- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Controlling capital expenditures P
Controlling capital expenditures
Planning capital expenditures sets the stage for control. The importance of control of capital expenditures cannot be overemphasized. Control is not solely, nor even primarily, downward pressure on expenditures. Control must rest upon sound management planning that restricts expenditures to economics to economically justifiable additions yet guards against stagnation in the maintenance, replacement, and acquisition of capital assets.
Control of capital expenditures is best understood and implemented if the distinction between major projects and minor expenditures is maintained (see page 395). Major capital expenditures involve large amounts of funds for single projects, and their economic feasibility normally relates to management strategies. On the other hand, minor capital expenditures relate to ongoing operations involving almost all the operating managers.
Controlling major capital expenditures
Inclusion of major capital expenditure projects in the tactical profit plan means that top management has decided to proceed with the project at a specific time. This inclusion, however, should not constitute orders to proceed unilaterally. A system of control that reports to executive management the progress, cost, and status of capital additions throughout the year is essential.
The first element of current control involves authorization to start a project, including the appropriation of funds, even though the project was included in the annual profit plan. For major capital additions projects, top management should reserve the responsibility for this final go-ahead authorization, which may consist of formal or informal notification, depending on the internal situation. The usual practice is to give final approval of major capital additions on a request for capital expenditure form. Exhibit 11-8 shows a typical format.
The second element of current control of major capital expenditures is accumulating data on costs, work progress, and cumulative expenditures on each project in process. As soon as a major capital project is authorized and initiated, cost records should be set up by project number. This record should provide for accumulation of costs by project, by responsibility, and for supplementary information about the progress. The third element of current control is a periodic capital expenditure status report that shows for each project such items as the following:
Cost:
Amount budgeted
Expenditure to date
Outstanding commitments
Amount unexpended per budget
Estimated cost to complete project
Indicated over expenditure or under expenditure
Authorization for capital expenditure
Plan is not illustrated herein (it is structured by projects). The annual capital expenditures budget in schedule 46 shows the 19x2 segment. In this company, the major capital expenditure $100 (simplified for case purposes only) or over. "Because of this definition, minor or small capital expenditures are not material in amount; therefore, they are incorporated into the planning of repair costs and are included in the departmental expense budgets. Notice in Schedule 46 that (a) the major capital expenditure for 19x2 are shows in detail, and (b) the 19x3 items in the long-term capital expenditure budget are listed. Also, this short-term budget (for 19x2) shows the planned payments of cash during 19x2 and depreciation information. Cash information is shown because it will be needed to prepare the cash budget (chapter 12).
Schedule 47 --budgeted depreciation -- is shown here because it must include depreciation on the new (19x2) capital additions. Data from this schedule will be used to prepare the planned financial statements (see Chapter 13). For instructional purposes, we suggest that you refer to the flexible expense budgets foe superior (schedules 41, 42, and 43 in Chapter 10) and notice to minor repairs planned.
Chapter summary
This chapter discussed the capital expenditures budget. Capital expenditures are planned and controlled in same way for both manufacturing and non manufacturing enterprises. Capital expenditures are for (a) major capital additions such as land, building, major improvement, and maintenance, and (b) minor or small expenditures that should initially be recorded as assets because they help generate future revenues. The capital expenditures budget includes a strategic plan and tactical plan for (a) the major capital expenditures projects and (b) a blanket appropriation for the minor or small expenditures.
A process for planning and controlling capital expenditures is given in exhibit 11-3. The primary problems in developing a capital expenditures budget are (a) the identification, analysis, and evaluation of all relevant capital expenditure alternatives, and (b) based on investment worth, selection of the best alternatives. This chapter discussed approaches to measure investment worth: (a) discounted cash flows (present value) and (b) shortcut and simple methods. The discounted cash flow methods are preferable because they explicitly use the time value of money (i.e., interest).
The chapter also emphasized the control of capital expenditures by using performance reports by responsibility canters and projects. Post completion audits also were discussed as a way to improve the capital budgeting decisions and process.
Planning capital expenditures sets the stage for control. The importance of control of capital expenditures cannot be overemphasized. Control is not solely, nor even primarily, downward pressure on expenditures. Control must rest upon sound management planning that restricts expenditures to economics to economically justifiable additions yet guards against stagnation in the maintenance, replacement, and acquisition of capital assets.
Control of capital expenditures is best understood and implemented if the distinction between major projects and minor expenditures is maintained (see page 395). Major capital expenditures involve large amounts of funds for single projects, and their economic feasibility normally relates to management strategies. On the other hand, minor capital expenditures relate to ongoing operations involving almost all the operating managers.
Controlling major capital expenditures
Inclusion of major capital expenditure projects in the tactical profit plan means that top management has decided to proceed with the project at a specific time. This inclusion, however, should not constitute orders to proceed unilaterally. A system of control that reports to executive management the progress, cost, and status of capital additions throughout the year is essential.
The first element of current control involves authorization to start a project, including the appropriation of funds, even though the project was included in the annual profit plan. For major capital additions projects, top management should reserve the responsibility for this final go-ahead authorization, which may consist of formal or informal notification, depending on the internal situation. The usual practice is to give final approval of major capital additions on a request for capital expenditure form. Exhibit 11-8 shows a typical format.
The second element of current control of major capital expenditures is accumulating data on costs, work progress, and cumulative expenditures on each project in process. As soon as a major capital project is authorized and initiated, cost records should be set up by project number. This record should provide for accumulation of costs by project, by responsibility, and for supplementary information about the progress. The third element of current control is a periodic capital expenditure status report that shows for each project such items as the following:
Cost:
Amount budgeted
Expenditure to date
Outstanding commitments
Amount unexpended per budget
Estimated cost to complete project
Indicated over expenditure or under expenditure
Authorization for capital expenditure
Plan is not illustrated herein (it is structured by projects). The annual capital expenditures budget in schedule 46 shows the 19x2 segment. In this company, the major capital expenditure $100 (simplified for case purposes only) or over. "Because of this definition, minor or small capital expenditures are not material in amount; therefore, they are incorporated into the planning of repair costs and are included in the departmental expense budgets. Notice in Schedule 46 that (a) the major capital expenditure for 19x2 are shows in detail, and (b) the 19x3 items in the long-term capital expenditure budget are listed. Also, this short-term budget (for 19x2) shows the planned payments of cash during 19x2 and depreciation information. Cash information is shown because it will be needed to prepare the cash budget (chapter 12).
Schedule 47 --budgeted depreciation -- is shown here because it must include depreciation on the new (19x2) capital additions. Data from this schedule will be used to prepare the planned financial statements (see Chapter 13). For instructional purposes, we suggest that you refer to the flexible expense budgets foe superior (schedules 41, 42, and 43 in Chapter 10) and notice to minor repairs planned.
Chapter summary
This chapter discussed the capital expenditures budget. Capital expenditures are planned and controlled in same way for both manufacturing and non manufacturing enterprises. Capital expenditures are for (a) major capital additions such as land, building, major improvement, and maintenance, and (b) minor or small expenditures that should initially be recorded as assets because they help generate future revenues. The capital expenditures budget includes a strategic plan and tactical plan for (a) the major capital expenditures projects and (b) a blanket appropriation for the minor or small expenditures.
A process for planning and controlling capital expenditures is given in exhibit 11-3. The primary problems in developing a capital expenditures budget are (a) the identification, analysis, and evaluation of all relevant capital expenditure alternatives, and (b) based on investment worth, selection of the best alternatives. This chapter discussed approaches to measure investment worth: (a) discounted cash flows (present value) and (b) shortcut and simple methods. The discounted cash flow methods are preferable because they explicitly use the time value of money (i.e., interest).
The chapter also emphasized the control of capital expenditures by using performance reports by responsibility canters and projects. Post completion audits also were discussed as a way to improve the capital budgeting decisions and process.
0/5000
Controlling capital expenditures Planning capital expenditures sets the stage for control. The importance of control of capital expenditures cannot be overemphasized. Control is not solely, nor even primarily, downward pressure on expenditures. Control must rest upon sound management planning that restricts expenditures to economics to economically justifiable additions yet guards against stagnation in the maintenance, replacement, and acquisition of capital assets. Control of capital expenditures is best understood and implemented if the distinction between major projects and minor expenditures is maintained (see page 395). Major capital expenditures involve large amounts