With sales of around SKr120 billion

With sales of around SKr120 billion ($14 billion), Electrolux is the world's largest manufacturer of household appliances (washing machines, dishwashers, refrigerators, vacuum cleaners, and so on). A Swedish company with a small home market , Electrolux has always had to look to other markets for its growth. By 2000, the company was generating more than 85 percent of its sales outside of Sweden. A little over 50 percent of sales are in Western Europe, with another 30 percent i n North America. In recent years, the most rapid growth has come from Asia, Eastern Europe, and Latin America (6.4 percent of revenues). As of early 2001 the company employed approximately 85,000 people worldwide, had 150 factories and 300 warehouses located in 60 countries, and sold about 55 million products per year in 150 countries. Electrolux's expansion into Asia, Eastern Europe, and Latin America dates from an early 1990s planning review, which concluded that demand for household applianc es was mature in Western Europe and North America. The company conjectured that growth in these regions would be limited to replacement demand and the growth in population and would be unlikely to exceed 2 to 3 percent annually. Leif Johansson, then the CEO of Electrolux, decided the company was too dependent on these mature markets. He reasoned that the company would have to expand aggressively into the emerging markets of the developing world if it was to maintain its historic growth rate. The company estimated that demand for household appliances in Asia, Eastern Europe, and Latin America could grow at 20 percent annually for at least the next decade, and probably beyond. In 1994, he set an ambitious goal for Electrolux: the company would have to double its sales in these emerging markets from the $1.35 billion it achieved in 1994 to $2.7 billion by 1997 (this target was exceeded). As an additional goal, he stated that Electrolux should become one of the top three suppliers of household goods in Southeast Asia by the year 2000. In addition to the obvious growth potential, another consideration for Electrolux was that its main global competitors, General Electric and Whirlpool of the United States and Germany's Bosch-Siemans, had recently announced similar plans. Electrolux thought it better move quickly. so as not to be left out in the race to profit from these emerging markets. Having committed itself to expansion, Electrolux had to decide how to achieve it s ambitious goals. A combination of cost considerations and import barriers made direct exporting from its Western European and North American plants uneconomical. Instead, various