Human Resources DiplomacyHuman reso

Human Resources Diplomacy
Human resource management is not always or solely the presentation of gifts. Sometimes bad news has to be delivered. We aren't thinking here of bad news as in, "You're fired," in which the relationship is ended. Think instead of "You didn't get the promotion" or "We won't fund that training in your case." It sometimes helps to be able to layoff at least some of the blame in such instances. Doing so can help preserve cordial relations between a superior and subordinate. In addition, hearing bad news from a third person may help the person getting the bad news to save face, a psychological fact of life that has a lot to do with the persistence of management consulting as an industry.

As for objectivity, it is sadly the case that some general managers are less than paragons of objectivity and virtue. Some are susceptible to corruption, some attend to private agendas, some are prejudiced, and some are simply capricious. To place the administration of human resources practices solely in the hands of such a manager is unlikely to produce good outcomes. Moreover, to place the administration of human resources practices solely in the hands of a virtuous paragon can lead to (incorrect) feelings of caprice, corruption, prejudice, and so forth. Not all paragons have had the time and track record needed to develop the untarnished reputation they deserve, and an employee who is denied a promotion or rise by a paragon can be forgiven for sometimes confusing his own unhappy outcome with managerial discretion exercised unfairly. And when an individual manager is given a lot of authority, even if she is incorruptible, the temptation to try to corrupt her might prove too strong for those whose futures she will influence.

Even a line manager who is a veritable paragon of virtue and who is recognized as such has a lot of concerns to balance. When some of those concerns involve measures of performance that can be influenced quickly (such as product shipping date) and others involve noisier, long-delayed outcomes (such as the manager's and firm's reputation with the workforce), line managers might make compromises that are not in the organization's long-term interests.

Individual line managers may not fully understand or appreciate the organization's human resources strategy and policies, and the long-term reputation sought with employees. This can be a particular problem in settings characterized by relatively high rates of managerial mobility, which can impede stability, consistency, and "memory" as far as human resources management is concerned. Simplicity, consistency, and clarity must be traded off against the complexities of real life.

For all these reasons, human resources experts in particular specialty areas can play an important role in advising and educating line managers; helping sustain a coherent and consistent human resources philosophy throughout the organization; and even, in some cases, acting as independent authorities or appeal officers, in case employees feel aggrieved by line management decisions.

In-the-field human resources specialists can also help in evaluating and improving the performance of line managers. It is perhaps hardest to evaluate performance in the area of human resources strategy and policy formation, but even evaluating how well policies are implemented is difficult. General Managers have a lot of things to attend to, and it is therefore expected and natural that human resources will be pushed toward the back burner.