of funds for single projects, and their economic feasibility normally relates to management strategies. On the other hand, minor capital expenditures relate to ongoing operations involving almost all the operating managers.Controlling major capital expenditures Inclusion of major capital expenditure projects in the tactical profit plan means that top management has decided to proceed with the project at a specific time. This inclusion, however, should not constitute orders to proceed unilaterally. A system of control that reports to executive management the progress, cost, and status of capital additions throughout the year is essential. องค์ประกอบแรกของตัวควบคุมปัจจุบันเกี่ยวข้องกับการตรวจสอบการเริ่มต้นโครงการ รวมทั้งการจัดสรรเงินกองทุน แม้ว่าโครงการรวมอยู่ในแผนกำไรประจำปี สำหรับโครงการเพิ่มทุนหลัก ผู้บริหารระดับสูงควรจองที่รับผิดชอบสุดท้าย go-ahead ตรวจสอบนี้ ซึ่งอาจเป็นทางการ หรือไม่แจ้งให้ทราบ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ภายในประกอบด้วย การฝึกปกติจะให้อนุมัติขั้นสุดท้ายของทุนเพิ่มหลักการจ่ายแบบฟอร์มคำขอ แสดง 11-8 แสดงรูปแบบทั่วไป องค์ประกอบที่สองของการควบคุมค่าใช้จ่ายทุนที่สำคัญปัจจุบันเป็นหลังข้อมูลต้นทุน งานระหว่างผลิต และค่าใช้จ่ายสะสมในแต่ละโครงการในกระบวนการ ทันทีที่โครงการทุนหลักจะได้รับอนุญาต และเริ่มต้น เรกคอร์ดต้นทุนควรตั้งค่าตามหมายเลขโครงการ คอร์ดนี้ควรให้ การสะสมของต้นทุนโครงการ โดยความรับผิดชอบ และ สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับความคืบหน้า องค์ประกอบสามของตัวควบคุมปัจจุบันจะรายงานสถานะจ่ายงวดที่แสดงสำหรับแต่ละโครงการเช่นรายการต่อไปนี้:ต้นทุน:ยอดเงินงบประมาณค่าใช้จ่ายวันที่ข้อผูกมัดที่โดดเด่นยอด unexpended ต่องบประมาณประเมินต้นทุนโครงการที่เสร็จสมบูรณ์ระบุค่าใช้จ่าย หรือภาย ใต้ค่าใช้จ่ายการตรวจสอบการจ่าย แผนเป็นดังนี้ (จะจัดโครงสร้าง โดยโครงการ) งบประมาณค่าใช้จ่ายทุนประจำปีในตาราง 46 แสดงเซ็กเมนต์ 19 x 2 ในการนี้บริษัท ใบสำคัญจ่าย $100 (แบบง่ายสำหรับกรณีเท่า) หรือกว่านั้น "เนื่องจากคำนิยามนี้ วิชารองหรือค่าใช้จ่ายทุนเล็กไม่วัสดุจำนวน ดังนั้น พวกเขารวมอยู่ในการวางแผนซ่อมแซม และอยู่ในงบประมาณค่าใช้จ่ายของแผนก สังเกตใน 46 ตารางที่ (ก)จ่ายใหญ่ 19 x 2 แสดงรายละเอียด และ (ข) 19 x 3 งบประมาณรายจ่ายของเงินทุนระยะยาวจะอยู่ใน ยัง นี้งบประมาณระยะสั้น (สำหรับ 19 x 2) แสดงการชำระเงินเงินสดแผนระหว่างข้อมูล 19 x 2 และค่าเสื่อมราคา แสดงข้อมูลเงินสดเนื่องจากมันจะต้องจัดเตรียมงบประมาณเงินสด (บทที่ 12) ตาราง 47 -งบประมาณค่าเสื่อมราคา - จะแสดงที่นี่เนื่องจากมันต้องมีค่าเสื่อมราคาเพิ่มทุน (19 x 2) ใหม่ ข้อมูลจากตารางนี้จะถูกใช้เพื่อจัดเตรียมงบการเงินที่วางแผนไว้ (ดูบทที่ 13) สำหรับการเรียนการสอน เราขอแนะนำให้ คุณถึงห้องศัตรูงบประมาณยืดหยุ่นค่าใช้จ่าย (ตาราง 41, 42 และ 43 ใน 10 บท) และสังเกตเห็นการซ่อมแซมเล็กน้อยที่วางแผนไว้บทสรุป บทนี้กล่าวถึงงบประมาณค่าใช้จ่ายทุน ค่าใช้จ่ายทุนจะวางแผน และควบคุมในลักษณะเดียวกันสำหรับองค์กรการผลิตผลิต และไม่ใช่ ค่าใช้จ่ายทุนที่สำหรับ (ก) หลักเพิ่มทุนเช่นที่ดิน อาคาร ปรับปรุงที่สำคัญ และการบำรุงรักษา และค่าใช้จ่าย (b) เล็กน้อย หรือเล็กที่ควรเริ่มบันทึกเป็นสินทรัพย์เนื่องจากจะช่วยสร้างรายได้ในอนาคต งบประมาณค่าใช้จ่ายทุนรวมถึงแผนยุทธศาสตร์และแผนยุทธวิธีสำหรับโครงการทุนรายจ่ายที่สำคัญ (ก)และ (ข) การจัดสรรเงินครอบคลุมค่าใช้จ่ายเพียงเล็กน้อย หรือขนาดเล็ก กระบวนการวางแผน และการควบคุมค่าใช้จ่ายทุนจะได้รับในแสดง 11-3 ปัญหาหลักในการพัฒนางบประมาณรายจ่ายทุนรหัส (ก) วิเคราะห์ และประเมินผลของทางเลือกทั้งหมดที่เกี่ยวข้องจ่าย และ (ข) ตามที่ลงทุนคุ้มค่า เลือกทางเลือกดีที่สุด บทนี้กล่าวถึงวิธีการวัดมูลค่าการลงทุน: (ก) ส่วนลดกระแสเงินสด (ปัจจุบัน) และ (ข) ทางลัด และวิธีที่ง่าย วิธีส่วนลดกระแสเงินสดได้กว่าเนื่องจากใช้เวลาค่าเงิน (เช่น ดอกเบี้ย) อย่างชัดเจน บทยังเน้นการควบคุมค่าใช้จ่ายทุนโดยรายงานประสิทธิภาพโดยศูนย์ความรับผิดชอบโครงการ การตรวจสอบเสร็จสิ้นลงยังได้กล่าวเป็นวิธีการปรับปรุงกระบวนการตัดสินใจจัดทำงบประมาณเงินทุนและการ
การแปล กรุณารอสักครู่..
Controlling capital expenditures
Planning capital expenditures sets the stage for control. The importance of control of capital expenditures cannot be overemphasized. Control is not solely, nor even primarily, downward pressure on expenditures. Control must rest upon sound management planning that restricts expenditures to economics to economically justifiable additions yet guards against stagnation in the maintenance, replacement, and acquisition of capital assets.
