goals based on individual achieveme

goals based on individual achievement may be considered easier to attain than those tied to group performance (Milkovich and Wigdor, 1991). This may be the case because plans based on individual achievement may avoid potential collective action problems that so often compli¬cate work in small groups. In turn, from a managerial standpoint, bonuses may be popular because they represent a one-time payout that employees have to earn from year to year. Certain types of performance pay schemes, such as piece rate work or commissions, may simply fit better in private sector settings than they do in the public sector.
It is difficult to understand the exact reasons for the relative lack of creativity in performance pay plans. However, the most convincing reason again may have to do with diffusion. As Ingraham suggests (1993), performance pay schemes are quite often diffused both domestically and cross-nationally with seemingly little attention paid to the appropriateness of the plan.
Proposition Ill: The performance pay plan must fit into the various contexts into which it is introduced
One of the primary tasks of a manager seeking to adopt a performance pay plan is to design a plan that fits into the organizational situation (Perry, 1995).. There are at least two ways to examine the issue of fit. The first is intraorganizational in nature. Perry (1995) discusses a number of potential problems, such as issues of structure and process that managers face when imple-menting performance pay within their organiza¬tions. For example, if employees perform tasks whose results are inherently difficult to measure, the implementing manager should avoid perfor¬mance pay plans based on quantitative measure¬ment of individuals. In short, it is necessary to keep the nature of the task and the nature of the evaluation system similar.
The nature of the game is also important. Some performance pay plans are either zero-sum in nature (Perry, 1995) or entail thresholds for the number of employees who can be rewarded (OECD, 1993). Rules of this nature are often necessary for budget control or when top manage¬ment expects evaluations to be inflated. However, many organizations will have large numbers of high performers, and the performance pay plan must be able to cope with this reality. Funding shortages in performance pay systems can often lead employees to adopt a cynical attitude about the connection between performance and pay, in which case the organization may be better off without any sort of merit plan at all. In our own research at a facility of the United States Navy,

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตามผลสัมฤทธิ์แต่ละเป้าหมายอาจถือว่าการบรรลุกว่าที่เกี่ยวพันกับกลุ่มประสิทธิภาพ (Milkovich และ Wigdor, 1991) นี้อาจเป็นกรณีเนื่องจากขึ้นอยู่กับความสำเร็จแต่ละแผนอาจหลีกเลี่ยงปัญหาการดำเนินการรวมอื่น ๆ ที่มักจะ compli¬cate งานในกลุ่มเล็ก ๆ ได้ กลับ จากการมองการบริหารจัดการ โบนัสได้นิยมเนื่องจากเหล่านี้แทนการจ่ายเพียงครั้งเดียวที่พนักงานจะได้รับจากปีถึงปี บางชนิดของแผนค่าจ้างประสิทธิภาพ เช่นผลงานอัตราค่าคอมมิชชั่น อาจเพียงพอดีดีกว่าในการตั้งค่าภาคกว่าจะทำกันในภาครัฐเป็นการยากที่จะเข้าใจเหตุผลแน่นอนขาดการสัมพันธ์ของความคิดสร้างสรรค์ในแผนค่าจ้างการปฏิบัติงาน อย่างไรก็ตาม เหตุผลน่าเชื่อถือมากที่สุดอีกครั้งได้ มีการแพร่ เป็น Ingraham แนะนำ (1993), แผนงานประสิทธิภาพการทำงานค่าจ้างจะค่อนข้างบ่อย diffused ทั้งในประเทศ และ cross-nationally กับดูเหมือนว่าจะสนใจเพียงเล็กน้อยชำระความของแผนเสนอป่วย: แผนจ่ายประสิทธิภาพต้องพอดีกับบริบทต่าง ๆ ซึ่งเป็นการแนะนำหนึ่งในงานหลักของผู้จัดการกำลังจะนำมาใช้จ่ายแผนประสิทธิภาพคือการออกแบบแผนในสถานการณ์องค์กร (Perry, 1995) ... มีอย่างน้อยสองวิธีในการตรวจสอบปัญหาของพอดี แรกคือ intraorganizational ในธรรมชาติ เพอร์รี (1995) กล่าวถึงปัญหาที่อาจเกิดขึ้น เช่นปัญหาของโครงสร้าง และกระบวนการที่ผู้จัดการหน้าเมื่อประสิทธิภาพ imple-menting ชำระเงินภายใน organiza¬tions ของพวกเขา ตัวอย่าง ถ้าพนักงานทำงานมีผลลัพธ์ที่มีความยากในการวัด ผู้จัดการที่นำไปใช้ควรหลีก perfor¬mance จ่ายแผนตาม measure¬ment เชิงปริมาณของแต่ละบุคคล ในระยะสั้น ได้ให้ลักษณะของงานและลักษณะของระบบการประเมินผลคล้ายคลึงกันลักษณะของเกมเป็นสิ่งสำคัญ บางแผนค่าจ้างการปฏิบัติงานเป็นแบบรวม ศูนย์ในธรรมชาติ (Perry, 1995) หรืออันขีดจำกัดสำหรับจำนวนพนักงานที่ได้รับรางวัล (OECD, 1993) กฎของธรรมชาตินี้มักจำเป็นสำหรับการควบคุมงบประมาณหรือเมื่อ manage¬ment ด้านบนคาดว่าจะประเมินได้สูงเกินจริง อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรจะมีจำนวนมากของนักแสดงสูง และแผนจ่ายประสิทธิภาพต้องสามารถรับมือกับความเป็นจริงนี้ ขาดแคลนเงินทุนในระบบค่าจ้างประสิทธิภาพมักจะสามารถนำพนักงานนำทัศนคติลลดเกี่ยวกับการเชื่อมต่อระหว่างประสิทธิภาพการทำงานและค่าจ้าง ซึ่งกรณีองค์กรอาจจะดีกว่าโดยไม่ต้องเรียงลำดับของแผนค่าตอบแทนใด ๆ เลย งานวิจัยของเราเองที่กองทัพเรือสหรัฐอเมริกา สิ่งอำนวยความสะดวก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เป้าหมายตามผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนแต่ละคน อาจจะพิจารณาได้ง่ายขึ้นเพื่อให้บรรลุกว่าที่เชื่อมโยงกับการปฏิบัติงานกลุ่ม ( milkovich และ wigdor , 1991 ) นี้อาจเป็นกรณี เพราะตามแผนผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนแต่ละที่อาจจะหลีกเลี่ยงปัญหาการกระทำ เกิดขึ้นบ่อยมาก compli ¬เคททำงานในกลุ่มเล็ก ๆ ในการเปิด , จากมุมมองของการจัดการโบนัสที่อาจจะได้รับความนิยมเนื่องจากพวกเขาแสดงการจ่ายเงินเพียงครั้งเดียวที่พนักงานต้องได้รับจากปี บางชนิดของแผนการจ่ายผล เช่น ชิ้นงาน หรืออัตราค่าคอมมิชชั่นที่อาจพอดีกับที่ดีกว่าในการตั้งค่าของภาคเอกชนมากกว่าที่พวกเขาทำในภาคประชาชน .
มันเป็นเรื่องยากที่จะเข้าใจเหตุผลที่แน่นอนสำหรับการขาดญาติของความคิดสร้างสรรค์ในแผนการจ่ายผล อย่างไรก็ตามเหตุผลที่น่าเชื่อที่สุดอีกครั้งอาจจะต้องทำอะไรกับแพร่ แนะนำเป็น Ingraham ( 1993 ) , แผนการจ่ายผลจะค่อนข้างบ่อย ๆทั้งในประเทศและข้ามประเทศด้วยดูเหมือนเล็ก ๆน้อย ๆที่ให้ความสนใจ ความเหมาะสมของแผน .
) ป่วย : ประสิทธิภาพจ่ายแผนต้องเหมาะกับบริบทต่างๆในซึ่งเป็นที่แนะนำ
หนึ่งในภารกิจหลักของผู้จัดการการค้นหางานจ่าย มีแผนที่จะออกแบบแผนการที่เหมาะกับสถานการณ์ขององค์การ ( เพอร์รี่ , 1995 ) . . . . . . . มีอย่างน้อยสองวิธีในการตรวจสอบปัญหาของพอดี อย่างแรกคือ intraorganizational ในธรรมชาติ เพอร์รี ( 1995 ) กล่าวถึงจำนวนของปัญหาที่อาจเกิดขึ้นเช่นปัญหาของกระบวนการบริหารใบหน้าเมื่อ imple menting จ่ายการปฏิบัติงานภายในของพวกเขา organiza ¬ใช้งานโครงสร้างและ ตัวอย่างเช่น ถ้าพนักงานปฏิบัติงานที่มีผลเป็นอย่างโดยเนื้อแท้ยากที่จะวัดการดำเนินงานผู้จัดการควรหลีกเลี่ยง perfor ¬แมนส์ จ่ายตามแผนมาตรการ¬ ment ของบุคคลในเชิงปริมาณ ในสั้นมันเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้ธรรมชาติของงาน และลักษณะของระบบการประเมินที่คล้ายกัน .
ธรรมชาติของเกมยังเป็นสำคัญ บางแผนการจ่ายงานเป็นทั้งศูนย์รวมในธรรมชาติ ( เพอร์รี่ , 1995 ) หรือครอบคลุมเกณฑ์สำหรับจำนวนของพนักงานที่สามารถได้รับรางวัล ( OECD , 1993 )กฎของธรรมชาตินี้ มักจะจำเป็นเพื่อควบคุมงบประมาณ หรือ เมื่อด้านบนจัดการ¬ติดขัด คาดว่าการประเมินจะพอง อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรจะมีตัวเลขขนาดใหญ่ของนักแสดงที่สูงและประสิทธิภาพจ่ายแผนต้องสามารถรับมือกับความเป็นจริงนี้การขาดแคลนเงินทุนในระบบจ่ายงานบ่อยครั้งพนักงาน adopt ทัศนคติเหยียดหยามเกี่ยวกับการเชื่อมต่อระหว่างการทำงานและจ่าย ในกรณีดังกล่าว องค์กรอาจจะดีขึ้นโดยไม่ต้องเรียงลำดับใด ๆของแผนบุญเลย ในการวิจัยของเราเองที่สถานที่ของสหรัฐอเมริกากองทัพเรือ