approaches were adopted for different regions and countries . Acquisitions of going concerns, green ]field developments, joint ventures, and e nhanced marketing were all considered. Electrolux stated that it prepared to spend $200 million per year to increase presence in these emerging markets. Electrolux made its first move into Eastern Europe in 1991 when it acquired Lehel, Hungary's largest manufacturer of household appliances. In addition, Electrolu x decided to establish wholly owned operating companies in Russia, Poland, and the Czech Republic. Each of these operating subsidiaries was a green-field development. Asia demands a much greater need to adapt to local conditions. Regulations concerning foreign ownership in India and China, for example, virtually compel Electrolux to work through joint ventures with local partners. In China, the world's fastest-growing market, the company already had joint ventures in compressors, vacuum cleaners, and water purification equipment in 1994. Between 1994 and 1997, the company spent another $300 million to build five manufacturing plants in that country. In Southeast Asia, the emphasis is on the marketing of goods imported from China, rather than on local production. In Latin America, the company expanded through acquisitions, including its 1996 acquisition of Refripar, the largest producer of refrigerator products in Brazil . Electrolux fs goal is to turn Refripar into its Latin American base for the production of household products. Although Electrolux has been largely successful in its attempt to globalize its production and sales base, the expansion has not been without problems. In 1997, the company suffered a significant drop in profit due to deteriorating market conditions in Brazil and the Asian Pacific region. The profit slump exposed serious weaknesses that had developed in Electrolux's global production system. Although the company had expanded rapidly via acquisitions since the early 1990s, it had not rationalized its production operations. Consequently, there was often considerable duplication of facilities within regions. In early 1998, the company's new CEO, Michael Treschow, announced a restructuring plan that called for the loss of 12,000 jobs and the closure of 25 factories and 50 warehouses worldwide. At the same time, however, Treschow reaffirmed Electrolux's commitment to building a global corporation with significant operations in the world's developing markets.