Control of capital expenditures is best understood and implemented if the distinction between major projects and minor expenditures is maintained (see page 395). Major capital expenditures involve large amounts of funds for single projects, and their economic feasibility normally relates to management strategies. On the other hand, minor capital expenditures relate to ongoing operations involving almost all the operating managers.
Controlling major capital expenditures
Inclusion of major capital expenditure projects in the tactical profit plan means that top management has decided to proceed with the project at a specific time. This inclusion, however, should not constitute orders to proceed unilaterally. A system of control that reports to executive management the progress, cost, and status of capital additions throughout the year is essential.
The first element of current control involves authorization to start a project, including the appropriation of funds, even though the project was included in the annual profit plan. For major capital additions projects, top management should reserve the responsibility for this final go-ahead authorization, which may consist of formal or informal notification, depending on the internal situation. The usual practice is to give final approval of major capital additions on a request for capital expenditure form. Exhibit 11-8 shows a typical format.
The second element of current control of major capital expenditures is accumulating data on costs, work progress, and cumulative expenditures on each project in process. As soon as a major capital project is authorized and initiated, cost records should be set up by project number. This record should provide for accumulation of costs by project, by responsibility, and for supplementary information about the progress. The third element of current control is a periodic capital expenditure status report that shows for each project such items as the following:
Cost:
Amount budgeted
Expenditure to date
Outstanding commitments
Amount unexpended per budget
Estimated cost to complete project
Indicated over expenditure or under expenditure
Authorization for capital expenditure
Plan is not illustrated herein (it is structured by projects). The annual capital expenditures budget in schedule 46 shows the 19x2 segment. In this company, the major capital expenditure $100 (simplified for case purposes only) or over. "Because of this definition, minor or small capital expenditures are not material in amount; therefore, they are incorporated into the planning of repair costs and are included in the departmental expense budgets. Notice in Schedule 46 that (a) the major capital expenditure for 19x2 are shows in detail, and (b) the 19x3 items in the long-term capital expenditure budget are listed. Also, this short-term budget (for 19x2) shows the planned payments of cash during 19x2 and depreciation information. Cash information is shown because it will be needed to prepare the cash budget (chapter 12).
Schedule 47 --budgeted depreciation -- is shown here because it must include depreciation on the new (19x2) capital additions. Data from this schedule will be used to prepare the planned financial statements (see Chapter 13). For instructional purposes, we suggest that you refer to the flexible expense budgets foe superior (schedules 41, 42, and 43 in Chapter 10) and notice to minor repairs planned.
Chapter summary
This chapter discussed the capital expenditures budget. Capital expenditures are planned and controlled in same way for both manufacturing and non manufacturing enterprises. Capital expenditures are for (a) major capital additions such as land, building, major improvement, and maintenance, and (b) minor or small expenditures that should initially be recorded as assets because they help generate future revenues. The capital expenditures budget includes a strategic plan and tactical plan for (a) the major capital expenditures projects and (b) a blanket appropriation for the minor or small expenditures.
A process for planning and controlling capital expenditures is given in exhibit 11-3. The primary problems in developing a capital expenditures budget are (a) the identification, analysis, and evaluation of all relevant capital expenditure alternatives, and (b) based on investment worth, selection of the best alternatives. This chapter discussed approaches to measure investment worth: (a) discounted cash flows (present value) and (b) shortcut and simple methods. The discounted cash flow methods are preferable because they explicitly use the time value of money (i.e., interest).
The chapter also emphasized the control of capital expenditures by using performance reports by responsibility canters and projects. Post completion audits also were discussed as a way to improve the capital budgeting decisions and process.
Planning capital expenditures sets the stage for control. The importance of control of capital expenditures cannot be overemphasized. Control is not solely, nor even primarily, downward pressure on expenditures. Control must rest upon sound management planning that restricts expenditures to economics to economically justifiable additions yet guards against stagnation in the maintenance, replacement, and acquisition of capital assets.
Control of capital expenditures is best understood and implemented if the distinction between major projects and minor expenditures is maintained (see page 395). Major capital expenditures involve large amounts of funds for single projects, and their economic feasibility normally relates to management strategies. On the other hand, minor capital expenditures relate to ongoing operations involving almost all the operating managers.
Controlling major capital expenditures
Inclusion of major capital expenditure projects in the tactical profit plan means that top management has decided to proceed with the project at a specific time. This inclusion, however, should not constitute orders to proceed unilaterally. A system of control that reports to executive management the progress, cost, and status of capital additions throughout the year is essential.
The first element of current control involves authorization to start a project, including the appropriation of funds, even though the project was included in the annual profit plan. For major capital additions projects, top management should reserve the responsibility for this final go-ahead authorization, which may consist of formal or informal notification, depending on the internal situation. The usual practice is to give final approval of major capital additions on a request for capital expenditure form. Exhibit 11-8 shows a typical format.
