In Quadrant III, the very small ove

In Quadrant III, the very small overlap shows two companies with differ end competitive resources and little market commonality. McDonald's and Luby's Cafeterias fit here. Although both are in the fast-food business, there's almost no overlap in terms of products and customers. Luby's sells baked chicken, turkey roasts, meat loaf and vegetables, none of which are available at McDonald's. Fur- there more, Luby's customers aren't likely to eat at McDonald's. In fact, Luby's is not really competing with other fast-food restaurants at all, but with eating at home.
Finally, in Quadrant IV, the small overlap between the two rectangles shows that McDonald's and Subway compete with similar resources but with little market commonality: In terms of resources, sales at McDonald's are much larger, but Sub- way has substantially in the last decade and now has 33,048 stores worldwide, grown compared to 32,000 worldwide at McDonald's fist 13,000 in the United States. Though Subway and McDonald's compete,
they aren’t direct competitors in terms of market commonality in the way that McDonald's and Burger King are because Subway, unlike McDonald's, sells itself as a provider of healthy fast food.
5.2 Strategic Moves of Direct Competition 1 strategies help managers decide what business to be in and while industry-level compete within an industry strategies help them determine how to strategies help determine when, where, and what strategic managers try, firm-level actions should competitor. Firms in direct competition can be taken against a direct make two basic strategic moves: attacks and responses
An attack a competitive move designed to a McDonald's profits. Hoping to increase its market share at Burger Kings expense, began a brutal price by 1 value menu, including two war putting eight items on a sandwiches the Big N' Tasty quarter-pounder and the McChicken sandwich, that ally sold for $1.99." Sales of sandwiches doubled within weeks." The those tack worked very well at first, putting a lot of pressure on Burger King. A response a countermove, prompted by a rival's attack, that is designed to defend or improve a company's market share profit. These kinds of responses." The first or are two is to match or mirror your competitors move. This is what Burger King did to ch, including its popular double McDonald's by selling 11 menu items at 99 cents burgers. The second kind of response, however, is to respond along a different dimension from your competitor's move or attack. For example, instead of cutting prices, Burger King could have introduced a new menu item to attract customers away from McDonald

Market commonality and resource similarity determine the likelihood of an attack or response, that whether a company is likely to attack a direct competitor or to strike back with a strong response when attacked. When market commonality is strong and companies have overlapping products, services, or customers in multiple markets, there is less motivation to attack and more motivation to respond to an attack. The reason for this is straightforward: when firms are direct competitors a large number of markets, they have a great deal at stake. So when McDonald's launched an aggressive price war with its value menu, Burger King had no choice but to respond by cutting its own prices

