2.7 Examples of DMAIC2.7.1 Litigati

2.7 Examples of DMAIC
2.7.1 Litigation Documents
Litigation usually creates a very large number of documents. These can be internal work
papers, consultants’ reports, affidavits, court filings, documents obtained via subpoena, and
papers from many other sources. In some cases, there can be hundreds of thousands of documents
and millions of pages. DMAIC was applied in the corporate legal department of
DuPont, led by DuPont lawyer, Julie Mazza, who spoke about the project at an American
Society for Quality meeting [Mazza (2000)]. The case is also discussed in Snee and Hoerl
(2005). The objective was to develop an efficient process to allow timely access to needed
documents with minimal errors. Document management is extremely important in litigation;
it also can be time-consuming and expensive. The process was usually manual, so it was subject
to human error, with lost or incorrect documents fairly common problems. In the specific
case presented by Mazza, there was an electronic data base that listed and classified all of the
documents, but the documents themselves were in hard copy form.
Define. The DuPont legal function and the specific legal team involved in this specific
litigation were the customers for this process. Rapid and error-free access to needed documents
was essential. For example, if a request for a document could not be answered in 30
days, the legal team would have to file a request for an extension with the court. Such extensions
add cost, time, and detract from the credibility of the legal team. A project team consisting
of process owners, legal subject-matter experts, clerks, an information systems specialist,
and Mazza (who was also a black belt in Dupont’s six-sigma program) was formed.
The team decided to focus on CTQs involving reduction of cycle time, reduction of errors,
elimination of non-value-added process activities, and reduction of costs. They began by
mapping the entire document-production process, including defining the steps performed by
DuPont legal, outside counsel, and the outside documents-management company. This process
map was instrumental in identifying non-value-added activities.
Measure. In the measure step, the team formally measured the degree to which the
CTQs were being met by reviewing data in the electronic data base; obtaining actual invoices;
reviewing copying and other labor charges, the costs of data entry, and the charges for shipping,
court fees for filing for extensions; and studying how frequently individual documents
in the data base were being handled. It was difficult to accurately measure the frequency of
handling. Many of the cost categories contained non-value-added costs because of errors,
such as having to copy a different document because the wrong document had been pulled
and copied. Another error was allowing a confidential document to be copied.
Analyze. The team worked with the data obtained during the measure step and the
knowledge of team members to identify many of the underlying causes and cost exposures.
A failure modes and effects analysis highlighted many of the most important issues that
needed to be addressed to improve the system. The team also interviewed many of the people
who worked in the process to better understand how they actually did the work and the
problems they encountered. This is often very important in nonmanufacturing and service
organizations because these types of operations can have a much greater human factor. Some
of the root causes of problems they uncovered were:
1. A high turnover rate for the contractor’s clerks.
2. Inadequate training.
3. Inattention to the job, causes by clerks feeling they had no ownership in the process.
4. The large volume of documents.
The team concluded that many of the problems in the system were the result of a manual document-
handling system.
Improve. To improve the process, the team proposed a digital scanning system for
the documents. This solution had been considered previously, but always had been discarded
because of cost. However, the team had done a very thorough job of identifying the real costs
of the manual system and the inability of a manual system to ever really improve the situation.
The better information produced during the measure and analyze steps allowed the team
to successfully propose a digital scanning system that the company accepted.
The team worked with DuPont’s information technology group to identify an appropriate
system, get the system in place, and to scan all of the documents. They remapped the new
process and, on the basis of a pilot study, estimated that the unit cost of processing a page of
a document would be reduced by about 50%, which would result in about $1.13 million in
savings. About 70% of the non-value-added activities in the process were eliminated. After
the new system was implemented, it was proposed for use in all of the DuPont legal functions;
the total savings were estimated at about $10 million.
Control. The control plan involved designing the new system to automatically track
and report the estimated costs per document. The system also tracked performance on other
critical CTQs and reported the information to users of the process. Invoices from contactors
also were forwarded to the process owners as a mechanism for monitoring ongoing costs.
Explanations about how the new system worked and necessary training were provided for all
those who used the system. Extremely successful, the new system provided significant cost
savings, improvement in cycle time, and reduction of many frequently occurring errors.
