The 4 Disciplines of Execution are

The 4 Disciplines of Execution are precise rules for translating strategy into action at all levels of an organization. When applied, the 4 Disciplines produce extraordinary results by tapping the desire to win that exists in every individual.
Here’s a brief summary:
1.Discipline 1 – The discipline of focus. Extraordinary results can only be achieved when you are clear about what matters most. As simple as this principle may sound, few leaders ever master it. 4DX teaches why focus is so critical and how to overcome your biggest source of resistance.
2.Discipline 2 – The discipline of leverage. With unlimited time and resources, you could accomplish anything. Unfortunately, your challenge is usually the opposite: accomplish more with less. 4DX shows leaders where they can find real leverage and how to use it to produce extraordinary results.
3.Discipline 3 – The discipline of engagement. You have the authority to make things happen, but you want more than that – you want the performance that only passion and engagement can produce. 4DX enables leaders to rise from authority-driven compliance to passion-driven commitment in themselves and the people they lead.
4.Discipline 4 - The discipline of accountability. No matter how brilliant your plan or how important your goal, nothing will happen until you follow through with consistent action. 4DX brings the practices that drive accountability and follow through, despite a whirlwind of competing priorities.
Ultimately, Discipline 4 is the most crucial, since it’s the discipline where the actual “game” is played. But remember, Discipline 4 can only happen because Disciplines 1 through 3 set up a winnable game.
So many entrepreneurs focus on the idea but don’t end up executing. Why do you think this happens?
There are two fundamental reasons that execution is so difficult. The first is that it requires people to change their behavior. Simply put, if you want to achieve goals you’ve never achieved before, you have to do things you’ve never done before. Changing human behavior is never easy, but it’s even harder because of the second challenge: implementing these changes in an environment that’s already swirling with urgent priorities – what we call the Whirlwind. Together, these challenges can derail even the best leaders from achieving their goals.
How do you prioritize your time so you can concentrate on what’s most important?
In the principles of 4DX, there are three specific requirements for concentrating your time on what’s most important:
The first requirement is getting the leader to narrow their focus. This is not only hard in the beginning, it’s hard to sustain because leaders are always drawn to new ideas. While innovation is important, without focus the team cannot succeed – so leaders must learn to say “no” or “not now” to new ideas until the results on the strategy have been achieved.
The second requirement is focusing on leading outcomes or behaviors, rather than overall results. Leaders are most often measured (and compensated) based on results, and over time, most of their focus is on these outcomes. Unfortunately, this focus doesn’t drive the highest performance – it’s like driving a car while looking in the rearview mirror. 4DX asks a leader to put a disproportionate focus on the outcomes or behaviors that will lead to results.
The third requirement is to institute a cadence of shared accountability. When accountability only exists between each team member and their boss, its effect is limited, but when team members feel accountable to each other, their performance shifts from being professional to personally important. Our experience has consistently shown that people will work hard to avoid disappointing their boss, but they will work harder to avoid disappointing their team. The result is a dramatically increased level of performance and follow-through.
What is the best way to formulate achievable goals?

Do you remember the Law of Diminishing Returns? Basically, the more you try to do, the less you actually accomplish. This is a stark, inescapable principle we all live with. Somewhere along the way, most leaders forget this. Why? Because smart, ambitious leaders don’t want to do less, they want to do more, even when they know better. Isn’t it really difficult for you to say “No” to a good idea, much less a great one? And yet, there will always be more good ideas than you and your teams have the capacity to execute. That’s why your first challenge is “focusing on the wildly important.”
Discipline 1: Focus on the Wildly Important requires you to go against your basic wiring as a leader and focus on less so that your team can achieve more. When you implement Discipline 1 you start by selecting one (or at the most, two) extremely important goals, instead of trying to significantly improve everything all at once. We call this a “Wildly Important Goal” (WIG) to make it clear to the team that this is the goal that matters most. Failure to achieve it will make every other accomplishment seem secondary—or possibly even inconsequential.
But setting the WIG is not enough. Every WIG must contain a clearly measureable result, as well as the date by which that result must be achieved. For example, a revenue-focused WIG might be: “Increase percent of annual revenue from new products from 15% to 21% by December 31st.” This “from X to Y by When” format recognizes where you are today, where you want to go, and the deadline for reaching that goal. As deceptively simple as this may seem, many leaders often struggle to translate their strategic concepts into a single “from X to Y by When” finish line. But once they’ve done it, both they, and all the teams they lead, have gained tremendous clarity.