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในควอดร้อนท์ III ซ้อนเล็ก ๆ แสดงสองบริษัท มีแตกปลายแข่งขันทรัพยากรและ commonality ตลาดน้อย แมคโดนัลด์และของ Luby cafeterias กีฬาพอดีกับที่นี่ แม้ว่าทั้งสองอยู่ในธุรกิจอาหารจานด่วน มีแทบไม่ทับซ้อนผลิตภัณฑ์และลูกค้า ขายของ Luby อบไก่ roasts ตุรกี ก้อนเนื้อ และ ผัก ซึ่งมีที่ McDonald's มีขนมากขึ้น ลูกค้าของ Luby ไม่น่าจะกินที่ McDonald's ในความเป็นจริง ของ Luby จะไม่จริง ๆ แข่งขันกับร้านอาหารอื่น ๆ เลย แต่กินที่บ้าน สุดท้าย ในควอดร้อนท์ IV ซ้อนเพียงเล็กน้อยระหว่างสี่เหลี่ยมสองแสดงว่า แมคโดนัลด์และรถไฟใต้ดินแข่งขัน มีทรัพยากรคล้ายกัน แต่ มี commonality ตลาดน้อย: ในแง่ของทรัพยากร ขายที่ McDonald's มีขนาดใหญ่กว่า แต่วิธีย่อยมีมากในทศวรรษ และขณะนี้ มี 33,048 ร้านค้าทั่วโลก โตเมื่อเทียบกับทั่วโลกที่แมคโดนัลด์กำปั้น 13,000 ในสหรัฐอเมริกา 32,000 แต่ รถไฟใต้ดินและแมคโดนัลด์แข่งขันคู่แข่งโดยตรงในตลาด commonality วิธีที่แมคโดนัลด์และเบอร์เกอร์คิง เพราะรถไฟใต้ดิน ต่างจากแมคโดนัลด์ ขายตัวเองเป็นผู้ให้บริการอาหารจานด่วนเพื่อสุขภาพ ไม่ 5.2 กลยุทธ์ย้ายของตรงแข่งขัน 1 กลยุทธ์ช่วยตัดสินว่า ธุรกิจต้องการผู้จัดการ และในขณะแข่งขันระดับอุตสาหกรรมภายในวิธีการกลยุทธ์อุตสาหกรรม ได้กำหนดวิธีการกลยุทธ์ช่วยกำหนดเวลา ที่ และลองอะไรจัดการเชิงกลยุทธ์ การดำเนินการของบริษัทระดับควรคู่แข่ง สามารถนำบริษัทในการแข่งขันโดยตรงกับการทำตรงสองพื้นฐานกลยุทธ์ย้าย: โจมตีและการตอบสนอง การโจมตีย้ายแข่งขันออกแบบมาเพื่อผลกำไรของแมคโดนัลด์ หวังเพิ่มส่วนแบ่งตลาดที่ค่าใช้จ่ายของเบอร์เกอร์คิงส์ เริ่มราคาโหดร้าย โดยเมนูมูลค่า 1 รวมทั้งสงครามสอง ใส่แปดรายการบนแซนวิชบิ๊กเอ็น ' Tasty pounder ไตรมาสและแซนวิ McChicken ที่ ally ขายสำหรับ $1.99 " ขายแซนด์วิชสองเท่าภายในสัปดาห์ที่ผ่านมา" การที่ตะปูหัวโตทำงานดีมากที่แรก ย้ายของความดันบนเบอร์เกอร์คิง การตอบสนอง countermove ได้รับพร้อมท์ โดยการโจมตีของคู่ต่อสู้ ที่ถูกออกแบบมาเพื่อปกป้อง หรือเพิ่มกำไรส่วนแบ่งตลาดของบริษัท ต่าง ๆ เหล่านี้ตอบสนอง" แรก หรือสองจะตรงกัน หรือมิเรอร์ย้ายคู่แข่งของคุณ นี้คือสิ่งที่เบอร์เกอร์คิงได้กับ ch รวมทั้งความนิยมคู่แมคโดนัลด์ขาย 11 รายการเมนูที่เบอร์เกอร์ 99 เซนต์ อย่างไรก็ตาม เป็นชนิดที่สองของการตอบสนอง ตอบสนองตามมิติแตกต่างจากคู่แข่งของคุณย้ายหรือโจมตี ตัวอย่าง แทนที่จะตัดราคา เบอร์เกอร์คิงไม่ได้แนะนำรายการเมนูใหม่เพื่อดึงดูดลูกค้าจากแมคโดนัลด์ ตลาดคล้าย commonality และทรัพยากรกำหนดความเป็นไปได้ของการโจมตีหรือการตอบสนอง การที่ว่าบริษัทมีแนวโน้ม การโจมตีคู่แข่งโดยตรง หรือ การนัดหยุดงานกลับ มีการตอบสนองแรงเมื่อโจมตี เมื่อ commonality ตลาดแรง และบริษัทมีผลิตภัณฑ์เหลื่อม บริการ หรือลูกค้าในตลาดหลาย มีอยู่น้อยกว่าแรงจูงใจในการโจมตีและแรงจูงใจเพิ่มเติมเพื่อตอบสนองต่อการโจมตี เหตุผลนี้ก็ตรงไปตรงมา: เมื่อบริษัทมีคู่แข่งโดยตรงของตลาด มีโปรโมชั่นที่เดิมพัน ดังนั้น เมื่อแมคโดนัลด์เปิดสงครามราคามีก้าวร้าว มีเมนูค่า เบอร์เกอร์คิงมีทางเลือกไม่มีการตอบสนองโดยการตัดราคาของตัวเอง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ใน Quadrant III, การทับซ้อนขนาดเล็กมากแสดงให้เห็นว่าทั้งสอง บริษัท ที่มีความแตกต่างกันในตอนท้ายทรัพยากรในการแข่งขันและคนธรรมดาสามัญในตลาดเล็ก ๆ น้อย ๆ McDonald และโรง Luby ของที่นี่พอดี แม้ว่าทั้งสองอยู่ในธุรกิจอาหารอย่างรวดเร็วมีเกือบจะไม่มีการทับซ้อนในแง่ของผลิตภัณฑ์และลูกค้า Luby ของขายไก่อบไก่งวงย่างก้อนเนื้อสัตว์และผักไม่มีใครที่มีอยู่ที่โดนัลด์ Fur- มีมากขึ้นของลูกค้า Luby ไม่น่าจะกินที่โดนัลด์ ในความเป็นจริง Luby ของไม่ได้จริงๆการแข่งขันกับร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดอื่น ๆ เลย แต่กับการรับประทานอาหารที่บ้าน.