The second element of current control of major capital expenditures is accumulating data on costs, work progress, and cumulative expenditures on each project in process. As soon as a major capital project is authorized and initiated, cost records should be set up by project number. This record should provide for accumulation of costs by project, by responsibility, and for supplementary information about the progress. The third element of current control is a periodic capital expenditure status report that shows for each project such items as the following:
Cost:
Amount budgeted
Expenditure to date
Outstanding commitments
Amount unexpended per budget
Estimated cost to complete project
Indicated over expenditure or under expenditure
Authorization for capital expenditure
Plan is not illustrated herein (it is structured by projects). The annual capital expenditures budget in schedule 46 shows the 19x2 segment. In this company, the major capital expenditure $100 (simplified for case purposes only) or over. "Because of this definition, minor or small capital expenditures are not material in amount; therefore, they are incorporated into the planning of repair costs and are included in the departmental expense budgets. Notice in Schedule 46 that (a) the major capital expenditure for 19x2 are shows in detail, and (b) the 19x3 items in the long-term capital expenditure budget are listed. Also, this short-term budget (for 19x2) shows the planned payments of cash during 19x2 and depreciation information. Cash information is shown because it will be needed to prepare the cash budget (chapter 12).
Schedule 47 --budgeted depreciation -- is shown here because it must include depreciation on the new (19x2) capital additions. Data from this schedule will be used to prepare the planned financial statements (see Chapter 13). For instructional purposes, we suggest that you refer to the flexible expense budgets foe superior (schedules 41, 42, and 43 in Chapter 10) and notice to minor repairs planned.
Chapter summary
This chapter discussed the capital expenditures budget. Capital expenditures are planned and controlled in same way for both manufacturing and non manufacturing enterprises. Capital expenditures are for (a) major capital additions such as land, building, major improvement, and maintenance, and (b) minor or small expenditures that should initially be recorded as assets because they help generate future revenues. The capital expenditures budget includes a strategic plan and tactical plan for (a) the major capital expenditures projects and (b) a blanket appropriation for the minor or small expenditures.
A process for planning and controlling capital expenditures is given in exhibit 11-3. The primary problems in developing a capital expenditures budget are (a) the identification, analysis, and evaluation of all relevant capital expenditure alternatives, and (b) based on investment worth, selection of the best alternatives. This chapter discussed approaches to measure investment worth: (a) discounted cash flows (present value) and (b) shortcut and simple methods. The discounted cash flow methods are preferable because they explicitly use the time value of money (i.e., interest).
The chapter also emphasized the control of capital expenditures by using performance reports by responsibility canters and projects. Post completion audits also were discussed as a way to improve the capital budgeting decisions and process.
การแปล กรุณารอสักครู่..
การควบคุมค่าใช้จ่าย
ทุนการวางแผนรายจ่ายลงทุนชุดขั้นตอนสำหรับการควบคุม ความสำคัญของการควบคุมค่าใช้จ่ายเงินทุนไม่สามารถ overemphasized . ควบคุมไม่ได้แต่เพียงผู้เดียว หรือแม้แต่เป็นหลัก ปรับลดรายจ่ายควบคุมต้องเหลือเมื่อเสียงที่จำกัด การวางแผนงาน การจัดการ เศรษฐศาสตร์เพื่อประหยัดค่าใช้จ่ายเพิ่ม แต่ยามอันสมควรกับความเมื่อยล้าในการบํารุงรักษา ทดแทน และการซื้อสินทรัพย์ทุน การควบคุมรายจ่ายลงทุน
ดีที่สุด เข้าใจ และ ดำเนินการ ถ้าความแตกต่างระหว่างโครงการและค่าใช้จ่ายเล็กน้อยรักษา ( ดูหน้า 395 )รายได้หลักที่เกี่ยวข้องกับจำนวนมากของเงินทุนสำหรับโครงการเดียว และความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจของพวกเขาโดยปกติจะเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การจัดการ บนมืออื่น ๆที่เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายเงินทุนรายย่อยอย่างต่อเนื่อง การดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับเกือบทุกระบบปฏิบัติการและผู้จัดการ การควบคุมค่าใช้จ่ายเงินทุนหลัก
รวมของโครงการเงินทุนค่าใช้จ่ายหลักในแผนกำไรยุทธวิธีหมายความว่าผู้บริหารได้ตัดสินใจที่จะดำเนินการโครงการในเวลาที่เฉพาะเจาะจง รวมนี้ อย่างไรก็ตาม ไม่ควรเป็นคำสั่งให้ฉายเดี่ยว . ระบบการควบคุมการจัดการที่รายงานความคืบหน้า ต้นทุนบริหาร และสถานะของการเพิ่มทุนตลอดทั้งปีเป็นสิ่งจำเป็น .
