวกเขามีโอกาสน้อยในการพูดคุยเป็นกลุ่มดีของความลำบากใจที่ใบหน้าทีมต่าง ๆ กระจัดกระจายกันทางภูมิศาสตร์ที่มีการสื่อสารผ่านอีเมล โทรศัพท์ หรือการประชุมวิดีโอ มากกว่าเผชิญหน้าได้ ในขณะที่ความน่าเชื่อถือเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทุกทีมงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ เป็นหนักเพื่อสร้างความน่าเชื่อถือที่ผู้คนไม่ค่อย ถ้า เคย ดูกัน MsGoodbody ศึกษาเก้า 'เสมือนทีม' ในบริษัทของเธอสำหรับ MBA ของเธอที่วิทยาลัยจัดการเฮนเลย์สหราชอาณาจักรเมื่อเร็ว ๆ นี้ เพียงหนึ่งในสามของพวกเขาคิดว่า พวกเขาประสบความสำเร็จในการประชุมวัตถุประสงค์ของพวกเขา - ค้นหาที่สอดคล้องกับงานวิจัยอื่น ๆ ในทีมเสมือน เธอกล่าว ส่วนหนึ่งของปัญหาคือ ว่า คนที่ทำงานในทีมเสมือนมักจะสมมติให้ความน่าเชื่อถือจะมาโดยอัตโนมัติ 'ทีมที่ประสบความสำเร็จทำให้ในความพยายาม และพยายามสร้างความน่าเชื่อถือ เธอกล่าวว่า 'พวกเขามีกิจกรรมระยะสั้นสำหรับคนทำงานเป็นคู่หรือ threes ได้รับรู้กันในกลุ่มเล็ก'การประชุมแบบพบปะกลุ่มที่เริ่มมีความสำคัญ ' ทีมงานที่มีกันครั้งเดียวสามารถทิปที่น่าเชื่อถือสร้างได้อย่างรวดเร็วได้ กับคนที่ไม่ได้พบ เผชิญหน้า มันช้าลง ' ทีมเสมือนควรยอมรับรหัสการปฏิบัติที่กำหนดวิธีการทำงาน และสื่อสารกัน ตามเหงือกจอห์นและ David Birchall สองเฮนรีนักวิชาการ ผู้มีออกค่ากรอบงานสำหรับการสร้างความน่าเชื่อถือ รหัสควรครอบคลุมสิ่งที่ปฏิบัติ เช่นตอบอีเมล์ภายในเวลาที่กำหนด นอกจากนี้มันยังควรครอบคลุมสนับสนุนทางจิตใจ ซึ่งอาจรวมถึงการส่งข้อความส่งเสริม และยอมรับความพยายามของผู้อื่น'ข้อมูลด้านสำคัญของพฤติกรรมการบริหาร เป็นการสนับสนุนการพัฒนาความน่าเชื่อถือ เป็นความสอดคล้องกันและการให้กำลังใจระหว่างสมาชิกในทีมอื่น ๆ เพิ่ม MsGoodbody พบว่าระยะแรก เมื่อทีมจะเกิดขึ้นจริง สำคัญที่สุดในการกำหนดความสำเร็จ ทีมงานจะช่วยสร้างความสัมพันธ์ในลักษณะต่าง ๆ 'พวกเขาสามารถลอง และได้แบ่งระดับของข้อมูลสังคม เกี่ยวกับประเทศของตนหรือครอบครัวเช่นบางคน'

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทีมเจนนี่ Goodbody ของหกคนถูกกระจายไปทั่วหกทวีป เมื่อสัปดาห์ที่พวกเขาได้พบผ่านการประชุมทางไกลซึ่งหมายความว่าเธอจะต้องตื่นจาก 06:30 ในรัฐนิวเจอร์ซีย์ในขณะที่เพื่อนร่วมงานของเธอในซิดนีย์ออสเตรเลียมีที่จะอยู่ในโหมดการทำงานจนผ่านมาได้ดี 20:30
'มันน่ากลัวในช่วงต้น เช้าสำหรับฉันและในตอนเย็นออสเตรเลีย 'กล่าวว่า MsGoodbody ผู้จัดการฝ่ายการเปลี่ยนแปลงของโลกที่กระบวนการแก๊สโซลูชั่นส่วนหนึ่งของ BOC กลุ่มก๊าซอุตสาหกรรมซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มสาย 'ฉันมีการอภิปรายเกี่ยวกับว่าเราต้องแยกออกเป็นซีกโลกและอาจจะทำเดือนละครั้ง.