How does a leader create and keep an execution scorecard?

People play differently when they’re keeping score. If you doubt this, watch any group of teenagers playing basketball and see how the game changes the minute scorekeeping begins. But the truth of this statement is more clearly revealed by a change in emphasis: People play differently when they are keeping score. It’s not about you keeping score for them.
The primary requirement for an effective execution scorecard is that it is designed to motivate the team to win the “game” of achieving your most critical goals. Defining a goal and lead measures can represent a winning game for your team, but it’s still a game that’s on the drawing board, not one that’s being played on the field. Designing a compelling scoreboard – one that’s designed for the players – gets your team in the game and more importantly, playing to win. But remember, to be a player’s scoreboard it has to be simple, visible, have the right leading and lagging measures, and tell you immediately if you are winning or losing. It’s a radically different approach to tracking performance.
Dan Schawbel is the managing partner of Millennial Branding, a Gen Y research and management consulting firm. He is also the #1 international bestselling author of Me 2.0 and was named to the Inc. Magazine 30 Under 30 list in 2010. Subscribe to his updates at Facebook.com/DanSchawbel.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สาขา 4 การดำเนินการกฎแม่นยำสำหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติในทุกระดับขององค์กร เมื่อนำไปใช้ สาขา 4 ผลิตผลวิสามัญ โดยแตะที่ความปรารถนาที่จะชนะที่มีอยู่ในแต่ละคนนี่คือสรุปสั้น ๆ:1.วินัย 1 – วินัยของโฟกัส จะต้องสำเร็จผลวิสามัญเมื่อชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งสำคัญที่สุด เป็นง่าย ๆ เป็นหลักนี้อาจเสียง เคยผู้นำเพียงไม่กี่ต้นแบบมัน 4DX สอนทำไมโฟกัสจึงสำคัญและวิธีการเอาชนะของแหล่งใหญ่ที่สุดของความต้านทาน2.วินัย 2 – วินัยของเลเวอเรจ ไม่จำกัดเวลาและทรัพยากร คุณสามารถทำอะไร แต่ ความท้าทายของคุณจะตรงกันข้าม: มีน้อยมาก 4DX แสดงนำที่พวกเขาสามารถค้นหาใช้ประโยชน์จริงและวิธีการใช้เพื่อผลพิเศษ3.วินัย 3 – วินัยของการมีส่วนร่วม คุณมีสิทธิ์ที่จะทำให้สิ่งที่เกิดขึ้น แต่ต้องมากกว่านั้น – ประสิทธิภาพที่สามารถผลิตเฉพาะความรักและการมีส่วนร่วมการ 4DX ช่วยให้ผู้นำเพิ่มขึ้นจากการปฏิบัติตามอำนาจที่ขับเคลื่อนด้วยการขับเคลื่อนความรักมั่นในตัวเองและคนที่พวกเขานำ4.