performed affects the cost or effec

performed affects the cost or effectiveness of other activities. Linkages often create trade-offs in performing different activities that should be optimized. This optimization may require trade-offs. For example, a more costly product design and more expensive raw materials can reduce after-sale service costs. A company must resolve such trade-offs, in accordance with its strategy, to achieve competitive advantage.
Linkages also require activities to be coordinated. On-time delivery requires that operations, outbound logistics, and service activities (installation, for ex-ample) should function smoothly together. Good co¬ordination allows on-time delivery without the need for costly inventory. Careful management of linkages is often a powerful source of competitive advantage because of the difficulty rivals have in perceiving them and in resolving trade-offs across organizational lines.
The value chain for a company in a particular industry is embedded in a larger stream of activities that we term the "value system" (see Exhibit II). The value system includes the value chains of suppliers, who provide inputs (such as raw materials, components, and purchased services) to the company's value chain. The company's product often passes through its channels' value chains on its way to the ultimate buyer. Finally, the product becomes a purchased in¬put to the value chains of its buyers, who use it to perform one or more buyer activities.
Linkages not only connect value activities inside a company but also create interdependencies between its value chain and those of its suppliers and channels. A company can create competitive advantage by optimizing or coordinating these links to the outside. For example, a candy manufacturer may save processing steps by persuading its suppliers to deliver chocolate in liquid form rather than in molded bars. Just¬in-time deliveries by the supplier may have the same effect. But the opportunities for savings through coordinating with suppliers and channels go far beyond logistics and order processing. The company, suppliers, and channels can all benefit through better recognition and exploitation of such linkages.
Competitive advantage in either cost or differentiation is a function of a company's value chain. A company's cost position reflects the collective cost of per¬forming all its value activities relative to rivals. Each value activity has cost drivers that determine the potential sources of a cost advantage. Similarly, a company's ability to differentiate itself reflects the contribution of each value activity toward fulfillment of buyer needs. Many of a company's activities not just its physical product or servicecontribute to differentiation. Buyer needs, in turn, depend not only on the impact of the company's product on the buyer but also