นี้จะหมายความว่าอย่างน้อยสองทีมจะเหนื่อยน้อยลง ในทางกลับกันบางคนอาจจะรู้สึกโดดเดี่ยวมากขึ้นถ้าพวกเขามีโอกาสน้อยมากที่จะพูดคุยเป็นกลุ่ม.
มันเป็นชนิดของภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกที่ใบหน้าทีมใด ๆ ในทางภูมิศาสตร์กระจายที่มีการติดต่อสื่อสารผ่านทาง e-mail, โทรศัพท์หรือการประชุมวิดีโอค่อนข้าง กว่าตัวต่อตัว ในขณะที่ความไว้วางใจเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทีมงานทุกคนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ, มันยากที่จะสร้างความเชื่อมั่นว่าในหมู่คนที่ไม่ค่อยหากเคยเห็นกัน.
MsGoodbody ศึกษาเมื่อเร็ว ๆ นี้เก้า 'ทีมเสมือนจริงใน บริษัท ของเธอสำหรับเธอปริญญาโทที่วิทยาลัยการจัดการ Henley ใน สหราชอาณาจักร เพียงหนึ่งในสามของพวกเขาคิดว่าพวกเขาประสบความสำเร็จในการประชุมของพวกเขาค้นพบ objectives- ที่อยู่ในสอดคล้องกับงานวิจัยอื่น ๆ ในทีมเสมือนจริงที่เธอบอกว่า.
ส่วนหนึ่งของปัญหาก็คือว่าคนที่ทำงานในทีมเสมือนมักจะคิดไว้วางใจที่จะมาเกี่ยวกับ อัตโนมัติ ทีมที่มีการใส่ที่ประสบความสำเร็จในความพยายามที่จะลองและสร้างความไว้วางใจ 'เธอกล่าวว่า 'พวกเขามีกิจกรรมระยะสั้นสำหรับคนที่จะทำงานเป็นคู่หรือสามได้รับรู้กันในกลุ่มเล็ก ๆ .
ใบหน้าเพื่อใบหน้าประชุมกลุ่มที่เริ่มต้นเป็นสิ่งที่สำคัญ 'ทีมที่ได้ร่วมกันครั้งเดียวสามารถเตะปิดที่ไว้วางใจอาคารมากขึ้นอย่างรวดเร็ว กับคนที่ไม่เป็นไปตามใบหน้าที่จะเผชิญกับมันก็ช้าลง.
ทีมเสมือนจริงควรจะเห็นด้วยรหัสของการปฏิบัติที่กำหนดวิธีการปฏิบัติตนและการสื่อสารกับแต่ละอื่น ๆ ตามที่จอห์นกิลล์และเดวิด Birchall สองนักวิชาการเฮนรี่ที่ ได้วาดขึ้นกรอบสำหรับผู้จัดการที่จะสร้างความไว้วางใจ รหัสควรจะครอบคลุมสิ่งที่ปฏิบัติเช่นการตอบสนองต่ออีเมลภายในเวลาที่กำหนด นอกจากนี้ยังควรจะครอบคลุมการสนับสนุนทางด้านจิตใจซึ่งอาจรวมถึงการส่งข้อความให้กำลังใจและยอมรับความพยายามของผู้อื่น.
"สิ่งสำคัญของการจัดการพฤติกรรมที่ระบุว่าสนับสนุนการพัฒนาของความไว้วางใจเป็นความสอดคล้องและให้กำลังใจในหมู่สมาชิกในทีมอื่น ๆ ของพวกเขาเพิ่ม
MsGoodbody พบว่าขั้นตอนแรกเมื่อทีมจะเกิดขึ้นจริงเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในการกำหนดความสำเร็จ ผู้นำทีมสามารถช่วยในการสร้างความสัมพันธ์ในรูปแบบที่แตกต่างกัน 'พวกเขาสามารถลองและได้รับคนที่จะแบ่งปันระดับของข้อมูลทางสังคมบางอย่างเช่นเกี่ยวกับประเทศหรือคนในครอบครัวของพวกเขา.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เจนนี่ Goodbody ทีม 6 คน กระจายทั่วหกทวีป เมื่อสัปดาห์ที่แล้ว พวกเขาพบผ่านการประชุมทางไกล ซึ่งหมายความว่าเธอต้องตื่น 6.30 น. โดยใน New Jersey , ในขณะที่เพื่อนร่วมงานของเธอในซิดนีย์ ออสเตรเลีย ต้องอยู่ในโหมดทำงานได้ดีที่ผ่านมา 8.30 น.