วินัย 4 - วินัยความรับผิดชอบ ไม่ว่าวิธีที่ยอดเยี่ยมแผนการ หรือวิธีการที่สำคัญเป้าหมายของคุณ อะไรจะเกิดขึ้นจนกว่าคุณปฏิบัติตามผ่านกับการกระทำที่สอดคล้องกัน 4DX นำปฏิบัติที่ขับความรับผิดชอบ และปฏิบัติตามผ่าน แม้ มีลมแข่งขันลำดับความสำคัญในที่สุด 4 วินัยเป็นสำคัญ เป็นวินัยที่มีเล่น "เกม" จริง แต่จำไว้ วินัย 4 สามารถเกิดขึ้นเนื่องจากสาขา 1 ถึง 3 ตั้งค่าเกม winnableผู้ประกอบการจำนวนมากเน้นความคิด แต่ไม่สิ้นสุดการดำเนินการ คุณคิดว่า ทำไมนี้เกิดขึ้นมีสองเหตุผลพื้นฐานที่ว่า การดำเนินการเป็นเรื่องยากดังนั้น แรกคือ ว่า มันต้องมีคนไปทำความ เพียงแค่ใส่ ถ้าคุณต้องการให้บรรลุเป้าหมายที่คุณไม่เคยสำเร็จก่อน ได้ทำสิ่งที่คุณไม่เคยได้ทำก่อน การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของมนุษย์ไม่ง่าย แต่ก็ยากเนื่องจากความท้าทายสอง: การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในสภาพแวดล้อมที่ถูกแยกอยู่กับลำดับความสำคัญเร่งด่วน – สิ่งที่เราเรียกในเรื่องลมกรด ร่วมกัน ความท้าทายเหล่านี้สามารถรณรงค์หยุดแม้แต่ผู้นำที่ดีจากการบรรลุเป้าหมายของพวกเขาวิธีการที่คุณจัดลำดับความสำคัญของเวลาเพื่อให้คุณสามารถเน้นสิ่งสำคัญสุดในหลักการของ 4DX มีสามข้อกำหนดเฉพาะสำหรับจัดการเวลาของคุณสำคัญมากที่สุด:ความต้องการแรกคือการเป็นผู้นำเพื่อจำกัดโฟกัสของพวกเขา นี้ไม่ยากในการเริ่มต้นเท่านั้น ยากที่จะรักษาเนื่องจากผู้นำเสมอมาความคิดใหม่ ในขณะที่นวัตกรรมเป็นสำคัญ โดยโฟกัส ทีมไม่สำเร็จผู้นำต้องเรียนรู้ว่า "ไม่" หรือ "ไม่ใช่ตอนนี้" ความคิดใหม่ ๆ จนถึงผลลัพธ์ในกลยุทธ์ได้รับความความต้องการสองเน้นนำผลหรือพฤติกรรม แทนผลทั้งหมด ผู้นำมักวัด (และการชดเชย) ตามผลลัพธ์ และเวลา ของโฟกัสของพวกเขาในผลลัพธ์เหล่านี้ แต่ นี้ไม่ไดรฟ์ประสิทธิภาพสูง – เหมือนการขับรถในขณะที่มองในกระจกมองหลัง 4DX ถามผู้นำจะทำให้เน้นสัดส่วนผลลัพธ์หรือพฤติกรรมที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ความต้องการที่สามคือ จังหวะของความรับผิดชอบร่วมกันของสถาบัน เมื่อความรับผิดชอบมีอยู่ระหว่างเจ้านายของพวกเขาและสมาชิกแต่ละทีม ผลถูกจำกัด แต่เมื่อสมาชิกในทีมรู้สึกว่าชอบกัน งานเลื่อนเป็นมืออาชีพถึงบุคคลสำคัญ ประสบการณ์ของเราได้อย่างต่อเนื่องแสดงว่า คนจะทำงานหนักเพื่อหลีกเลี่ยงคำนายของพวกเขา แต่พวกเขาจะทำงานหนักเพื่อหลีกเลี่ยงการผิดหวังทีม ผลลัพธ์คือ ระดับเพิ่มขึ้นอย่างมากและ follow-throughการกำหนดเป้าหมายที่ทำได้คืออะไร คุณจำกฎหมายของทอน โดยทั่วไป ยิ่งพยายามทำ ยิ่งคุณจริงประสบความสำเร็จ นี่คือหลักการสิ้นเชิง หลบหนีไม่พ้นที่เราทั้งหมดอาศัยอยู่ด้วย ที่ใดที่หนึ่งตลอดทาง ผู้นำส่วนใหญ่ลืมนี้ ทำไม เพราะผู้นำที่ชาญฉลาด มีความทะเยอทะยานไม่ต้องทำน้อย พวกเขาต้องทำเพิ่มเติม แม้เมื่อพวกเขารู้ดี ไม่ยากจริง ๆ คุณตอบว่า "ไม่" กับความคิดดี มากน้อยกว่าหนึ่งดี และยัง มีจะเพิ่มเติมความคิดที่ดีกว่าคุณและทีมของคุณสามารถที่จะดำเนินการ เป็นความท้าทายครั้งแรกของคุณคือ "มุ่งเน้นสำคัญ"วินัยที่ 1: เน้นสำคัญคุณต้องใช้ไปกับสายของพื้นฐานเป็นผู้นำและโฟกัสน้อยกว่าเพื่อให้ทีมของคุณสามารถทำการเพิ่มเติม เมื่อคุณใช้วินัย 1 เริ่ม โดยการเลือกหนึ่ง (หรือ ที่สุด 2) มีความสำคัญเป้าหมาย แทนที่จะพยายามปรับปรุงทุกอย่างในครั้งเดียว เราสามารถเรียกนี้ "อันสำคัญเป้าหมาย" (วิกผม) จะทำให้มันชัดเจนให้ทีมงานที่เป็นเป้าหมายที่สำคัญที่สุด ความล้มเหลวเพื่อให้ได้มันจะทำให้ทุกความสำเร็จอื่น ๆ ที่ดูเหมือนรอง — หรืออาจได้ inconsequentialแต่ตั้งวิกไม่เพียงพอ วิกผมทุกต้องประกอบด้วยผลลัพธ์ท้าทายซึ่งสามารถวัดได้อย่างชัดเจน เป็นวันที่ที่ส่งผลให้ต้องได้รับ ตัวอย่างเช่น วิกผมที่เน้นรายได้อาจเป็น: "เพิ่มเปอร์เซ็นต์ของรายได้ประจำปีจากผลิตภัณฑ์ใหม่จาก 15% เป็น 21% โดย 31 ธันวาคม" นี้ "จาก X ไป Y โดยเมื่อ" รูปรู้จักอยู่ไหนวันนี้ ที่คุณต้องการไป และกำหนดเวลาสำหรับการเข้าถึงเป้าหมาย เป็นง่าย เท่านี้อาจดูเหมือน ผู้นำหลายมักต่อสู้การแปลแนวคิดเชิงกลยุทธ์ความเป็นหนึ่งเดียว "จาก X ไป Y โดยเมื่อ" เส้นชัย แต่เมื่อพวกเขาได้ทำมัน พวกเขา และทีมงานทั้งหมดที่พวกเขานำ ได้รับความชัดเจนอย่างมากวิธีไม่ผู้นำสร้าง และเก็บดัชนีชี้วัดการดำเนินการอย่างไรคนเล่นแตกต่างกันเมื่อพวกเขากำลังเก็บคะแนน ถ้าคุณสงสัย นี่ดูกลุ่มของวัยรุ่นที่เล่นบาสเกตบอลและดูวิธีการเปลี่ยนแปลงของเกม scorekeeping นาทีเริ่ม แต่ชัดเจนขึ้นมีการเปิดเผยความจริงของคำสั่งนี้ โดยเน้นการเปลี่ยนแปลง: คนเล่นแตกต่างกันเมื่อพวกเขาจะเก็บคะแนน มันไม่ได้เกี่ยวกับคุณให้คะแนนสำหรับพวกเขาความต้องการหลักสำหรับดัชนีชี้วัดผลการดำเนินการมีมันถูกออกแบบมาเพื่อกระตุ้นให้ทีมที่ชนะใน "เกม" ของการบรรลุเป้าหมายสำคัญที่สุด การกำหนดมาตรการเป้าหมายและเป้าหมายสามารถเป็นตัวแทนที่ชนะเกมสำหรับทีมของคุณ แต่ก็ยังคงเป็นเกมที่มีบนกระดานวาดรูป ไม่หนึ่งที่จะเล่นบนสนาม ออกแบบสกอร์น่าสนใจ –หนึ่งที่ถูกออกแบบมาสำหรับผู้เล่น – ได้รับทีมงานของคุณ ในเกม และที่ สำคัญ เล่นชนะ แต่ กลัว ตารางคะแนนของผู้เล่นที่มีได้ง่าย มองเห็น ได้นำ และมาตรการปก และบอกคุณทันทีถ้า คุณจะชนะ หรือแพ้ วิธีการแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงในการติดตามประสิทธิภาพการทำงานได้Dan Schawbel เป็นหุ้นส่วนผู้จัดการของ Millennial ตราสินค้า งานวิจัย Gen Y และบริษัทที่ปรึกษาการจัดการ เขายังเขียนแรงกล้านานาชาติ #1 ของผม 2.0 และชื่อรายการ 30 นิตยสาร Inc. ภายใต้ 30 ใน 2010 สมัครสมาชิกเพื่อการปรับปรุงของเขาที่ Facebook.com/DanSchawbel

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

4 สาขาวิชาการดำเนินการมีกฎที่แม่นยำสำหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติในทุกระดับขององค์กร เมื่อนำมาใช้ 4 วินัยผลที่ดีโดยการแตะที่ปรารถนาที่จะชนะที่มีอยู่ในทุกคน.