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ดำเนินการมีผลกระทบต่อต้นทุนหรือประสิทธิผลของกิจกรรมอื่น เชื่อมโยงมักจะสร้างทางเลือกในการดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ที่ควรปรับให้เหมาะสม เพิ่มประสิทธิภาพนี้อาจเสนอทางเลือก ตัวอย่าง ออกแบบผลิตภัณฑ์มากและวัตถุดิบราคาแพงมากขึ้นสามารถลดต้นทุนการบริการหลังการขาย บริษัทต้องแก้ไขปัญหาดังกล่าวทางเลือก ตามกลยุทธ์ของ เพื่อให้ได้เปรียบลิงค์ยังต้องมีกิจกรรมให้ร่วม ต้องจัดส่งในเวลาที่การดำเนินงาน โลจิสติกส์ขาออก และกิจกรรมบริการ (ติดตั้ง สำหรับอดีตทัน) ควรทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่น Co¬ordination ดีเวลาการจัดส่งโดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายสินค้าคงคลังได้ จัดการระวังของลิงค์มักจะเป็นแหล่งมีความได้เปรียบการแข่งขันเนื่องจากความยากลำบากมีคู่แข่ง perceiving นั้น และแก้ไขทางเลือกข้ามบรรทัดที่องค์กรห่วงโซ่คุณค่ากับบริษัทในอุตสาหกรรมถูกฝังในกระแสใหญ่ของกิจกรรมเราระยะ "ระบบค่า" (ดู II แสดง) ระบบค่าประกอบด้วยห่วงโซ่มูลค่าของซัพพลายเออร์ ผู้ให้ปัจจัยการผลิต (เช่นวัตถุดิบ ส่วนประกอบ และบริการที่ซื้อ) กับห่วงโซ่มูลค่าของบริษัท ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมักจะผ่านห่วงโซ่มูลค่าของช่องของชายผู้ซื้อที่ดีที่สุด ในที่สุด ผลิตภัณฑ์กลายเป็น in¬put ซื้อไปห่วงโซ่มูลค่าของมัน ผู้ ซื้อใช้ในการดำเนินกิจกรรมผู้ซื้ออย่าง น้อยหนึ่งลิงค์ไม่เพียงเชื่อมต่อค่ากิจกรรมภายในบริษัท แต่ยัง สร้างกันระหว่างห่วงโซ่ของคุณค่าและผู้จำหน่ายและช่องทาง บริษัทสามารถสร้างประโยชน์จากการแข่งขัน โดยปรับให้เหมาะสม หรือประสานงานเหล่านี้เชื่อมโยงไปยังภายนอก ตัวอย่าง ผู้ผลิตลูกกวาดอาจบันทึกตอน โดยจูงใจซัพพลายเออร์การส่ง ในแบบฟอร์มสภาพคล่อง มากกว่า ในแถบแม่พิมพ์ช็อคโกแลต Just¬in-เวลาจัดส่ง โดยผู้ผลิตอาจมีผลดี แต่โอกาสในการออมผ่านการประสานงานกับซัพพลายเออร์และช่องไปไกลเกินกว่าโลจิสติกส์และการประมวลผลใบสั่ง บริษัท ซัพพลายเออร์ และช่องสามารถรับได้ผ่านการรับรู้และใช้ประโยชน์จากลิงค์ดังกล่าวดีขึ้นเปรียบในต้นทุนหรือสร้างความแตกต่างคือ ฟังก์ชันของห่วงโซ่มูลค่าของบริษัท ตำแหน่งต้นทุนของบริษัทสะท้อนถึงต้นทุนรวมของ per¬forming ของกิจกรรมที่ให้ค่าทั้งหมดเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ควบคุมต้นทุนที่กำหนดอาจทำให้ความได้เปรียบเป็นต้นทุนกิจกรรมแต่ละค่าได้ ในทำนองเดียวกัน ความสามารถของบริษัทเพื่อความแตกต่างสะท้อนถึงสัดส่วนของแต่ละกิจกรรมค่าไปตอบสนองความต้องการซื้อ หลายของกิจกรรมของบริษัทไม่ใช่ของผลิตภัณฑ์ทางกายภาพหรือ servicecontribute เพื่อสร้างความแตกต่าง ความต้องการซื้อ จะ ไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับผลกระทบของผลิตภัณฑ์ของบริษัทกับผู้ซื้อ แต่ยัง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ดำเนินการส่งผลกระทบต่อค่าใช้จ่ายหรือประสิทธิผลของกิจกรรมอื่น ๆ มักจะสร้างการเชื่อมโยงการค้าไม่ชอบในการปฏิบัติกิจกรรมที่แตกต่างกันว่าควรจะเพิ่มประสิทธิภาพ การเพิ่มประสิทธิภาพนี้จำเป็นต้องมีการแลกเปลี่ยน ยกตัวอย่างเช่นการออกแบบผลิตภัณฑ์มากขึ้นและค่าใช้จ่ายราคาแพงกว่าวัตถุดิบที่สามารถลดต้นทุนการบริการหลังการขาย บริษัท ต้องแก้ไขไม่ชอบการค้าดังกล่าวให้สอดคล้องกับกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเปรียบในการแข่งขัน.
เชื่อมโยงกิจกรรมนอกจากนี้ยังต้องมีการประสานงาน การส่งมอบเมื่อเวลาที่ต้องการให้การดำเนินงานโลจิสติกขาออกและกิจกรรมด้านการบริการ (การติดตั้งสำหรับอดีตกว้างขวาง) ควรทำงานร่วมกันอย่างราบรื่น co¬ordinationที่ดีจะช่วยให้เวลาในการจัดส่งโดยไม่จำเป็นต้องเสียค่าใช้จ่ายสินค้าคงคลัง การจัดการอย่างระมัดระวังของการเชื่อมโยงมักจะเป็นแหล่งที่มีประสิทธิภาพของความได้เปรียบในการแข่งขันเพราะคู่แข่งที่ยากลำบากมีในการรับรู้พวกเขาและในการแก้ไขไม่ชอบการค้าข้ามเส้นขององค์กร.