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มียอดขายของสถาน SKr120 พันล้าน ($14 พันล้าน), Electrolux เป็นผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดในโลกของเครื่องใช้ในครัวเรือน (ล้างเครื่องจักร dishwashers ตู้เย็น เครื่องดูดฝุ่นทำความสะอาด และอื่น ๆ) บริษัทสวีเดน มีตลาดภายในบ้านขนาดเล็ก Electrolux ผมมองไปที่ตลาดอื่น ๆ สำหรับการเจริญเติบโต โดย 2000 บริษัทถูกสร้างมากกว่า 85 เปอร์เซ็นต์ของการขายนอกประเทศสวีเดน น้อยกว่า 50 เปอร์เซ็นต์ของยอดขายอยู่ในยุโรปตะวันตก อีก 30 เปอร์เซ็นต์ผมอเมริกาเหนือ n ในปีที่ผ่านมา การเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วที่สุดมา จากเอเชีย ยุโรปตะวันออก ละติน (6.4 ร้อยละของรายได้) ณ ต้นปี 2001 บริษัทจ้างประมาณ 85000 คนทั่วโลก มี 150 โรงงานและคลังสินค้า 300 แห่งใน 60 ประเทศ และขายผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับ 55 ล้านต่อปีในประเทศ 150 วันขยายบริการของ Electrolux ในเอเชีย ยุโรปตะวันออก ละตินอเมริกา และจากเป็นต้นปี 1990 วางแผนทบทวน ซึ่งสรุปว่า ความต้องการสำหรับ es applianc บ้านถูกผู้ใหญ่ในยุโรปตะวันตกและอเมริกาเหนือ บริษัท conjectured เจริญเติบโตในภูมิภาคเหล่านี้จะจำกัดความต้องการทดแทนและการเติบโตในประชากร และจะไม่น่าจะเกินร้อยละ 2-3 ปี บิ Johansson แล้วซีอีโอของ Electrolux ตัดสินใจบริษัทถูกเกินไปขึ้นอยู่กับตลาดเหล่านี้เป็นผู้ใหญ่ เขา reasoned ว่า บริษัทจะต้องขยายอุกอาจเข้าไปในตลาดเกิดใหม่ของประเทศกำลังพัฒนาถ้ามันเป็นการรักษาอัตราการเจริญเติบโตของประวัติศาสตร์ บริษัทประเมินว่า ความต้องการใช้ในครัวเรือนใช้ ในเอเชีย ยุโรปตะวันออก ละตินสามารถเจริญเติบโตที่ร้อยละ 20 ปีน้อยทศวรรษถัดไป และอาจเกิน ในปี 1994 เขาตั้งเป้าหมายทะเยอทะยานสำหรับ Electrolux: บริษัทจะต้องคู่ขายของในนี้จาก 1.35 พันล้านเหรียญได้สำเร็จในปี 1994 การ $2.7 พันล้านโดยปี 1997 ตลาดเกิดใหม่ (ถูกเกินเป้าหมายนี้ได้) เป็นการเพิ่มเติมเป้าหมาย เขากล่าวว่า Electrolux ควรเป็นหนึ่งในผู้จำหน่ายสามด้านของครัวเรือนในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยปี 2000 นอกจากชัดเจริญเติบโตเป็นไปได้ พิจารณาอื่นสำหรับ Electrolux มีว่า หลักสากลคู่แข่ง ไฟฟ้าทั่วไปและระบบน้ำวนของสหรัฐอเมริกาและเยอรมนีของ Bosch Siemans ได้ประกาศแผนการคล้าย Electrolux คิดว่า มันย้ายที่ดีขึ้นอย่างรวดเร็ว เพื่อไม่ให้ถูกปล่อยออกในการแข่งขันเพื่อกำไรเข้าตลาดใหม่ มีกำหนดเองเพื่อขยาย Electrolux มีการกำหนดวิธีการให้บรรลุเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน s พิจารณาต้นทุนและอุปสรรคการนำเข้าทำการส่งออกโดยตรงจากของยุโรปตะวันตกและอเมริกาเหนือพืช uneconomical แทน วิธีการต่าง ๆ ถูกนำมาใช้สำหรับภูมิภาคและประเทศ ซื้อไปกังวล เขียว] ฟิลด์พัฒนา กิจการร่วมค้า และอี nhanced การตลาดที่ทั้งหมดได้ถือ Electrolux ระบุว่า มันเตรียมที่จะใช้จ่าย $200 ล้านบาทต่อปีเพื่อเพิ่มสถานะในเหล่านี้ที่ตลาดเกิดใหม่ Electrolux ทำการย้ายครั้งแรกในยุโรปตะวันออกในปีพ.