สุดท้ายใน Quadrant IV, ขนาดเล็กซ้อนระหว่างสองสี่เหลี่ยมแสดงให้เห็นว่า McDonald และรถไฟใต้ดินแข่งขันกับทรัพยากรที่คล้ายกัน แต่มีคนธรรมดาสามัญในตลาดเล็ก ๆ น้อย ๆ : ในแง่ของทรัพยากรขายที่โดนัลด์มีขนาดใหญ่ แต่วิธีอนุกรรมการมีอย่างมากในทศวรรษที่ผ่านมาและขณะนี้มี 33,048 ร้านค้าทั่วโลกเติบโตขึ้นเมื่อเทียบกับ 32,000 คนทั่วโลกที่กำปั้นของ McDonald 13,000 ในประเทศสหรัฐอเมริกา แม้ว่าการแข่งขันรถไฟใต้ดินและ McDonald,
พวกเขาจะไม่คู่แข่งโดยตรงในแง่ของคนธรรมดาสามัญตลาดในทางที่ McDonald และเบอร์เกอร์คิงเป็นเพราะรถไฟใต้ดินซึ่งแตกต่างจาก McDonald, ขายตัวเองเป็นผู้ให้บริการของอาหารอย่างรวดเร็วมีสุขภาพดี.
5.2 ย้ายกลยุทธ์การแข่งขันโดยตรง 1 กลยุทธ์ ช่วยให้ผู้จัดการตัดสินใจสิ่งที่ธุรกิจจะอยู่ในอุตสาหกรรมและในขณะที่ระดับการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมกลยุทธ์การช่วยให้พวกเขาตรวจสอบวิธีการกลยุทธ์การช่วยตรวจสอบเมื่อไหร่ที่ไหนและสิ่งที่ผู้จัดการยุทธศาสตร์พยายามกระทำ บริษัท ระดับควรคู่แข่ง บริษัท ในการแข่งขันโดยตรงสามารถนำมาต่อให้ตรงสองย้ายเชิงกลยุทธ์ขั้นพื้นฐาน: การโจมตีและการตอบสนอง
การโจมตีย้ายการแข่งขันการออกแบบมาเพื่อผลกำไรของโดนัลด์ หวังที่จะเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดที่ค่าใช้จ่ายเบอร์เกอร์คิงส์เริ่มราคาที่โหดร้ายโดย 1 เมนูมูลค่ารวมทั้งสองสงครามวางแปดรายการในแซนวิชบิ๊ก N 'อร่อยไตรมาสตำและแซนวิช McChicken พันธมิตรที่ขายสำหรับ $ 1.99. "ยอดขาย แซนวิชสองเท่าภายในสัปดาห์. " ตะปูผู้ที่ทำงานได้เป็นอย่างดีในตอนแรกวางความกดดันในเบอร์เกอร์คิง การตอบสนอง countermove แจ้งจากการโจมตีของคู่แข่งที่ถูกออกแบบมาเพื่อปกป้องหรือปรับปรุงกำไรส่วนแบ่งการตลาดของ บริษัท ฯ ชนิดนี้ของการตอบสนอง. "ครั้งแรกหรือสองคือการจับคู่หรือกระจกคู่แข่งของคุณย้าย. นี่คือสิ่งที่เบอร์เกอร์คิงได้ไป ch รวมทั้งเป็นที่นิยมของคู่ของ McDonald โดยการขาย 11 รายการเมนูที่ 99 เซนต์เบอร์เกอร์. ประเภทที่สองของการตอบสนอง