' มันน่ากลัวในตอนเช้าสำหรับฉันและปลายในตอนเย็นสำหรับออสเตรเลีย , ' กล่าวว่า msgoodbody ,การเปลี่ยนแปลงของโลกผู้จัดการโซลูชั่นการผลิตก๊าซ ส่วนของ BOC ก๊าซกลุ่มอุตสาหกรรม ซึ่งบัดนี้เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มเส้น . ฉันมีการอภิปรายเกี่ยวกับว่าเราต้องแบ่งซีก และอาจทำเดือนละครั้ง นี้จะหมายความว่า '
อย่างน้อยสองทีมจะได้เหนื่อยน้อยลง บนมืออื่น ๆบางส่วนของพวกเขาอาจจะรู้สึกโดดเดี่ยวหากพวกเขามีโอกาสน้อยลงที่จะคุยกันเป็นกลุ่ม
มันเป็นชนิดของปัญหาใด ๆที่หน้าทางภูมิศาสตร์กระจายทีมที่ได้ติดต่อผ่านทาง e-mail , โทรศัพท์ หรือการประชุมวิดีโอมากกว่าหน้า ในขณะที่ความน่าเชื่อถือเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทุกคนที่จะใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ มันหนักเพื่อสร้างความไว้วางใจในหมู่คนที่ไม่ค่อยหากเคยเห็นแต่ละอื่น ๆ
msgoodbody เมื่อเร็ว ๆนี้เรียนเก้า ' ทีม ' เสมือนจริงในบริษัทของเธอสำหรับ MBA ในการจัดการเฮนเล่ย์วิทยาลัยในสหราชอาณาจักร เพียงหนึ่งในสามของพวกเขาคิดว่าพวกเขาประสบความสำเร็จในการประชุมของพวกเขาวัตถุประสงค์ - หาที่สอดคล้องกับงานวิจัยอื่นที่ทีมงานเสมือน เธอกล่าวว่า
ส่วนหนึ่งของปัญหาก็คือ คนที่ทำงานในทีมงานเสมือนมักจะคิดว่าไว้ใจจะขึ้นมาโดยอัตโนมัติ . . . ทีมที่ประสบความสำเร็จเพิ่มเติมใส่ในความพยายามที่จะลองและสร้างความน่าเชื่อถือ , ' เธอกล่าว . ' พวกเขามีกิจกรรมระยะสั้นสำหรับคนที่จะทำงานเป็นคู่ หรือ สาม ทำความรู้จักกันในกลุ่มเล็กๆ '
แบบประชุมกลุ่มที่เริ่มต้นเป็นสิ่งสำคัญ' ทีมที่ได้รับด้วยกันสักครั้งจะเตะปิดที่สร้างความไว้วางใจมากขึ้นอย่างรวดเร็ว กับคนที่ไม่ได้เจอหน้ามันช้าลง '
ทีมงานเสมือนควรยอมรับรหัสของการปฏิบัติที่ชุดออกวิธีการปฏิบัติตนและสื่อสารกับแต่ละอื่น ๆ ตามที่จอห์นกิลล์และเดวิดเบอร์เคิล สองนักวิชาการ เฮนรี่ ที่วาดขึ้นเป็นกรอบสำหรับผู้จัดการเพื่อสร้างความน่าเชื่อถือรหัสควรครอบคลุมสิ่งที่ปฏิบัติ เช่น การตอบสนองต่ออีเมลภายในเวลาคงที่ นอกจากนี้ยังควรครอบคลุมการสนับสนุนทางด้านจิตใจ ซึ่งอาจรวมถึงการส่งข้อความให้กําลังใจและความพยายามของผู้อื่นยอมรับ .
'an สำคัญด้านพฤติกรรมการจัดการ ระบุว่าสนับสนุนการพัฒนาความไว้วางใจ มีความสอดคล้องและกำลังใจในหมู่สมาชิกในทีมอื่น ๆ , ' พวกเขาเพิ่ม
msgoodbody พบว่า ขั้นตอนแรก เมื่อทีมกำลังเกิดขึ้น สำคัญที่สุดในการกำหนดความสำเร็จ หัวหน้าทีมสามารถช่วยสร้างความสัมพันธ์ในรูปแบบที่แตกต่างกัน . พวกเขาสามารถลองและได้รับคนที่จะแบ่งปันบางระดับของข้อมูลทางสังคม ตัวอย่างเช่น ประเทศของตนเอง หรือครอบครัวของพวกเขา '
.