2.7.2 Improving On-Time Delivery
A key customer contacted a machine tool manufacturer about poor recent performance they
had experienced regarding on-time delivery of the product. On-time deliveries were at 85%,
instead of the desired target value of 100%, and the customer could choose to exercise a
penalty clause to reduce by up to 15% of the price of each tool, or about a $60,000 loss for
the manufacturer. The customer was also concerned about the manufacturer’s factory capacity
and its capability to meet their production schedule in the future. The customer represented
about $8 million of business volume for the immediate future—the manufacturer needed a
revised business process to resolve the problem or the customer might consider seeking a second
source supplier for the critical tool.
A team was formed to determine the root causes of the delivery problem and implement
a solution. One team member was a project engineer who was sent to a supplier factory, with
the purpose to work closely with the supplier, to examine all the processes used in manufacturing
of the tool, and to identify any gaps in the processes that affected delivery. Some of the
supplier’s processes might need improvement.
Define. The objective of the project was to achieve 100% on-time delivery. The customer
had a concern regarding on-time delivery capability, and a late deliveries penalty clause
could be applied to current and future shipments at a cost to the manufacturer. Late deliveries
also would jeopardize the customer’s production schedule, and without an improved process
to eliminate the on-time delivery issue, the customer might consider finding a second source
for the tool. The manufacturer could potentially lose as much as half of the business from the
customer, in addition to incurring the 15% penalty costs. The manufacturer also would experience
a delay in collecting the 80% equipment payment customarily made upon shipment.
The potential savings for meeting the on-time delivery requirement was $300,000 per
quarter. Maintaining a satisfied customer also was critical.
Measure. The contractual lead time for delivery of the tool was eight weeks. That is,
the tool must be ready for shipment eight weeks upon receipt of the purchase order. The CTQ
for this process was to meet the target contractual lead time. Figure 2.4 shows the process map
for the existing process, from purchase order receipt to shipment. The contractual lead time
could be met only when there was no excursion or variation in the process. Some historical
data on this process was available, and additional data was collected over approximately a
two-month period.
Analyze. Based on the data collected from the measure step, the team concluded that
problems areas came from:
1. Supplier quality issues: Parts failed prematurely. This caused delay in equipment final
