The first new process—translating t

The first new process—translating the vision—helps managers build a consensus around the organization’s vision and strategy. Despite the best intentions of those at the top, lofty statements about becoming “best in class,” “the number one supplier,” or an “empowered organization” don’t translate easily into operational terms that provide useful guides to action at the local level. For people to act on the words in vision and strategy statements, those statements must be expressed as an integrated set of objectives and measures, agreed upon by all senior executives, that describe the long-term drivers of success.

The second process—communicating and linking—lets managers communicate their strategy up and down the organization and link it to departmental and individual objectives. Traditionally, departments are evaluated by their financial performance, and individual incentives are tied to short-term financial goals. The scorecard gives managers a way of ensuring that all levels of the organization understand the long-term strategy and that both departmental and individual objectives are aligned with it.

The third process—business planning—enables companies to integrate their business and financial plans. Almost all organizations today are implementing a variety of change programs, each with its own champions, gurus, and consultants, and each competing for senior executives’ time, energy, and resources. Managers find it difficult to integrate those diverse initiatives to achieve their strategic goals—a situation that leads to frequent disappointments with the programs’ results. But when managers use the ambitious goals set for balanced scorecard measures as the basis for allocating resources and setting priorities, they can undertake and coordinate only those initiatives that move them toward their long-term strategic objectives.

The fourth process—feedback and learning—gives companies the capacity for what we call strategic learning. Existing feedback and review processes focus on whether the company, its departments, or its individual employees have met their budgeted financial goals. With the balanced scorecard at the center of its management systems, a company can monitor short-term results from the three additional perspectives—customers, internal business processes, and learning and growth—and evaluate strategy in the light of recent performance. The scorecard thus enables companies to modify strategies to reflect real-time learning.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ใหม่กระบวนการแปลแรกวิสัยทัศน์จะช่วยให้ผู้จัดการสร้างฉันทามติรอบวิสัยทัศน์ขององค์กรและกลยุทธ์ แม้จะมีความตั้งใจที่ดีที่สุดของคนเหล่านั้นที่ด้านบนงบสูงส่งเกี่ยวกับการเป็น "ที่ดีที่สุดในชั้นเรียน", "จำนวนหนึ่งผู้ผลิต" หรือ "เพิ่มขีดความสามารถขององค์กร" ไม่ได้แปลได้ง่ายในแง่การดำเนินงานที่ให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์ต่อการดำเนินการในท้องถิ่น ชั้นสำหรับคนที่จะดำเนินการกับคำในวิสัยทัศน์และกลยุทธ์งบงบเหล่านั้นจะต้องมีการแสดงเป็นชุดบูรณาการของวัตถุประสงค์และมาตรการตามที่ตกลงกันโดยผู้บริหารระดับสูงทั้งหมดที่อธิบายไดรเวอร์ในระยะยาวของความสำเร็จ.

สองกระบวนการสื่อสารและการเชื่อมโยงช่วยให้ผู้จัดการสื่อสารกลยุทธ์ของพวกเขาขึ้นและลงขององค์กรและเชื่อมโยงกับแผนกและวัตถุประสงค์ของแต่ละบุคคล ประเพณีหน่วยงานได้รับการประเมินโดยการดำเนินงานทางการเงินของพวกเขาและแรงจูงใจของแต่ละบุคคลจะเชื่อมโยงกับเป้าหมายทางการเงินระยะสั้นดัชนีชี้วัดที่ช่วยให้ผู้จัดการวิธีการสร้างความมั่นใจว่าทุกระดับขององค์กรเข้าใจกลยุทธ์ระยะยาวและวัตถุประสงค์ทั้งสองแผนกและบุคคลที่มีความสอดคล้องกับมัน.

กระบวนการทางธุรกิจที่สามวางแผนช่วยให้ บริษัท สามารถรวมธุรกิจและการวางแผนทางการเงินของพวกเขา . เกือบทุกองค์กรในวันนี้มีการดำเนินการความหลากหลายของโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงแต่ละคนมีตัวแทนของตัวเองผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษาและแต่ละการแข่งขันสำหรับเวลาผู้บริหารระดับสูง ', พลังงานและทรัพยากร ผู้จัดการพบว่ามันยากที่จะบูรณาการความคิดริเริ่มที่หลากหลายเหล่านั้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางยุทธศาสตร์-สถานการณ์ของพวกเขาที่นำไปสู่​​ความผิดหวังบ่อยกับผลโปรแกรม 'แต่เมื่อผู้จัดการใช้เป้าหมายที่ท้าทายความสามารถที่กำหนดไว้สำหรับมาตรการดุลยภาพเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดสรรทรัพยากรและการตั้งค่าลำดับความสำคัญที่พวกเขาสามารถดำเนินการและประสานงานโครงการเหล่านั้นเท่านั้นที่ย้ายเขาไปตามวัตถุประสงค์ของพวกเขาในระยะยาวเชิงกลยุทธ์.