องค์ประกอบแรกของการควบคุมในปัจจุบันที่เกี่ยวข้องกับการอนุญาตให้เริ่มต้นโครงการ รวมทั้งการจัดสรรทุน แม้ว่าโครงการรวมอยู่ในแผนกำไรประจำปี สำหรับโครงการเพิ่มทุนสาขา ผู้บริหารควรสำรองรับผิดชอบไปสุดท้ายก่อนได้รับอนุญาต ซึ่งอาจประกอบด้วยอย่างเป็นทางการหรือนอกระบบการแจ้งเตือนขึ้นอยู่กับสถานการณ์ภายใน การปฏิบัติที่ปกติเพื่อให้อนุมัติเพิ่มทุนหลักสุดท้ายบนแบบฟอร์มการขอทุน แสดง 11-8 แสดงรูปแบบทั่วไป
องค์ประกอบที่สองของการควบคุมกระแสของรายจ่ายลงทุนที่สำคัญ คือ การเก็บสะสมข้อมูลต้นทุน ความก้าวหน้าของงานและค่าใช้จ่ายที่สะสมในแต่ละโครงการ ในกระบวนการทันทีที่โครงการลงทุนหลักจะได้รับอนุญาต และเริ่มบันทึกค่าใช้จ่ายควรจะตั้งค่าโดยจำนวนโครงการ บันทึกนี้ควรมีการสะสมของค่าใช้จ่ายตามโครงการ รับผิดชอบด้วย และสำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับความคืบหน้า องค์ประกอบที่สามของการควบคุมกระแส คือ รายจ่ายฝ่ายทุนเป็นระยะๆ รายงานที่แสดงรายการในแต่ละโครงการ เช่น ดังต่อไปนี้
ต้นทุน :เงินงบประมาณรายจ่ายวัน
unexpended ผูกพันเงินงบประมาณคงเหลือต่อค่าใช้จ่ายที่สมบูรณ์
สรุปค่าใช้จ่ายโครงการมากกว่าหรือภายใต้การทุนรายจ่ายรายจ่าย
มีแผนจะไม่แสดงในที่นี้ ( มันเป็นโครงสร้างตามโครงการ ) ประจำปีงบประมาณรายจ่ายลงทุนในตารางเวลา 46 แสดงส่วน 19x2 . ในบริษัทนี้ที่สำคัญทุนค่าใช้จ่าย $ 100 ( ประยุกต์เพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะ ) หรือมากกว่า " เพราะคำนิยามนี้ รอง หรือ เล็ก ค่าใช้จ่ายเงินทุนไม่ใช่วัสดุปริมาณ ดังนั้น พวกเขาจะรวมอยู่ในการวางแผนค่าใช้จ่ายในการซ่อมแซมและจะรวมอยู่ในค่าใช้จ่ายงบประมาณ แจ้งให้ทราบในเวลาที่ ( 46 ) รายจ่ายฝ่ายทุนที่สำคัญสำหรับ 19x2 จะแสดงในรายละเอียดและ ( B ) 19x3 รายการในงบประมาณรายจ่ายลงทุนระยะยาวอยู่ นอกจากนี้ งบประมาณระยะสั้น ( สำหรับ 19x2 ) แสดงให้เห็นว่าแผนเงินของเงินสดในระหว่าง 19x2 และค่าเสื่อมราคาข้อมูล ข้อมูล แสดงสด เพราะจะต้องเตรียมงบประมาณเงินสด
( บทที่ 12 )47 -- งบประมาณ -- ตารางการแสดงที่นี่ เพราะมันต้องมีค่าเสื่อมราคาในใหม่ ( 19x2 ) การเพิ่มทุน ข้อมูลจากตารางนี้จะถูกใช้เพื่อเตรียมวางแผนงบการเงิน ( ดูบทที่ 13 ) สำหรับวัตถุประสงค์ของการสอน เราแนะนำให้คุณดูที่งบประมาณยืดหยุ่นค่าใช้จ่ายศัตรูดีกว่า ( ตารางที่ 41 , 42 ,43 บทที่ 10 ) และสังเกตเพื่อการซ่อมแซมเล็กน้อย
สรุปบทเดิม บทนี้กล่าวถึงค่าใช้จ่ายเงินทุนงบประมาณ รายจ่ายลงทุนที่วางแผนและควบคุมในแบบเดียวกันทั้งการผลิตและ บริษัท ผลิต ไม่ ค่าใช้จ่ายเงินทุนสำหรับ ( ) สาขาเพิ่มทุน เช่น ที่ดิน อาคาร และซ่อมบำรุงสาขาการพัฒนาและ ( ข ) รอง หรือ ค่าใช้จ่ายเล็ก ๆ ที่แรกจะถูกบันทึกเป็นทรัพย์สิน เพราะจะช่วยสร้างรายได้ในอนาคต ค่าใช้จ่ายทุนงบประมาณ ประกอบด้วย แผนกลยุทธ์ และแผนกลยุทธ์สำหรับ ( ก ) สาขาค่าใช้จ่ายเงินทุนโครงการและ ( ข ) ผ้าห่มจัดสรรสำหรับผู้เยาว์หรือ
ค่าใช้จ่ายเล็กกระบวนการวางแผนและควบคุมค่าใช้จ่ายเงินทุนจะได้รับในการจัดแสดง 11-3 . ปัญหาหลักในการพัฒนางบประมาณรายจ่ายลงทุน ( a ) การระบุ วิเคราะห์ และประเมินผลที่รายจ่ายลงทุนทางเลือก และ ( b ) บนพื้นฐานของการลงทุนคุ้มค่า การเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด บทนี้กล่าวถึงแนวทางมาตรการการลงทุนมูลค่า :( 1 ) ลดกระแสเงินสด ( ค่าปัจจุบัน ) และ ( ข ) ลัดและวิธีง่าย ๆ ลดกระแสเงินสดวิธีการที่เป็นที่นิยมเพราะพวกเขาอย่างชัดเจนใช้ค่าเวลาของเงิน ( เช่นดอกเบี้ย ) .