ศ. 2534 เมื่อมันมา Lehel ฮังการีผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดของเครื่องใช้ในครัวเรือน นอกจากนี้ Electrolu x ตัดสินใจที่จะสร้างทั้งหมดของบริษัททำงาน ในรัสเซีย โปแลนด์ สาธารณรัฐเช็ก แต่ละเหล่านี้ทำงานบริษัทมีการพัฒนากรีนฟิลด์ เอเชียต้องการมากมากต้องปรับให้เข้ากับสภาพท้องถิ่น กฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับความเป็นเจ้าของต่างประเทศในอินเดียและจีน ตัวอย่าง แทบดัน Electrolux ทำงานผ่านกิจการร่วมค้ากับคู่ค้าภายใน ในประเทศจีน ตลาดการเร็วที่สุดในโลก บริษัทที่มีกิจการร่วมค้าใน compressors แหนบ และอุปกรณ์ฟอกน้ำในปี 1994 แล้ว บริษัทใช้จ่ายอีก $300 ล้านสร้างห้าผลิตพืชในประเทศระหว่างปี 1994 และ 1997 ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เน้นอยู่ ในตลาดของสินค้าที่นำเข้าจากจีน มากกว่าผลิตในท้องถิ่น ในสหรัฐอเมริกา บริษัทขยายผ่านซื้อ รวมถึงซื้อของ 1996 ของ Refripar ผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดของผลิตภัณฑ์ตู้เย็นในประเทศบราซิล เป้าหมาย fs Electrolux จะแปรสภาพ Refripar ริกาเป็นพื้นฐานสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ในครัวเรือน แม้ว่า Electrolux ได้รับส่วนใหญ่ประสบความสำเร็จในความพยายาม globalize การผลิตและการขายพื้นฐาน การขยายตัวไม่ได้ไม่ มีปัญหา ในปี 1997 บริษัทรับความเดือดร้อนของฝากสำคัญกำไรเนื่องจากการเสื่อมสภาพเงื่อนไขของตลาดในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกและประเทศบราซิล ตกต่ำกำไรเปิดเผยจุดอ่อนที่ร้ายแรงที่ได้รับการพัฒนาในระบบการผลิตทั่วโลกของ Electrolux แม้ว่าบริษัทได้ขยายอย่างรวดเร็วผ่านซื้อตั้งแต่ช่วงต้นทศวรรษ 1990 จะมี rationalized กิจการผลิต ดังนั้น มีบ่อยมากซ้ำของสิ่งอำนวยความสะดวกภายในภูมิภาค ในช่วงปี 1998, CEO ของบริษัทใหม่ Michael Treschow ประกาศแผนการโครงสร้างที่เรียกว่าการสูญเสียงาน 12000 ปิด 25 โรงงานและคลังสินค้า 50 ที่ทั่วโลก ในเวลาเดียวกัน อย่างไรก็ตาม Treschow ยืนยันความมุ่งมั่นของ Electrolux อาคารบริษัทระดับโลกกับการดำเนินงานที่สำคัญในประเทศกำลังพัฒนาในโลก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ด้วยยอดขายประมาณ SKr120 พันล้าน ($ 14000000000) Electrolux เป็นผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดในโลกของเครื่องใช้ในครัวเรือน (เครื่องซักผ้า, เครื่องล้างจาน, ตู้เย็น, เครื่องดูดฝุ่นและอื่น ๆ ) บริษัท สวีเดนกับตลาดบ้านขนาดเล็กอีเลคโทรได้เคยมีที่จะมองไปยังตลาดอื่น ๆ สำหรับการเจริญเติบโตของมัน โดยปี 2000 บริษัท ฯ ได้รับการสร้างขึ้นกว่าร้อยละ 85 ของยอดขายนอกประเทศสวีเดน น้อยกว่าร้อยละ 50 ของยอดขายในยุโรปตะวันตกที่มีร้อยละ 30 อีกในทวีปอเมริกาเหนือ ในปีที่ผ่านมาการเติบโตอย่างรวดเร็วมากที่สุดได้มาจากเอเชียยุโรปตะวันออกและละตินอเมริกา (ร้อยละ 6.4 ของรายได้) ขณะที่ต้นปี 2001 บริษัท มีงานประมาณ 85,000 คนทั่วโลกมี 150 โรงงานและคลังสินค้า 300 ตั้งอยู่ใน 60 ประเทศและขายประมาณ 55 ล้านผลิตภัณฑ์ต่อปีใน 150 ประเทศ การขยายตัวของอีเลคโทรเข้ามาในเอเชียยุโรปตะวันออกและละตินอเมริกาวันจากการวางแผนการตรวจสอบในช่วงต้นปี 1990 ซึ่งได้ข้อสรุปว่ามีความต้องการใช้ในครัวเรือนเอ applianc เป็นผู้ใหญ่ในยุโรปตะวันตกและอเมริกาเหนือ บริษัท คาดคะเนว่าการเติบโตในภูมิภาคเหล่านี้จะถูก จำกัด ให้ความต้องการทดแทนและการเจริญเติบโตของประชากรและจะไม่น่าจะเกิน 2 ถึงร้อยละ 3 ต่อปี Leif Johansson