testing due to trouble shooting or waiting for replacement parts.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2.7 ตัวอย่างอย่างไร DMAIC2.7.1 เอกสารคดีดำเนินคดีมักจะสร้างจำนวนเอกสารที่มีขนาดใหญ่มาก สิ่งเหล่านี้สามารถทำงานภายในเอกสาร รายงานของที่ปรึกษา affidavits ยื่นเอกสารแจ้งศาล เอกสารที่ได้รับผ่าน subpoena และเอกสารจากแหล่งข้อมูลอื่น ๆ ในบางกรณี มีได้หลายร้อยหลายพันของเอกสารและล้านหน้า ใช้อย่างไร DMAIC ในแผนกกฎหมายบริษัทของดูปองท์ นำ โดยทนายดูปองท์ จูลี่ Mazza ที่พูดเกี่ยวกับโครงการที่ชาวอเมริกันสังคมคุณภาพที่ประชุม [Mazza (2000)] นอกจากนี้ยังมีการกล่าวถึงกรณี Snee และ Hoerl(2005) มีวัตถุประสงค์เพื่อ พัฒนากระบวนการอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้ทันเวลาจำเป็นเอกสาร มีข้อผิดพลาดน้อยที่สุด การจัดการเอกสารเป็นสิ่งสำคัญมากในคดีมันยังได้ใช้เวลานาน และมีราคาแพง กระบวนการปกติด้วยตนเอง เพื่อให้ได้ข้อมนุษย์ถึงข้อผิดพลาด มีปัญหาค่อนข้างทั่วไปเอกสารสูญหาย หรือไม่ถูกต้อง ในการกรณีที่นำเสนอ โดย Mazza มีเป็นฐานข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ ที่แสดงรายการประเภททั้งหมดเอกสาร แต่เอกสารเองได้ในแบบฟอร์มเอกสารกำหนด ฟังก์ชันทางดูปองท์และทีมกฎหมายเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับเฉพาะนี้คดีถูกลูกค้าสำหรับกระบวนการนี้ อย่างรวดเร็ว และ ปราศจากข้อผิดพลาดการเข้าถึงเอกสารที่จำเป็นเป็นสิ่งสำคัญ ตัวอย่างเช่น ถ้าไม่สามารถตอบคำร้องขอเอกสารใน 30วัน ทีมกฎหมายจะต้องยื่นคำร้องขอนามสกุลกับศาล ส่วนขยายเช่นเพิ่มต้นทุน เวลา และจากความน่าเชื่อถือของทีมกฎหมายทำให้เสีย เป็นโครงการทีมประกอบด้วยเจ้าของกระบวนการ กฎหมายผู้เชี่ยวชาญ ดูแล เป็นข้อมูลระบบผู้เชี่ยว ชาญและ Mazza (ที่เป็นสายดำในโปรแกรม 6 ซิกของดูปองท์) ก่อตั้งขึ้นทีมงานตัดสินใจให้ความสำคัญกับ CTQs ที่เกี่ยวข้องกับการลดรอบเวลา ลดข้อผิดพลาดตัดกิจกรรมที่ไม่ใช่ค่าเพิ่มกระบวนการ และการลดต้นทุน พวกเขาเริ่มด้วยการการแม็ปการผลิตเอกสารทั้งหมด รวมถึงการกำหนดขั้นตอนดำเนินการโดยกฎหมายดูปองท์ ภายนอกปรึกษา และบริษัทจัดการเอกสารภายนอก กระบวนการนี้แผนที่เป็นเครื่องมือในการระบุกิจกรรมที่ไม่ใช่ค่าเพิ่มวัด ในขั้นตอนการวัด ทีมอย่างเป็นกิจจะลักษณะวัดระดับที่จะได้ตรงกับการตรวจสอบข้อมูลในฐานข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ CTQs ได้รับใบแจ้งหนี้จริงตรวจสอบการคัดลอก และอื่น ๆ ค่าธรรมเนียมแรงงาน ต้นทุนของรายการข้อมูล และค่าธรรมเนียมสำหรับการจัดส่งค่าธรรมเนียมศาลยื่นสำหรับส่วนขยาย และศึกษาเอกสารแต่ละระยะข้อมูล พื้นฐานมีการจัดการ ก็ยากที่จะวัดความถี่ของการได้อย่างถูกต้องการจัดการการ หลายประเภทต้นทุนประกอบด้วยต้นทุนที่ไม่ใช่ค่าเพิ่มเนื่องจาก มีข้อผิดพลาดมีการดึงเช่นต้องการคัดลอกเอกสารต่าง ๆ เนื่องจาก เอกสารไม่ถูกต้องและคัดลอก ข้อผิดพลาดอื่นถูกให้เอกสารลับเฉพาะที่จะคัดลอกวิเคราะห์ กลุ่มคนทำงานกับข้อมูลที่ได้ระหว่างขั้นตอนการวัดและความรู้ของสมาชิกในทีมระบุสาเหตุพื้นฐานและต้นทุนไงความล้มเหลวในโหมดและผลวิเคราะห์แบบเน้นความสำคัญที่สุดปัญหาที่ต้องได้รับการปรับปรุงระบบ ทีมยังสัมภาษณ์หลายคนที่ทำงานในกระบวนการให้ความเข้าใจว่าพวกเขาจริงได้ทำงานและพวกเขาพบปัญหา นี้มักจะเป็นเรื่องที่สำคัญไม่ใช่การผลิตและบริการองค์กรเนื่องจากชนิดของการดำเนินงานเหล่านี้ได้มากมากกว่ามนุษย์ปัจจัยการ บางสาเหตุรากของปัญหาที่พวกเขาเปิดได้:1.