บทยังเน้นการควบคุมค่าใช้จ่ายเงินทุนโดยใช้รายงานผลการปฏิบัติงาน โดยรับผิดชอบงานและโครงการหลังเสร็จสิ้นการตรวจสอบยังถูกกล่าวถึงเป็นวิธีการปรับปรุงกระบวนการการตัดสินใจงบประมาณเงินทุนและ
.
ทุนการวางแผนรายจ่ายลงทุนชุดขั้นตอนสำหรับการควบคุม ความสำคัญของการควบคุมค่าใช้จ่ายเงินทุนไม่สามารถ overemphasized . ควบคุมไม่ได้แต่เพียงผู้เดียว หรือแม้แต่เป็นหลัก ปรับลดรายจ่ายควบคุมต้องเหลือเมื่อเสียงที่จำกัด การวางแผนงาน การจัดการ เศรษฐศาสตร์เพื่อประหยัดค่าใช้จ่ายเพิ่ม แต่ยามอันสมควรกับความเมื่อยล้าในการบํารุงรักษา ทดแทน และการซื้อสินทรัพย์ทุน การควบคุมรายจ่ายลงทุน
ดีที่สุด เข้าใจ และ ดำเนินการ ถ้าความแตกต่างระหว่างโครงการและค่าใช้จ่ายเล็กน้อยรักษา ( ดูหน้า 395 )รายได้หลักที่เกี่ยวข้องกับจำนวนมากของเงินทุนสำหรับโครงการเดียว และความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจของพวกเขาโดยปกติจะเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การจัดการ บนมืออื่น ๆที่เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายเงินทุนรายย่อยอย่างต่อเนื่อง การดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับเกือบทุกระบบปฏิบัติการและผู้จัดการ การควบคุมค่าใช้จ่ายเงินทุนหลัก
รวมของโครงการเงินทุนค่าใช้จ่ายหลักในแผนกำไรยุทธวิธีหมายความว่าผู้บริหารได้ตัดสินใจที่จะดำเนินการโครงการในเวลาที่เฉพาะเจาะจง รวมนี้ อย่างไรก็ตาม ไม่ควรเป็นคำสั่งให้ฉายเดี่ยว . ระบบการควบคุมการจัดการที่รายงานความคืบหน้า ต้นทุนบริหาร และสถานะของการเพิ่มทุนตลอดทั้งปีเป็นสิ่งจำเป็น .
องค์ประกอบแรกของการควบคุมในปัจจุบันที่เกี่ยวข้องกับการอนุญาตให้เริ่มต้นโครงการ รวมทั้งการจัดสรรทุน แม้ว่าโครงการรวมอยู่ในแผนกำไรประจำปี สำหรับโครงการเพิ่มทุนสาขา ผู้บริหารควรสำรองรับผิดชอบไปสุดท้ายก่อนได้รับอนุญาต ซึ่งอาจประกอบด้วยอย่างเป็นทางการหรือนอกระบบการแจ้งเตือนขึ้นอยู่กับสถานการณ์ภายใน การปฏิบัติที่ปกติเพื่อให้อนุมัติเพิ่มทุนหลักสุดท้ายบนแบบฟอร์มการขอทุน แสดง 11-8 แสดงรูปแบบทั่วไป
องค์ประกอบที่สองของการควบคุมกระแสของรายจ่ายลงทุนที่สำคัญ คือ การเก็บสะสมข้อมูลต้นทุน ความก้าวหน้าของงานและค่าใช้จ่ายที่สะสมในแต่ละโครงการ ในกระบวนการทันทีที่โครงการลงทุนหลักจะได้รับอนุญาต และเริ่มบันทึกค่าใช้จ่ายควรจะตั้งค่าโดยจำนวนโครงการ บันทึกนี้ควรมีการสะสมของค่าใช้จ่ายตามโครงการ รับผิดชอบด้วย และสำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับความคืบหน้า องค์ประกอบที่สามของการควบคุมกระแส คือ รายจ่ายฝ่ายทุนเป็นระยะๆ รายงานที่แสดงรายการในแต่ละโครงการ เช่น ดังต่อไปนี้
ต้นทุน :เงินงบประมาณรายจ่ายวัน
unexpended ผูกพันเงินงบประมาณคงเหลือต่อค่าใช้จ่ายที่สมบูรณ์
สรุปค่าใช้จ่ายโครงการมากกว่าหรือภายใต้การทุนรายจ่ายรายจ่าย