แล้​​วซีอีโอของอีเลคโทรตัดสินใจที่ บริษัท ก็เป็นขึ้นอยู่กับตลาดที่อิ่มตัวเหล่านี้ เขาให้เหตุผลว่า บริษัท จะมีการขยายตัวในเชิงรุกเข้าไปในตลาดเกิดใหม่ของโลกที่กำลังพัฒนาถ้ามันคือการรักษาอัตราการเจริญเติบโตของประวัติศาสตร์ บริษัท ที่คาดว่ามีความต้องการเครื่องใช้ในครัวเรือนในเอเชียยุโรปตะวันออกและละตินอเมริกาจะเติบโตที่ร้อยละ 20 ต่อปีเป็นเวลาอย่างน้อยสิบปีถัดไปและอาจจะเกิน ในปี 1994 เขามีความทะเยอทะยานชุดเป้าหมายของอีเลคโทร: บริษัท จะต้องคู่ของยอดขายในตลาดเกิดใหม่เหล่านี้จาก $ 1350000000 มันประสบความสำเร็จในปี 1994 เพื่อ $ 2700000000 โดย 1997 (ซึ่งเป้าหมายเกิน). ในฐานะที่เป็นเป้าหมายเพิ่มเติมเขาบอกว่าอีเลคโทรควรจะเป็นหนึ่งในสามผู้ผลิตสินค้าที่ใช้ในครัวเรือนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้โดยปี 2000 นอกจากนี้ยังมีศักยภาพการเติบโตอย่างเห็นได้ชัดการพิจารณาอีกคือการที่อีเลคโทรคู่แข่งทั่วโลกหลัก, General Electric และ อ่างน้ำวนของสหรัฐอเมริกาและเยอรมนีของบ๊อช-Siemans ได้ประกาศเมื่อเร็ว ๆ แผนการที่คล้ายกัน อีเลคโทรคิดว่าดีกว่าย้ายได้อย่างรวดเร็ว เพื่อที่จะไม่ถูกปล่อยออกมาในการแข่งขันการทำกำไรจากตลาดเกิดใหม่เหล่านี้ มีความมุ่งมั่นที่จะขยายตัว Electrolux ต้องตัดสินใจว่าจะประสบความสำเร็จมันเป็นเป้าหมายที่ท้าทายความสามารถ การรวมกันของพิจารณาค่าใช้จ่ายและอุปสรรคการนำเข้าการส่งออกโดยตรงที่ทำจากของยุโรปตะวันตกและภาคเหนือพืชอเมริกันไม่ประหยัด แต่วิธีการต่างๆที่ถูกนำมาใช้สำหรับภูมิภาคและประเทศต่างๆ การเข้าซื้อกิจการของความกังวลที่กำลังเขียว] การพัฒนาสนามกิจการร่วมค้าและการตลาด e ที่ปรับปรุงได้รับการพิจารณาทั้งหมด อีเลคโทรระบุว่าเตรียมที่จะใช้จ่าย $ 200,000,000 ต่อปีเพื่อเพิ่มการแสดงในตลาดเกิดใหม่เหล่านี้ อีเลคโทรได้ย้ายเข้ามาเป็นครั้งแรกในยุโรปตะวันออกในปี 1991 เมื่อมันกลายเป็น Lehel ผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดของฮังการีที่ใช้ในครัวเรือน นอกจากนี้ Electrolu x ตัดสินใจที่จะสร้างในเครือ บริษัท ที่ดำเนินงานในรัสเซียโปแลนด์และสาธารณรัฐเช็ก แต่ละ บริษัท ย่อยปฏิบัติการเหล่านี้คือการพัฒนาสีเขียวสนาม เอเชียเรียกร้องความต้องการที่มากขึ้นในการปรับตัวเข้ากับสภาพท้องถิ่น ข้อบังคับเกี่ยวกับการเป็นเจ้าของต่างประเทศในอินเดียและจีนเช่นอีเลคโทรแทบบังคับในการทำงานผ่านการร่วมทุนกับพันธมิตรในท้องถิ่น ในประเทศจีนของโลกในตลาดที่เติบโตเร็วที่สุดของ บริษัท ที่มีอยู่แล้วมีกิจการร่วมค้าในคอมเพรสเซอร์เครื่องดูดฝุ่นและอุปกรณ์ทำน้ำให้บริสุทธิ์ในปี 1994 ระหว่างปี 1994 และปี 1997 บริษัท ใช้เวลาอีก $ 300,000,000 ในการสร้างห้าโรงงานผลิตในประเทศนั้น ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เน้นอยู่ในตลาดของสินค้าที่นำเข้าจากจีนมากกว่าในการผลิตในประเทศ ในละตินอเมริกา บริษัท ได้ขยายผ่านการซื้อรวมทั้งปี 1996 การซื้อกิจการของ Refripar ผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดของผลิตภัณฑ์ตู้เย็นในบราซิล เป้าหมายของอีเลคโทร FS คือการเปิด Refripar เป็นฐานของละตินอเมริกาสำหรับการผลิตของผลิตภัณฑ์ที่ใช้ในครัวเรือน