ห่วงโซ่คุณค่าสำหรับ บริษัท ในอุตสาหกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งการให้ฝังอยู่ในกระแสที่มีขนาดใหญ่ของกิจกรรมที่ เราคำว่า "ระบบค่า" (ดูจัดแสดงนิทรรศการครั้งที่สอง) ระบบค่ารวมถึงโซ่มูลค่าของซัพพลายเออร์ที่ให้ปัจจัยการผลิต (เช่นวัตถุดิบส่วนประกอบและบริการที่ซื้อ) เพื่อห่วงโซ่มูลค่าของ บริษัท ฯ ผลิตภัณฑ์ของ บริษัท มักจะผ่านช่องทางห่วงโซ่มูลค่าของมันในทางที่จะให้ผู้ซื้อที่ดีที่สุด ในที่สุดจะกลายเป็นสินค้าที่ซื้อไปin¬putโซ่มูลค่าของผู้ซื้อที่ใช้ในการดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งหรือมากกว่ากิจกรรมผู้ซื้อ.
เชื่อมโยงไม่เพียง แต่ค่าเชื่อมต่อกิจกรรมภายใน บริษัท แต่ยังสร้างประมูลระหว่างห่วงโซ่คุณค่าของตนและของตน ซัพพลายเออร์และช่อง บริษัท สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยการเพิ่มประสิทธิภาพหรือการประสานงานเชื่อมโยงเหล่านี้ออกไปข้างนอก ตัวอย่างเช่นผู้ผลิตลูกอมอาจจะช่วยในการประมวลผลขั้นตอนโดยการหลอกล่อซัพพลายเออร์ในการส่งมอบช็อคโกแลตในรูปของเหลวมากกว่าในบาร์แม่พิมพ์ การส่งมอบJust¬inเวลาโดยผู้ผลิตอาจมีผลเช่นเดียวกัน แต่โอกาสในการออมผ่านการประสานงานกับซัพพลายเออร์และช่องทางไปไกลเกินกว่าการขนส่งและการประมวลผลคำสั่ง บริษัท ซัพพลายเออร์และทุกช่องทางสามารถได้รับประโยชน์ผ่านการรับรู้ที่ดีขึ้นและการใช้ประโยชน์จากการเชื่อมโยงดังกล่าว.
เปรียบในการแข่งขันในค่าใช้จ่ายหรือความแตกต่างเป็นหน้าที่ของห่วงโซ่มูลค่าของ บริษัท ที่ ตำแหน่งที่ค่าใช้จ่ายของ บริษัท สะท้อนให้เห็นถึงค่าใช้จ่ายโดยรวมของper¬formingค่ากิจกรรมทั้งหมดเมื่อเทียบกับคู่แข่ง กิจกรรมที่แต่ละคนมีค่าขับค่าใช้จ่ายที่กำหนดแหล่งที่มาของความได้เปรียบที่มีศักยภาพค่าใช้จ่าย ในทำนองเดียวกันความสามารถของ บริษัท ที่จะแยกความแตกต่างตัวเองสะท้อนให้เห็นถึงการมีส่วนร่วมของกิจกรรมแต่ละค่าต่อการปฏิบัติตามความต้องการของผู้ซื้อ หลายกิจกรรมของ บริษัท ไม่ได้เป็นเพียงผลิตภัณฑ์ทางกายภาพหรือ servicecontribute ที่จะแตกต่าง ผู้ซื้อต้องการในการเปิดขึ้นไม่เพียง แต่ในผลกระทบของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ฯ เมื่อวันที่ผู้ซื้อ แต่ยัง