Promoting a culture that elevates the management of human resources, relying on intrinsic motivation of line managers to some extent. But some accountability - some measurement of performance - will support the desired culture. Specialists are likely to have the best training and widest range of evidence for conducting comparative evaluations of human resources performance. Hence, they are well positioned to provide measures of performance on which line manager accountability can be based and to counsel line managers regarding how to improve their effectiveness in formulating and implementing policies for their units.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ทูตฝ่ายทรัพยากรบุคคลการจัดการทรัพยากรมนุษย์ไม่เสมอ หรือเพียงการนำเสนอของขวัญ บางครั้งข่าวร้ายมีการจัดส่ง เราไม่ได้คิดนี่ของข่าวร้ายใน "คุณกำลังยิง สิ้นสุดความสัมพันธ์ คิดว่า แทนที่ "คุณไม่ได้รับการส่งเสริม" หรือ "เราจะไม่กองการฝึกอบรมในกรณีของคุณ" บางครั้งช่วยให้สามารถเลิกจ้างน้อยของตำหนิในกรณีดังกล่าว ทำให้สามารถช่วยรักษาความสัมพันธ์อันดีระหว่างห้องและ subordinate นอกจากนี้ ได้ยินข่าวร้ายจากผู้อื่นอาจช่วยให้บุคคลได้รับข่าวร้ายเมื่อต้องการบันทึกใบหน้า จิตใจจริงของชีวิตที่มีมากที่จะทำกับความคงทนของบริหารเป็นอุตสาหกรรมสำหรับความเป็นกลาง เป็นเศร้ากรณีผู้จัดการทั่วไปบางอย่างน้อยกว่า paragons ของคุณธรรมและความเป็นกลาง บางมีความไวต่อความเสียหาย บางเข้ากับวาระการประชุมส่วนตัว มี prejudiced และบางคนก็ทำ การบริหารทรัพยากรมนุษย์แนวทางแต่เพียงผู้เดียวในมือของผู้จัดการไม่น่าจะสร้างผลลัพธ์ที่ดี นอกจากนี้ การวางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ แต่เพียงผู้เดียวในมือของพารากอนมีคุณธรรมสามารถนำไปสู่ความรู้สึก (ถูกต้อง) ของ caprice ทุจริต อคติ และอื่น ๆ Paragons ทั้งหมดไม่มีเวลาและบันทึกการติดตามที่จำเป็นในการพัฒนาชื่อเสียงบริสุทธิ์สมควร พนักงานที่ถูกปฏิเสธการส่งเสริมหรือเพิ่มขึ้น โดยพารากอนสามารถจะรับ และสำหรับบางครั้งสับสนผลของเขาเองไม่มีความสุขกับดุลยพินิจบริหารใช้สิทธิอย่างไม่เป็นธรรม และเมื่อผู้จัดการฝ่ายบุคคลจะได้รับจำนวนมากของอำนาจ แม้ว่าเธออคติ การพยายามเสียหายเธอล่ออาจพิสูจน์แรงเกินไปสำหรับผู้ที่มีอนาคตที่เธอจะมีอิทธิพลต่อแม้ในสายจัดการที่พารากอนที่จริงคุณธรรม และที่เป็นที่ยอมรับเช่นนี้มีจำนวนมากของความกังวลเพื่อความสมดุล เมื่อบางส่วนของข้อกังวลเหล่านั้นเกี่ยวข้องกับ มาตรการที่สามารถแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว (เช่นวันจัดส่งสินค้า) และอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับผล noisier นาน (เช่นเสียงของผู้จัดการและของบริษัทกับการทำงาน) ผู้จัดการบรรทัดอาจทำให้การทุจริตที่ไม่ได้ประโยชน์ระยะยาวขององค์กรIndividual line managers may not fully understand or appreciate the organization's human resources strategy and policies, and the long-term reputation sought with employees. This can be a particular problem in settings characterized by relatively high rates of managerial mobility, which can impede stability, consistency, and "memory" as far as human resources management is concerned. Simplicity, consistency, and clarity must be traded off against the complexities of real life.For all these reasons, human resources experts in particular specialty areas can play an important role in advising and educating line managers; helping sustain a coherent and consistent human resources philosophy throughout the organization; and even, in some cases, acting as independent authorities or appeal officers, in case employees feel aggrieved by line management decisions.In-the-field human resources specialists can also help in evaluating and improving the performance of line managers. It is perhaps hardest to evaluate performance in the area of human resources strategy and policy formation, but even evaluating how well policies are implemented is difficult. General Managers have a lot of things to attend to, and it is therefore expected and natural that human resources will be pushed toward the back burner.Promoting a culture that elevates the management of human resources, relying on intrinsic motivation of line managers to some extent. But some accountability - some measurement of performance - will support the desired culture. Specialists are likely to have the best training and widest range of evidence for conducting comparative evaluations of human resources performance. Hence, they are well positioned to provide measures of performance on which line manager accountability can be based and to counsel line managers regarding how to improve their effectiveness in formulating and implementing policies for their units.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทรัพยากรมนุษย์การทูต
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ไม่เสมอหรือ แต่เพียงผู้เดียวนำเสนอของขวัญ บางครั้งข่าวร้ายจะต้องมีการส่งมอบ เราไม่ได้คิดว่าที่นี่เป็นข่าวร้ายใน "คุณยิง" ซึ่งความสัมพันธ์จะสิ้นสุดลง คิดแทน "คุณไม่ได้รับโปรโมชั่น" หรือ "เราจะไม่ให้เงินทุนการฝึกอบรมว่าในกรณีของคุณ." บางครั้งมันจะช่วยให้สามารถที่จะเลิกจ้างอย่างน้อยบางส่วนของโทษในกรณีดังกล่าว ทำเช่นนี้สามารถช่วยรักษาความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาที่เหนือกว่าและ นอกจากนี้ได้ยินข่าวร้ายจากบุคคลที่สามอาจจะช่วยให้คนที่ได้รับข่าวร้ายที่จะบันทึกใบหน้าของความเป็นจริงทางจิตวิทยาของชีวิตที่มีจำนวนมากจะทำอย่างไรกับความคงทนของที่ปรึกษาการจัดการเป็นอุตสาหกรรมได้.