แม้ว่าอีเลคโทรประสบความสำเร็จส่วนใหญ่อยู่ในความพยายามที่จะโลกาภิวัฒน์การผลิตและฐานการขายของการขยายตัวยังไม่ได้รับโดยไม่มีปัญหา ในปี 1997 บริษัท ได้รับความเดือดร้อนลดลงอย่างมีนัยสำคัญในส่วนของกำไรเนื่องจากการเสื่อมสภาพตลาดในประเทศบราซิลและภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก กำไรตกต่ำสัมผัสจุดอ่อนร้ายแรงที่มีการพัฒนาระบบการผลิตทั่วโลกของอีเลคโทร ถึงแม้ว่า บริษัท มีการขยายตัวอย่างรวดเร็วผ่านการเข้าซื้อกิจการตั้งแต่ต้นปี 1990 ก็ไม่ได้ให้เหตุผลการดำเนินงานการผลิต ดังนั้นมีความซ้ำซ้อนมากมักจะสิ่งอำนวยความสะดวกภายในภูมิภาค ในช่วงต้นปี 1998 ซีอีโอของ บริษัท ใหม่ไมเคิล Treschow ประกาศแผนปรับโครงสร้างหนี้ที่เรียกร้องให้มีการสูญเสียของ 12,000 งานและปิด 25 โรงงานและคลังสินค้า 50 แห่งทั่วโลกที่ ในเวลาเดียวกัน แต่ Treschow ยืนยันความมุ่งมั่นของอีเลคโทรที่จะสร้างเป็น บริษัท ระดับโลกที่มีการดำเนินงานที่สำคัญในโลกการพัฒนาตลาด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ด้วยยอดขายประมาณ skr120 พันล้าน ( $ 14 พันล้าน ) , Electrolux เป็นผู้ผลิตใหญ่ที่สุดในโลกของเครื่องใช้ในครัวเรือน ( เครื่องซักผ้า , เครื่องล้างจาน , ตู้เย็น , เครื่องดูดฝุ่น , และอื่น ๆ ) บริษัท สวีเดน กับ ตลาดบ้านขนาดเล็ก อีเลคโทรลักซ์ได้เสมอต้องมองไปที่ตลาดอื่น ๆสำหรับการเติบโตของ โดย 2000 บริษัทได้สร้างมากกว่าร้อยละ 85 ของยอดขายนอกประเทศสวีเดนเปอร์เซ็นต์น้อยกว่า 50 ของยอดขายอยู่ในยุโรปตะวันตก กับอีก 30 เปอร์เซ็นต์ ( ทวีปอเมริกาเหนือ ในปีล่าสุด , การเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วที่สุดได้มาจากเอเชีย ยุโรปตะวันออก และละตินอเมริกา ( 6.4 ร้อยละของรายได้ ) ในต้นปี 2001 บริษัทจ้างประมาณ 85 , 000 คนทั่วโลก มีโรงงานและคลังสินค้า 150 300 อยู่ใน 60 ประเทศและการขายประมาณ 55 ล้านผลิตภัณฑ์ต่อปี ใน 150 ประเทศ อีเลคโทรลักซ์ เป็นการขยายตัวในภูมิภาคเอเชีย ยุโรปตะวันออก และละตินอเมริกาวันที่จากช่วงต้นทศวรรษ 1990 วางแผน ทบทวน ซึ่งสรุปได้ว่า ความต้องการ applianc ครัวเรือนและเป็นผู้ใหญ่ในยุโรปตะวันตกและอเมริกาเหนือบริษัท conjectured การเจริญเติบโตในภูมิภาคเหล่านี้จะถูก จำกัด เพื่อทดแทนความต้องการและการเจริญเติบโตในประชากร และจะไม่น่าจะเกิน 2 เปอร์เซ็นต์ต่อปี Leif Johansson , ซีอีโอของ บริษัท อีเลคโทรลักซ์ ตัดสินใจขึ้นอยู่กับเหล่านี้เป็นตลาดเขาให้เหตุผลว่า บริษัท จะต้องขยายรุกเข้าสู่ตลาดเกิดใหม่ของโลกพัฒนาถ้าเป็นเพื่อรักษาอัตราการเติบโตของประวัติศาสตร์ บริษัทประเมินว่า ความต้องการใช้ในครัวเรือนในภูมิภาคเอเชีย ยุโรปตะวันออก และละตินอเมริกาจะเติบโตที่ร้อยละ 20 ต่อปี เป็นเวลาอย่างน้อยทศวรรษหน้า และอาจจะเกิน ในปี 1994 เขาตั้งค่าเป้าหมายที่ทะเยอทะยานสำหรับ Electrolux :บริษัทจะต้องคู่ของยอดขายในตลาดเกิดใหม่เหล่านี้จาก $ 1.35 พันล้านมันเกิดขึ้นในปี 1994 เพื่อ $ 2.7 พันล้านโดยปี 1997 ( เป้าหมายนี้ถูกเกิน ) เป็นเป้าหมายเพิ่มเติม เขากล่าวว่า อีเลคโทรลักซ์จะกลายเป็นหนึ่งในด้านบนสามซัพพลายเออร์สินค้าครัวเรือนในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยปี 2000 