นี่คือสรุปโดยย่อ:
1.Discipline 1 - วินัยของการมุ่งเน้น ผลพิเศษเท่านั้นที่สามารถเกิดขึ้นได้เมื่อคุณมีความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญที่สุด ง่ายๆเช่นเดียวกับหลักการนี้อาจจะฟังดูผู้นำไม่กี่เคย master มัน 4DX สอนทำไมโฟกัสคือสิ่งสำคัญและวิธีการที่จะเอาชนะแหล่งใหญ่ที่สุดของคุณของความต้านทาน.
2.Discipline 2 - วินัยของการใช้ประโยชน์ ไม่ จำกัด เวลาและทรัพยากรที่คุณสามารถประสบความสำเร็จได้ แต่น่าเสียดายที่ความท้าทายของคุณจะเป็นตรงข้าม: ประสบความสำเร็จมากขึ้นด้วยน้อย 4DX แสดงให้เห็นผู้นำที่พวกเขาสามารถหาการใช้ประโยชน์จริงและวิธีการใช้งานจะให้ผลลัพธ์ที่ไม่ธรรมดา.
3.Discipline 3 - ระเบียบวินัยของการมีส่วนร่วม คุณมีอำนาจที่จะทำให้สิ่งที่เกิดขึ้น แต่คุณต้องการมากกว่านั้น - คุณต้องการประสิทธิภาพการทำงานที่มีเพียงความรักและความผูกพันสามารถผลิต 4DX ช่วยให้ผู้นำจะเพิ่มขึ้นจากการปฏิบัติตามอำนาจหน้าที่ที่ขับเคลื่อนด้วยความมุ่งมั่นที่ขับเคลื่อนด้วยความหลงใหลในตัวเองและคนที่พวกเขานำไปสู่.
4.Discipline 4 - วินัยความรับผิดชอบ ไม่ว่าแผนของคุณสดใสหรือวิธีการที่สำคัญเป้าหมายของคุณไม่มีอะไรจะเกิดขึ้นจนกว่าคุณจะผ่านไปกับการดำเนินการที่สอดคล้องกัน 4DX นำแนวทางปฏิบัติที่ไดรฟ์ความรับผิดชอบและปฏิบัติตามผ่านแม้จะมีลมกรดของลำดับความสำคัญของการแข่งขันได้.
ท้ายที่สุดวินัย 4 เป็นสิ่งสำคัญที่สุดเนื่องจากมันมีระเบียบวินัยที่ "เกม" ที่เกิดขึ้นจริงมีการเล่น แต่จำไว้วินัย 4 สามารถเกิดขึ้นได้เพียงเพราะวินัยที่ 1 ถึง 3 ตั้งค่าเกมชัย.
ผู้ประกอบการจำนวนมากดังนั้นมุ่งเน้นไปที่ความคิด แต่ไม่ได้จบลงด้วยการดำเนินการ ทำไมคุณคิดว่าสิ่งนี้เกิดขึ้น?
มีสองเหตุผลพื้นฐานที่ดำเนินการเป็นเรื่องยากดังนั้น ที่แรกก็คือว่ามันต้องมีคนที่จะเปลี่ยนพฤติกรรมของพวกเขา ใส่เพียงถ้าคุณต้องการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่คุณไม่เคยทำได้มาก่อนคุณจะต้องทำในสิ่งที่คุณไม่เคยทำมาก่อน การเปลี่ยนพฤติกรรมของมนุษย์จะไม่ง่าย แต่มันก็ยากเพราะของความท้าทายที่สอง: การดำเนินการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในสภาพแวดล้อมที่มีอยู่แล้วหมุนกับลำดับความสำคัญเร่งด่วน - สิ่งที่เราเรียกลมกรด ร่วมกันท้าทายเหล่านี้สามารถทำให้ตกรางแม้แต่ผู้นำที่ดีที่สุดจากการบรรลุเป้าหมายของพวกเขา.
คุณจะทำอย่างไรให้ความสำคัญกับเวลาของคุณเพื่อให้คุณสามารถมีสมาธิกับสิ่งที่สำคัญมากที่สุด?