สี่กระบวนการข้อเสนอแนะและการเรียนรู้ จะช่วยให้ บริษัท ที่ความสามารถในการสิ่งที่เราเรียกการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ข้อเสนอแนะและการทบทวนกระบวนการที่มีอยู่ไม่ว่าจะมุ่งเน้นไปที่ บริษัท ที่หน่วยงานของตนหรือพนักงานแต่ละคนที่ได้พบกับเป้าหมายทางการเงินของพวกเขางบประมาณ ด้วยดุลยภาพที่เป็นศูนย์กลางของระบบการจัดการของ บริษัท สามารถตรวจสอบผลระยะสั้นจากสามมุมมองเพิ่มเติม-ลูกค้ากระบวนการทางธุรกิจภายในและการเรียนรู้และการเจริญเติบโตและการประเมินกลยุทธ์ในแง่ของผลการดำเนินงานที่ผ่านมา ดัชนีชี้วัดจึงช่วยให้ บริษัท สามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ในการสะท้อนให้เห็นถึงการเรียนรู้ในเวลาจริง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กระบวนการใหม่แรก — แปลวิสัยทัศน์ — ช่วยจัดการสร้างฉันทามติวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร แม้ มีความตั้งใจดีที่สุดของที่สุด สูงส่งงบเกี่ยวกับการเป็น "ที่สุดในคลาส" "จำหน่ายหมายเลขหนึ่ง" หรือ "empowered องค์กร" ไม่แปลง่าย ๆ เป็นข้อปฏิบัติที่ให้คำแนะนำมีประโยชน์กับการดำเนินการในระดับท้องถิ่น สำหรับคนทำคำในวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ งบเหล่านั้นต้องแสดงได้ในรูปของวัตถุประสงค์และมาตรการ ตกลง โดยผู้บริหารระดับสูงทั้งหมด ที่ควบคุมระยะยาวประสบความสำเร็จ

กระบวนการสอง — สื่อสาร และการเชื่อมโยงซึ่งช่วยให้ผู้จัดการสื่อสารกลยุทธ์ของตนขึ้นในองค์กร และเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์ของภาควิชา และแต่ละ ประเพณี แผนกจะประเมิน โดยการปฏิบัติทางการเงิน และสิ่งจูงใจแต่ละเกี่ยวพันกับเป้าหมายทางการเงินระยะสั้น ดัชนีชี้วัดให้ผู้จัดการแบบมั่นใจว่า องค์กรทุกระดับเข้าใจกลยุทธ์ระยะยาว และที่แผนก และแต่ละวัตถุประสงค์สอดคล้องกับมัน

การสาม — การวางแผนธุรกิจ — ช่วยให้บริษัทสามารถรวมธุรกิจและแผนการเงินของพวกเขา องค์กรเกือบทั้งหมดวันนี้มีใช้หลากหลายโปรแกรมที่เปลี่ยนแปลง แต่ละตัวเองแชมเปี้ยนส์ กู รูส์ ที่ปรึกษา และแต่ละการแข่งขันสำหรับการบริหารเวลา พลังงาน และทรัพยากร ผู้จัดการค้นหายากที่จะรวมโครงการที่หลากหลายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของพวกเขา — สถานการณ์ที่นำไปสู่แน่วบ่อยด้วยผลลัพธ์ของโปรแกรม แต่เมื่อผู้บริหารใช้เป้าหมายทะเยอทะยานที่ตั้งเป็นพื้นฐานสำหรับการปันส่วนทรัพยากร และการตั้งค่าระดับความสำคัญของการประเมินแบบสมดุล พวกเขาสามารถดำเนินการ และประสานงานเฉพาะโครงการที่ย้ายไปยังความยาวเชิงกลยุทธ์วัตถุประสงค์