มีแผนจะไม่แสดงในที่นี้ ( มันเป็นโครงสร้างตามโครงการ ) ประจำปีงบประมาณรายจ่ายลงทุนในตารางเวลา 46 แสดงส่วน 19x2 . ในบริษัทนี้ที่สำคัญทุนค่าใช้จ่าย $ 100 ( ประยุกต์เพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะ ) หรือมากกว่า " เพราะคำนิยามนี้ รอง หรือ เล็ก ค่าใช้จ่ายเงินทุนไม่ใช่วัสดุปริมาณ ดังนั้น พวกเขาจะรวมอยู่ในการวางแผนค่าใช้จ่ายในการซ่อมแซมและจะรวมอยู่ในค่าใช้จ่ายงบประมาณ แจ้งให้ทราบในเวลาที่ ( 46 ) รายจ่ายฝ่ายทุนที่สำคัญสำหรับ 19x2 จะแสดงในรายละเอียดและ ( B ) 19x3 รายการในงบประมาณรายจ่ายลงทุนระยะยาวอยู่ นอกจากนี้ งบประมาณระยะสั้น ( สำหรับ 19x2 ) แสดงให้เห็นว่าแผนเงินของเงินสดในระหว่าง 19x2 และค่าเสื่อมราคาข้อมูล ข้อมูล แสดงสด เพราะจะต้องเตรียมงบประมาณเงินสด
( บทที่ 12 )47 -- งบประมาณ -- ตารางการแสดงที่นี่ เพราะมันต้องมีค่าเสื่อมราคาในใหม่ ( 19x2 ) การเพิ่มทุน ข้อมูลจากตารางนี้จะถูกใช้เพื่อเตรียมวางแผนงบการเงิน ( ดูบทที่ 13 ) สำหรับวัตถุประสงค์ของการสอน เราแนะนำให้คุณดูที่งบประมาณยืดหยุ่นค่าใช้จ่ายศัตรูดีกว่า ( ตารางที่ 41 , 42 ,43 บทที่ 10 ) และสังเกตเพื่อการซ่อมแซมเล็กน้อย
สรุปบทเดิม บทนี้กล่าวถึงค่าใช้จ่ายเงินทุนงบประมาณ รายจ่ายลงทุนที่วางแผนและควบคุมในแบบเดียวกันทั้งการผลิตและ บริษัท ผลิต ไม่ ค่าใช้จ่ายเงินทุนสำหรับ ( ) สาขาเพิ่มทุน เช่น ที่ดิน อาคาร และซ่อมบำรุงสาขาการพัฒนาและ ( ข ) รอง หรือ ค่าใช้จ่ายเล็ก ๆ ที่แรกจะถูกบันทึกเป็นทรัพย์สิน เพราะจะช่วยสร้างรายได้ในอนาคต ค่าใช้จ่ายทุนงบประมาณ ประกอบด้วย แผนกลยุทธ์ และแผนกลยุทธ์สำหรับ ( ก ) สาขาค่าใช้จ่ายเงินทุนโครงการและ ( ข ) ผ้าห่มจัดสรรสำหรับผู้เยาว์หรือ
ค่าใช้จ่ายเล็กกระบวนการวางแผนและควบคุมค่าใช้จ่ายเงินทุนจะได้รับในการจัดแสดง 11-3 . ปัญหาหลักในการพัฒนางบประมาณรายจ่ายลงทุน ( a ) การระบุ วิเคราะห์ และประเมินผลที่รายจ่ายลงทุนทางเลือก และ ( b ) บนพื้นฐานของการลงทุนคุ้มค่า การเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด บทนี้กล่าวถึงแนวทางมาตรการการลงทุนมูลค่า :( 1 ) ลดกระแสเงินสด ( ค่าปัจจุบัน ) และ ( ข ) ลัดและวิธีง่าย ๆ ลดกระแสเงินสดวิธีการที่เป็นที่นิยมเพราะพวกเขาอย่างชัดเจนใช้ค่าเวลาของเงิน ( เช่นดอกเบี้ย ) .
บทยังเน้นการควบคุมค่าใช้จ่ายเงินทุนโดยใช้รายงานผลการปฏิบัติงาน โดยรับผิดชอบงานและโครงการหลังเสร็จสิ้นการตรวจสอบยังถูกกล่าวถึงเป็นวิธีการปรับปรุงกระบวนการการตัดสินใจงบประมาณเงินทุนและ
.
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- Fortunately, most women are women, no ma
- accordance
- A treehouse is a club house, a mountain
- วิธีการสอน
- Ammonia oxidation potential in oxygenate
- Controlling capital expenditures Planni
- ถ้าเธอคิดว่า
- giving an average value
- นำหลักฐานทั้งหมดคุณมาเมื่อมาไทย
- Lanna style viharnThe Lanna style viharn
- media coverage
- Water-soluble polysaccharides isolated f
- Six full-time Whirlpool employees compri
- Last night I had a nightmare.
- Assembly- and distribution-based mass cu
- ซึ่ง
- significant
- ซึ่ง
- alone
- Thx nice picture sweet
- หลังจากนั้นครอบครัวของฉันได้ไปเที่ยวที่ร
- You invited me to participate in activit
- food store
- crazy