สำหรับวัตถุประสงค์มันเป็นเศร้า กรณีที่บางผู้จัดการทั่วไปน้อยกว่า paragons วัตถุประสงค์และคุณธรรม บางคนมีความอ่อนไหวต่อความเสียหายบางส่วนเข้าร่วมกับวาระส่วนตัวบางส่วนมีอคติและบางเพียงตามอำเภอใจ ที่จะวางการบริหารงานของการปฏิบัติทรัพยากรมนุษย์ แต่เพียงผู้เดียวในมือของเช่นผู้จัดการไม่น่าจะผลิตผลลัพธ์ที่ดี นอกจากนี้จะวางการบริหารงานของการปฏิบัติทรัพยากรมนุษย์ แต่เพียงผู้เดียวในมือของคุณงามความดีพารากอนสามารถนำไปสู่ ​​(ถูกต้อง) ความรู้สึกของ Caprice ทุจริตอคติและอื่น ๆ ไม่ paragons ทุกคนได้มีเวลาและบันทึกการติดตามจำเป็นในการพัฒนาชื่อเสียงหมองพวกเขาสมควรได้และพนักงานที่ถูกปฏิเสธโปรโมชั่นหรือเพิ่มขึ้นโดยพารากอนสามารถได้รับการอภัยสำหรับบางครั้งทำให้เกิดความสับสนผลไม่มีความสุขของตัวเองกับดุลยพินิจในการบริหารจัดการการใช้สิทธิอย่างไม่เป็นธรรม และเมื่อผู้จัดการของแต่ละบุคคลจะได้รับจำนวนมากของผู้มีอำนาจแม้ถ้าเธอไม่เน่าเปื่อยสิ่งล่อใจที่จะพยายามที่จะทำลายเธออาจพิสูจน์ความแข็งแรงมากเกินไปสำหรับผู้ที่มีฟิวเจอร์สที่เธอจะมีผลต่อ.

แม้ผู้จัดการสายงานที่เป็นพารากอนจริงของคุณธรรมและที่ ได้รับการยอมรับว่าเป็นเช่นนั้นมีจำนวนมากของความกังวลเพื่อความสมดุล เมื่อบางส่วนของความกังวลของผู้ที่เกี่ยวข้องกับมาตรการของการปฏิบัติงานที่สามารถได้รับผลกระทบอย่างรวดเร็ว (เช่นวันที่จัดส่งสินค้า) และอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการน่าดูผลระยะยาวล่าช้า (เช่นผู้จัดการและชื่อเสียงของ บริษัท ที่มีพนักงาน) ผู้จัดการสายงานอาจจะทำให้การประนีประนอมที่มี ไม่ได้อยู่ในองค์กรของผลประโยชน์ระยะยาว.

ผู้จัดการสายงานบุคคลอาจไม่เข้าใจหรือชื่นชมกลยุทธ์ขององค์กรทรัพยากรมนุษย์และนโยบายและชื่อเสียงในระยะยาวขอกับพนักงาน นี้อาจจะเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการตั้งค่าที่โดดเด่นด้วยอัตราที่ค่อนข้างสูงของความคล่องตัวในการบริหารจัดการซึ่งสามารถขัดขวางความมั่นคงสอดคล้องและ "ความจำ" เท่าที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นห่วง ความเรียบง่ายความสอดคล้องและความคมชัดจะต้องแลกกับความซับซ้อนของชีวิตจริง.

ด้วยเหตุผลเหล่านี้ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในพื้นที่พิเศษโดยเฉพาะอย่างยิ่งสามารถมีบทบาทสำคัญในการให้คำปรึกษาและให้ความรู้ผู้จัดการสาย; ช่วยรักษาความเชื่อมโยงกันและทรัพยากรมนุษย์ที่สอดคล้องปรัชญาทั่วทั้งองค์กร; และแม้กระทั่งในบางกรณีทำหน้าที่เป็นหน่วยงานหรือเจ้าหน้าที่อุทธรณ์อิสระในกรณีที่พนักงานรู้สึกโศกเศร้าจากการตัดสินใจจัดการสาย.

in-the-ฟิลด์ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์นอกจากนี้ยังสามารถช่วยในการประเมินผลและการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของผู้จัดการสาย มันอาจจะยากที่จะประเมินผลการทำงานในพื้นที่ของกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการพัฒนานโยบาย แต่แม้การประเมินวิธีการที่ดีจะดำเนินนโยบายเป็นเรื่องยาก ผู้จัดการทั่วไปมีจำนวนมากของสิ่งที่จะเข้าร่วมกับและเป็นที่คาดหวังจึงเป็นธรรมชาติที่ทรัพยากรมนุษย์จะถูกผลักไปยังเตาหลัง.

ส่งเสริมวัฒนธรรมที่ยกระดับการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่อาศัยแรงจูงใจที่แท้จริงของผู้จัดการสายงานมีขอบเขต . แต่ความรับผิดชอบบางส่วน - การวัดประสิทธิภาพการทำงานของบาง - จะให้การสนับสนุนวัฒนธรรมที่ต้องการ ผู้เชี่ยวชาญมีแนวโน้มที่จะมีการฝึกอบรมที่ดีที่สุดและช่วงที่กว้างที่สุดของหลักฐานในการดำเนินการประเมินผลการเปรียบเทียบผลการดำเนินงานทรัพยากรมนุษย์ ดังนั้นพวกเขาอยู่ในตำแหน่งที่ดีที่จะให้มาตรการของการปฏิบัติงานที่รับผิดชอบผู้จัดการสายงานได้ตามและผู้จัดการสายงานให้คำปรึกษาเกี่ยวกับวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพของพวกเขาในการกำหนดนโยบายและการดำเนินการของพวกเขาสำหรับหน่วย