ในหลักการของ 4DX ที่มีสามความต้องการที่เฉพาะเจาะจงสำหรับการมุ่งเน้นเวลาของคุณในสิ่งที่สำคัญที่สุด:
ความต้องการแรกจะได้รับความเป็นผู้นำเพื่อทำการโฟกัสของพวกเขา นี้ไม่ได้เป็นเพียงเรื่องยากในการเริ่มต้นมันเป็นเรื่องยากที่จะรักษาเพราะผู้นำจะมีการวาดเสมอที่จะคิดใหม่ ในขณะที่นวัตกรรมเป็นสิ่งสำคัญโดยไม่ต้องมุ่งเน้นไปที่ทีมไม่สามารถประสบความสำเร็จ -. ดังนั้นผู้นำจะต้องเรียนรู้ที่จะพูดว่า "ไม่" หรือ "ไม่ได้ตอนนี้" ความคิดใหม่จนกว่าจะได้ผลลัพธ์ในกลยุทธ์ที่ได้รับความ
ความต้องการที่สองจะมุ่งเน้นไปที่ผลการชั้นนำหรือพฤติกรรม มากกว่าผลลัพธ์โดยรวม ผู้นำจะถูกวัดบ่อยที่สุด (และชดเชย) บนพื้นฐานของผลและช่วงเวลาส่วนใหญ่ของพวกเขาคือการมุ่งเน้นผลลัพธ์เหล่านี้ แต่น่าเสียดายที่มุ่งเน้นการนี้ไม่ได้ขับรถประสิทธิภาพสูงสุด - มันก็เหมือนกับการขับรถในขณะที่มองในกระจกมองหลัง 4DX ถามผู้นำที่จะนำโฟกัสสัดส่วนผลหรือพฤติกรรมที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์.
ความต้องการที่สามคือการจัดตั้งจังหวะของความรับผิดชอบร่วมกัน เมื่อความรับผิดชอบเพียงอยู่ระหว่างสมาชิกแต่ละคนในทีมและเจ้านายของพวกเขา, ผลของมันมี จำกัด แต่เมื่อสมาชิกในทีมรู้สึกรับผิดชอบต่อกันและกันกะประสิทธิภาพของพวกเขาจากการเป็นมืออาชีพในการบุคคลสำคัญ ประสบการณ์ของเราได้แสดงให้เห็นอย่างต่อเนื่องว่าคนที่จะทำงานอย่างหนักเพื่อหลีกเลี่ยงการที่น่าผิดหวังเจ้านายของพวกเขา แต่พวกเขาจะทำงานหนักขึ้นเพื่อหลีกเลี่ยงการที่น่าผิดหวังทีมของพวกเขา ผลที่ได้คือระดับที่เพิ่มขึ้นอย่างมากของการปฏิบัติงานและการติดตามผ่าน.
เป็นวิธีที่ดีที่สุดที่จะกำหนดเป้าหมายทำได้อย่างไรคุณจำกฎหมายของผลตอบแทนลดลง? โดยทั่วไปมากกว่าที่คุณพยายามที่จะทำน้อยกว่าที่คุณประสบความสำเร็จจริง นี่คือสิ้นเชิงหลักการหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่เราทุกคนอาศัยอยู่กับ ที่ไหนสักแห่งตามวิธีการที่ผู้นำส่วนใหญ่ลืมนี้ ทำไม? เพราะสมาร์ทผู้นำทะเยอทะยานไม่ต้องการที่จะทำน้อยกว่าพวกเขาต้องการที่จะทำมากขึ้นแม้เมื่อพวกเขารู้ดี มันไม่ได้เป็นเรื่องยากจริงๆสำหรับคุณที่จะพูดว่า "ไม่" ในความคิดที่ดีมากน้อยดีหรือไม่ และยังมีจะเป็นความคิดที่ดีมากกว่าที่คุณและทีมงานของคุณมีความสามารถในการดำเนินการ นั่นเป็นเหตุผลที่ความท้าทายครั้งแรกของคุณคือ "มุ่งเน้นไปที่ความสำคัญลำพอง." วินัย 1: มุ่งเน้นที่สำคัญลำพองคุณจะต้องไปกับการเดินสายพื้นฐานของคุณในฐานะผู้นำและมุ่งเน้นน้อยเพื่อให้ทีมงานของคุณจะประสบความสำเร็จมากขึ้น เมื่อคุณใช้วินัย 1 คุณเริ่มต้นด้วยการเลือกหนึ่ง (หรืออย่างมากที่สุดสอง) เป้าหมายที่สำคัญมากแทนที่จะพยายามทุกอย่างมีนัยสำคัญปรับปรุงทั้งหมดในครั้งเดียว เราเรียกสิ่งนี้ว่า "เป้าหมายที่สำคัญลำพอง" (วิกผม) จะทำให้มันชัดเจนให้กับทีมงานที่ว่านี้เป็นเป้าหมายที่สำคัญที่สุด ล้มเหลวในการบรรลุมันจะทำให้ทุกความสำเร็จอื่น ๆ ดูเหมือนรองหรืออาจจะไม่สำคัญแม้. แต่การตั้งค่า WIG ไม่เพียงพอ ทุกคนผมหน้าม้าจะต้องมีผลการวัดได้อย่างชัดเจนเช่นเดียวกับวันโดยที่ผลที่จะต้องประสบความสำเร็จ ยกตัวอย่างเช่นวิกผมมุ่งเน้นรายได้อาจจะ: ". เพิ่มขึ้นร้อยละของรายได้ประจำปีจากผลิตภัณฑ์ใหม่จาก 15% เป็น 21% จาก 31 ธันวาคม" นี่ "จาก X เป็น Y โดยเมื่อรูปแบบ" ตระหนักถึงคุณจะอยู่ที่ไหนในวันนี้ที่คุณต้องการ ที่จะไปและกำหนดเส้นตายสำหรับการเข้าถึงเป้าหมายที่ ในฐานะที่เป็น deceptively ง่ายๆเป็นนี้อาจจะดูเหมือนผู้นำหลายคนมักจะต่อสู้ในการแปลแนวคิดเชิงกลยุทธ์ของพวกเขาเป็นหนึ่งเดียว "จาก X เป็น Y โดยเมื่อ" เส้นชัย แต่เมื่อพวกเขาได้ทำมันทั้งพวกเขาและทีมงานทั้งหมดที่พวกเขานำได้รับความชัดเจนอย่างมาก. เป็นผู้นำวิธีการที่ไม่สร้างและเก็บดัชนีชี้วัดการดำเนินการ? คนเล่นแตกต่างกันเมื่อพวกเขากำลังเก็บคะแนน ถ้าคุณสงสัยนี้ดูกลุ่มวัยรุ่นเล่นบาสเกตบอลใด ๆ และดูวิธีการเล่นเกมที่มีการเปลี่ยนแปลง scorekeeping นาทีเริ่มต้น แต่ความจริงของคำสั่งนี้ถูกเปิดเผยอย่างชัดเจนมากขึ้นโดยมีการเปลี่ยนแปลงในความสำคัญ: คนเล่นแตกต่างกันเมื่อพวกเขาจะเก็บคะแนน มันไม่ได้เกี่ยวกับคุณเก็บคะแนนสำหรับพวกเขา. ความต้องการหลักสำหรับดัชนีชี้วัดการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพก็คือว่ามันถูกออกแบบมาเพื่อกระตุ้นให้ทีมที่จะชนะ "เกม" ในการบรรลุเป้าหมายที่สำคัญที่สุดของคุณ การกำหนดเป้าหมายและนำไปสู่มาตรการสามารถเป็นตัวแทนของเกมที่ชนะสำหรับทีมงานของคุณ แต่ก็ยังคงเกมที่อยู่บนกระดานวาดภาพที่ไม่ได้เป็นหนึ่งที่กำลังเล่นอยู่บนสนาม การออกแบบที่น่าสนใจสกอร์ - หนึ่งที่ได้รับการออกแบบสำหรับผู้เล่น - รับทีมงานของคุณในเกมและที่สำคัญกว่าเล่นเพื่อชนะ แต่จำไว้ว่าจะเป็นสกอร์ของผู้เล่นก็จะต้องมีง่ายมองเห็นมีสิทธิที่ชั้นนำและมาตรการปกคลุมด้วยวัตถุฉนวนและบอกคุณทันทีถ้าคุณจะชนะหรือแพ้ มันเป็นวิธีการที่แตกต่างกันอย่างรุนแรงในการติดตามประสิทธิภาพ. ด่าน Schawbel เป็นหุ้นส่วนผู้จัดการของพันปีการสร้างแบรนด์, การวิจัยและให้คำปรึกษาด้านการจัดการ บริษัท Gen Y นอกจากนี้เขายังเป็นอันดับ 1 นักเขียนยอดนิยมระหว่างประเทศของฉัน 2.0 และถูกเสนอชื่อให้นิตยสารอิงค์ 30 ภายใต้ 30 รายการในปี 2010 สมัครรับการปรับปรุงของเขาที่ Facebook.com/DanSchawbel