นอกเหนือไปจากศักยภาพในการเติบโตที่ชัดเจนพิจารณาอีก สำหรับอีเลคโทรลักซ์ ที่คู่แข่งทั่วโลกหลักของ เวิร์ลพูล ไฟฟ้าทั่วไปและของสหรัฐอเมริกาและเยอรมัน Bosch siemans ได้เพิ่งประกาศแผนการที่คล้ายกัน อีเลคโทรลักซ์ คิดว่ามันน่าจะย้ายได้อย่างรวดเร็ว เพื่อที่จะไม่ต้องออกไปในการแข่งขันการทำกำไรจากตลาดเกิดใหม่เหล่านี้ มีความมุ่งมั่นตัวเองเพื่อขยายอีเลคโทรลักซ์ ต้องตัดสินใจว่าวิธีการเพื่อให้บรรลุมัน เป้าหมาย ทะเยอทะยาน การรวมกันของการพิจารณาค่าใช้จ่ายและอุปสรรคการนำเข้า ทำให้การส่งออกทางตรงจากยุโรปตะวันตกและอเมริกาเหนือพืชที่ฟุ่มเฟือย แทน วิธีการต่างๆที่ใช้สำหรับภูมิภาคและประเทศต่างๆ การเกิดความกังวล สีเขียว ] ด้านการพัฒนา , กิจการร่วมค้า ,และ E nhanced การตลาดทั้งหมดถูกพิจารณา อีเลคโทรลักซ์ กล่าวว่า ได้เตรียมที่จะใช้จ่าย $ 200 ล้านบาทต่อปีเพื่อเพิ่มการแสดงตนในตลาดเกิดใหม่เหล่านี้ อีเลคโทรลักซ์ ทำให้การย้ายครั้งแรกในยุโรปตะวันออกในปี 1991 เมื่อมันได้รับ lehel ผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดของฮังการีเครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวเรือน นอกจากนี้ electrolu X ตัดสินใจที่จะสร้างทั้งหมดของการดำเนินงานของบริษัทใน รัสเซีย โปแลนด์และสาธารณรัฐเช็ก แต่ละ บริษัท เหล่านี้ใช้เป็นสนามพัฒนา เอเชียเรียกร้องต้องการมากขึ้นเพื่อปรับให้เข้ากับสภาพท้องถิ่น กฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับชาวต่างชาติในอินเดียและจีน ตัวอย่างเช่น แทบสะกดอีเลคโทรลักซ์ ทำงานผ่านการร่วมทุนกับพันธมิตรท้องถิ่น ในประเทศจีน ตลาดที่เติบโตเร็วที่สุดของโลกบริษัทฯ ได้ร่วมทุนในคอมเพรสเซอร์ , เครื่องดูดฝุ่น และอุปกรณ์บำบัดน้ำเสีย ในปี 1994 ระหว่างปี 1994 และ 1997 บริษัทใช้เวลาอีก $ 300 ล้านสร้างห้าโรงงานผลิตในประเทศนั้น ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยเน้นการตลาดของสินค้าที่นำเข้าจากประเทศจีน มากกว่าการผลิตในท้องถิ่น ในละตินอเมริกาบริษัทได้ขยายกิจการผ่าน รวมทั้งการ refripar 1996 , ผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดของผลิตภัณฑ์ตู้เย็นในบราซิล เป้าหมายคือเพื่อเปิด refripar Electrolux FS เป็นฐานของละตินอเมริกาสำหรับการผลิตของผลิตภัณฑ์ที่ใช้ในครัวเรือน ถึงแม้ว่า อีเลคโทรลักซ์ได้ประสบความสำเร็จมากในความพยายามที่จะมุมมองสากลของฐานการผลิตและการขายการขยายตัวได้ โดยปราศจากปัญหา ในปี 1997 บริษัท ได้รับการวางในกำไรเนื่องจาก deteriorating สภาวะตลาดในบราซิลและภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก กำไรตกต่ำเปิดเผยจุดอ่อนร้ายแรงที่ได้พัฒนาระบบการผลิตระดับโลกของอีเลคโทรลักซ์ . แม้ว่า บริษัท มีการขยายตัวอย่างรวดเร็วทางกิจการตั้งแต่ช่วงต้นทศวรรษ 1990มันไม่ได้เป็นเหตุผลที่การผลิตของ จึงมีบ่อยครั้งมากความซ้ำซ้อนของเครื่องภายในภูมิภาค ในช่วงต้นปี 1998 ของ บริษัท ระดับโลก ไมเคิล treschow ประกาศแผนปรับโครงสร้างที่เรียกสูญหาย 12 , 000 งานและปิดโรงงานและคลังสินค้า 25 50 ทั่วโลก แต่ในขณะเดียวกันtreschow ยืนยันความมุ่งมั่นของอาคารอีเลคโทรลักซ์บริษัทระดับโลกที่มีการดำเนินงานที่สำคัญของโลกในการพัฒนาตลาด