การสี่ — ความคิดเห็นและเรียนรู้ — ให้บริษัทกำลังการผลิตในสิ่งที่เราเรียกการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ ความคิดเห็นที่มีอยู่ และทบทวนกระบวนการเน้นว่าบริษัท แผนกของ หรือของพนักงานแต่ละคนได้ตรงตามเป้าหมายทางการเงินงบประมาณ มีดัชนีชี้วัดแบบสมดุลของระบบการจัดการ บริษัทสามารถตรวจสอบผลลัพธ์ระยะสั้นจากมุมมองเพิ่มเติมสาม — ลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจภายใน และการเรียนรู้และการเติบโต — และประเมินกลยุทธ์นี้ประสิทธิภาพล่าสุด นอกจากนี้ดัชนีชี้วัดจึงทำให้บริษัทสามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์เพื่อสะท้อนการเรียนรู้แบบเรียลไทม์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เป็นครั้งแรกใหม่การแปลที่วิสัยทัศน์ - ช่วยให้ผู้จัดการสร้างฉันทามติโดยรอบวิสัยทัศน์ขององค์กรและกลยุทธ์ แม้ว่าจะมีเจตนาที่ดีที่สุดของผู้ที่อยู่ที่ด้านบนสุดงบสูงเกี่ยวกับการเป็น"ดีที่สุดใน Class ""ผู้จัดให้บริการจำนวนหนึ่งที่"หรือ"องค์กรที่มีอำนาจ"ไม่ได้แปลได้อย่างง่ายดายในเงื่อนไขในการดำเนินการที่จัดให้บริการคำแนะนำมีประโยชน์ในการปฏิบัติการในระดับท้องถิ่นสำหรับผู้ใช้บริการที่ต้องการทำหน้าที่บนถ้อยคำที่อยู่ในงบยุทธศาสตร์และวิสัยทัศน์งบดังกล่าวจะต้องได้รับการแสดงออกตามที่กำหนดไว้ในตัวของเป้าหมายและมาตรการได้ตกลงกันไว้โดยผู้บริหารระดับสูงทั้งหมดที่ได้อธิบายถึงไดรเวอร์ระยะยาวที่เกิดจากความสำเร็จ.

ขั้นตอนที่สอง - การติดต่อสื่อสารและการเชื่อมโยงที่จะช่วยให้ผู้จัดการในการสื่อสารกลยุทธ์ของพวกเขาขึ้นและลงองค์กรและการเชื่อมโยงไปยังเป้าหมายระดับแผนกและแบบเฉพาะราย โดยปกติแล้วฝ่ายไอทีจะได้รับการประเมินผลโดยการดำเนินงานทางการเงินของพวกเขาและแรงจูงใจแต่ละคนจะได้รับการผูกติดกับเป้าหมายทางการเงินระยะสั้นScorecard ช่วยให้ผู้จัดการฝ่ายไอทีที่มีการให้ความมั่นใจว่าทุกระดับขององค์กรที่ทำความเข้าใจแผนยุทธศาสตร์ระยะยาวและว่าเป้าหมายทั้งระดับแผนกและแต่ละคนจะมีในแนวเดียวกับมัน.

การวางแผนที่สามกระบวนการทางธุรกิจที่ช่วยให้บริษัทต่างๆสามารถผนวกรวมแผนการเงินและธุรกิจของตน เกือบทุกองค์กรในวันนี้มีการนำความหลากหลายของโปรแกรมการเปลี่ยนแต่ละห้องพร้อมด้วยแชมป์ของตัวเองกูรูด้านและที่ปรึกษาและแข่งขันแต่ละครั้งของผู้บริหารระดับสูงด้านพลังงานและทรัพยากร ผู้จัดการฝ่ายไอทีจะหาได้ยากในการผนวกรวมความคิดริเริ่มที่หลากหลายสำหรับผู้ที่ต้องการให้สถานการณ์เป้าหมายยุทธศาสตร์ของตนที่นำไปสู่ความผิดหวังบ่อยด้วย'ผลลัพธ์โปรแกรมแต่เมื่อผู้จัดการใช้เป้าหมายเป้าหมายที่ตั้งค่าไว้สำหรับมาตรการ Scorecard แบบสมดุลเป็นพื้นฐานสำหรับจัดสรรทรัพยากรและการตั้งค่าลำดับความสำคัญจะสามารถดำเนินการและประสานงานเท่านั้นที่ความคิดริเริ่มที่ย้ายเข้าสู่เป้าหมายทางยุทธศาสตร์ระยะยาวของพวกเขา.

ที่สี่ขั้นตอน - ความคิดเห็นและการเรียนรู้ที่จะช่วยให้บริษัทสามารถรองรับได้สำหรับสิ่งที่เราเรียกการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์กระบวนการตรวจสอบและความคิดเห็นที่มีอยู่ไม่ว่าจะให้ความสำคัญกับบริษัทที่ฝ่ายไอทีของบริษัทหรือพนักงานแต่ละคนได้พบกับเป้าหมายทางการเงินแบบจำกัดงบประมาณของพวกเขา พร้อมด้วย Scorecard แบบ balanced ที่ศูนย์กลางของระบบการจัดการของบริษัทที่จะสามารถตรวจสอบผลระยะสั้นจากสามเพิ่มเติมมุมมอง - ลูกค้าที่กระบวนการทางธุรกิจเป็นการ ภายในและการเรียนรู้และการขยายตัวและการประเมินกลยุทธ์ในการดำเนินงานเมื่อไม่นานมานี้ Scorecard จึงช่วยให้บริษัทต่างๆสามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์เพื่อสะท้อนถึงการเรียนรู้แบบ real - time