แต่คือการตอบสนองพร้อมมิติที่แตกต่างจากการย้ายหรือการโจมตีคู่แข่งของคุณ. ตัวอย่างเช่นแทนการลดราคา, เบอร์เกอร์คิงจะได้รับการแนะนำรายการเมนูใหม่เพื่อดึงดูดลูกค้าออกไปจากแมคโดนัธรรมดาสามัญตลาดและความคล้ายคลึงกันทรัพยากรตรวจสอบความเป็นไปได้ของการโจมตี หรือการตอบสนองที่ว่า บริษัท มีโอกาสที่จะโจมตีคู่แข่งโดยตรงหรือจะตีกลับมาพร้อมกับการตอบสนองที่แข็งแกร่งเมื่อถูกโจมตี. เมื่อคนธรรมดาสามัญในตลาดมีความแข็งแกร่งและ บริษัท มีผลิตภัณฑ์ที่ทับซ้อนกันบริการหรือลูกค้าในตลาดหลายมีแรงจูงใจน้อยที่จะโจมตี และแรงจูงใจมากขึ้นเพื่อตอบสนองต่อการโจมตีเหตุผลนี้เป็นตรงไปตรงมา. เมื่อ บริษัท มีคู่แข่งโดยตรงเป็นจำนวนมากของตลาดที่พวกเขามีการจัดการที่ดีในสัดส่วนการถือหุ้น ดังนั้นเมื่อโดนัลด์เปิดสงครามราคาก้าวร้าวกับเมนูค่าของมันเบอร์เกอร์คิงมี แต่ไม่มีทางเลือกที่จะตอบสนองโดยการลดราคาของตัวเอง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในส่วนที่ 3 ที่คาบเกี่ยวกันน้อยมาก แสดงให้เห็นถึงสองบริษัทที่มีความแตกต่างและสิ้นสุดการแข่งขันทรัพยากรสามัญชน ตลาดเล็ก ๆน้อย ๆ แมคโดนัลด์และลูบี้เป็นโรงอาหารพอดีที่นี่เลย ถึงแม้ว่าทั้งสองอยู่ในธุรกิจอาหาร มันเกือบจะไม่ทับซ้อนกันในแง่ของผลิตภัณฑ์และลูกค้า ลูบี้ก็ขายอบไก่ ย่างตุรกี , ก้อนเนื้อ และผัก ไม่มีซึ่งมีอยู่ที่แมคโดนัลด์ขนสัตว์มีมากขึ้น ลูบี้ลูกค้าไม่น่าจะกินแม็คโดนัลด์ ในความเป็นจริง ลูบี้ไม่ได้จริงๆแข่งขันกับอื่น ๆ รวดเร็วอาหารร้านอาหารเลย แต่ทานกับที่บ้าน
ในที่สุด ในพื้นที่ 4 , ทับซ้อนกันเล็ก ๆระหว่างสองสี่เหลี่ยม พบว่า ร้านแมคโดนัลด์ และรถไฟใต้ดิน แข่งขันกับทรัพยากรที่คล้ายกันแต่มี commonality ตลาดน้อย : ในแง่ของทรัพยากรขายที่ร้านแมคโดนัลด์ มีขนาดใหญ่มาก แต่ sub - มีอย่างมากในทศวรรษที่ผ่านมาและขณะนี้ได้ 33048 ร้านค้าทั่วโลกเติบโตขึ้นเมื่อเทียบกับ 32 , 000 ทั่วโลกในสหรัฐอเมริกาแมคโดนัลด์ปั้น 13000 แม้ว่ารถไฟใต้ดินและแมคโดนัลด์แข่งขัน
ไม่ใช่คู่แข่งโดยตรงในแง่ของคนธรรมดาสามัญ ตลาด ใน ที่ McDonald และ Burger King ก็เพราะรถไฟใต้ดิน ซึ่งแตกต่างจากที่แม็คโดนัลด์ขายเอง ในฐานะผู้ให้บริการสุขภาพอาหารจานด่วน
5.2 ย้ายกลยุทธ์การแข่งขันโดยตรง 1 กลยุทธ์ที่ช่วยให้ผู้จัดการธุรกิจที่ตัดสินใจที่จะอยู่ในและในขณะที่ระดับอุตสาหกรรมการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมกลยุทธ์ช่วยให้พวกเขาหาวิธีที่จะช่วยกำหนดกลยุทธ์ เมื่อไหร่ ที่ไหน และสิ่งที่ผู้จัดการเชิงกลยุทธ์ระดับบริษัท ควรพยายาม การกระทำของคู่แข่งบริษัท ในการแข่งขันโดยตรงจะถูกต่อต้านโดยตรงทำให้สองย้ายเชิงกลยุทธ์พื้นฐาน : การโจมตีและการตอบสนอง
การโจมตีการแข่งขันย้ายที่ออกแบบมาเพื่อมีแมคโดนัลด์ กําไร หวังเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดที่ค่าใช้จ่ายเบอร์เกอร์คิงส์ เริ่มราคาที่โหดร้าย โดยค่า 1 เมนู รวมทั้งสองสงครามใส่แปดรายการในแซนวิชใหญ่ N ' อร่อยไตรมาสคิดมากและ mcchicken แซนวิช ,ที่พันธมิตรที่ขายได้สำหรับ $ 1.99 . " การขายแซนด์วิชเป็นสองเท่าภายในสัปดาห์ " ที่ต่อท้ายทำงานได้ดีมากในตอนแรก ใส่มากของความดันในเบอร์เกอร์ คิง การตอบสนองมีการโต้กลับ , รับแจ้งจากของคู่แข่งโจมตี ที่ถูกออกแบบมาเพื่อปกป้อง หรือปรับปรุงกำไรส่วนแบ่งการตลาดของ บริษัท ฯ เหล่านี้ชนิดของการตอบสนอง " แรกหรือสองคือเพื่อให้ตรงกับหรือกระจกคู่แข่งของคุณย้ายนี่คือสิ่งที่เบอร์เกอร์คิงทำ CH , รวมทั้งได้รับความนิยมคู่แมคโดนัลด์ขาย 11 รายการเมนูที่ 99 เซนต์ เบอร์เกอร์ ชนิดที่สองของการตอบสนอง อย่างไรก็ตาม คือการตอบสนองตามมิติที่แตกต่างจากคู่แข่งของคุณย้าย หรือโจมตี ตัวอย่างเช่นแทนการตัดราคา เบอร์เกอร์ คิง สามารถแนะนำเมนูใหม่เพื่อดึงดูดลูกค้าจาก McDonald

ปี ตลาด และความเหมือนทรัพยากรตรวจสอบความเป็นไปได้ของการโจมตี หรือการตอบสนองที่ว่า บริษัทมีโอกาสที่จะโจมตีคู่แข่งโดยตรง หรือตอบโต้กับแข็งแรงการตอบสนองเมื่อโจมตี เมื่อตลาดมีความแข็งแกร่ง และ บริษัท ร่วมมีซ้อนผลิตภัณฑ์ บริการ หรือลูกค้าในตลาดหลายมีแรงจูงใจน้อยที่จะโจมตีและแรงจูงใจมากขึ้นเพื่อตอบสนองต่อการโจมตี เหตุผลนี้คือตรงไปตรงมา : เมื่อบริษัทคู่แข่งโดยตรง ตัวเลขขนาดใหญ่ของตลาด พวกเขามีการจัดการที่ดีในการเดิมพัน ดังนั้นเมื่อแมคโดนัลด์เปิดสงครามราคาก้าวร้าวกับเมนูค่าของ เบอร์เกอร์คิง ไม่มีทางเลือก แต่เพื่อตอบสนองโดยการตัด
ราคาของตัวเอง