อัตราการหมุนเวียนสูงสำหรับเจ้าของผู้รับเหมา2. การฝึกอบรมไม่เพียงพอ3. inattention กับงาน ทำให้ ด้วยความรู้สึกที่พวกเขาไม่มีความเป็นเจ้าของในการดูแล4.จำนวนมากของเอกสารทีมงานสรุปว่า ปัญหาในระบบมีผลของตนเองเอกสารแบบการจัดการระบบปรับปรุง การปรับปรุงกระบวนการ ทีมนำเสนอการสแกนระบบดิจิตอลสำหรับเอกสาร วิธีนี้ได้รับการพิจารณาก่อนหน้านี้ แต่เสมอได้ถูกละทิ้งไปเนื่องจากต้นทุนการ อย่างไรก็ตาม กลุ่มคนทำงานมากอย่างการระบุต้นทุนแท้จริงของระบบด้วยตนเองและไม่สามารถของระบบด้วยตนเองเพื่อปรับปรุงสถานการณ์เคยจริง ๆข้อมูลดีผลิตในระหว่างการวัด และวิเคราะห์ขั้นตอนที่ทีมงานได้รับอนุญาตเรียบร้อยแล้วเสนอระบบสแกนดิจิตอลที่ยอมรับของบริษัททีมที่ทำงานกับกลุ่มเทคโนโลยีข้อมูลของดูปองท์ระบุที่เหมาะสมระบบ ได้รับระบบที่ และสแกนเอกสารทั้งหมด จะ remapped ใหม่กระบวนการ และ ตามการศึกษานำร่อง ประมาณว่า หน่วยต้นทุนของการประมวลผลหน้าของเอกสารจะลดลงประมาณ 50% ซึ่งจะส่งผลในประมาณ 1.13 ล้านดอลลาร์ในประหยัด ประมาณ 70% ของกิจกรรมที่ไม่ใช่มูลค่าเพิ่มในการถูกตัดออกไป หลังจากดำเนินการระบบใหม่ มันถูกนำเสนอสำหรับใช้ในฟังก์ชันทางดูปองท์ประหยัดรวมถูกประเมินไว้ที่ประมาณ 10 ล้านดอลลาร์ควบคุม แผนการควบคุมเกี่ยวข้องกับการออกแบบระบบใหม่เพื่อติดตามโดยอัตโนมัติและรายงานต้นทุนประเมินสำหรับแต่ละเอกสาร ระบบติดตามประสิทธิภาพยังบนกันCTQs ที่สำคัญ และรายงานข้อมูลผู้ใช้ของกระบวนการ ใบแจ้งหนี้จากทบอร์ดยัง ได้ถูกส่งต่อให้เจ้าของกระบวนการเป็นกลไกสำหรับการตรวจสอบต้นทุนอย่างต่อเนื่องคำอธิบายเกี่ยวกับวิธีการทำงานของระบบใหม่และการฝึกอบรมที่จำเป็นได้ทั้งหมดผู้ที่ใช้ระบบ ประสบความสำเร็จ ระบบใหม่มีต้นทุนที่สำคัญประหยัด ปรับปรุงในรอบเวลา ลดข้อผิดพลาดเกิดขึ้นบ่อยมาก2.7.2 ปรับปรุงในเวลาส่งลูกค้าหลักติดต่อผู้ผลิตเครื่องมือเครื่องจักรเกี่ยวกับประสิทธิภาพต่ำล่าสุดพวกเขามีประสบการณ์เกี่ยวกับเวลาการจัดส่งผลิตภัณฑ์ เวลาจัดส่งสินค้าได้ที่ 85%แทนเป้าหมายระบุ ค่า 100% และลูกค้าสามารถเลือกออกกำลังกายการปรับส่วนลดถึง 15% ของราคา ของแต่ละเครื่องมือ หรือ เกี่ยวกับการสูญเสีย $60000 สำหรับผู้ผลิต ลูกค้ายังกังวลเกี่ยวกับกำลังการผลิตโรงงานของผู้ผลิตและความสามารถของการกำหนดการผลิตของพวกเขาในอนาคต แสดงลูกค้าเกี่ยวกับ $8 ล้านของไดรฟ์ข้อมูลธุรกิจสำหรับอนาคตทันที — ผู้ผลิตที่ต้องการกระบวนการทางธุรกิจที่ปรับปรุงแก้ไขปัญหาหรือลูกค้าอาจพิจารณาหาที่สองแหล่งจำหน่ายสำหรับเครื่องมือที่สำคัญทีมก่อตั้งขึ้นเพื่อกำหนดสาเหตุรากของปัญหาการจัดส่งและการใช้การแก้ไขปัญหา สมาชิกทีมหนึ่งเป็นวิศวกรโครงการที่ส่งให้โรงงานผู้ผลิต มีวัตถุประสงค์ในการทำงานอย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ การตรวจสอบกระบวนการทั้งหมดที่ใช้ในการผลิตเครื่องมือ และ เพื่อระบุช่องว่างใด ๆ ในกระบวนการที่ส่งผลกระทบ บางกระบวนการผู้ผลิตอาจต้องปรับปรุงกำหนด วัตถุประสงค์ของโครงการเพื่อจัดส่งตรงเวลา 100% ได้ ลูกค้ามีความกังวลเกี่ยวกับความสามารถในการจัดส่งที่ตรงเวลา และส่วนคำสั่งลงโทษส่งล่าช้าสามารถประยุกต์ใช้กับปัจจุบัน และอนาคตการจัดส่งที่มีต้นทุนการผลิตที่ จัดส่งสินค้าล่าช้านอกจากนี้ยัง จะ jeopardize กำหนดการผลิตของลูกค้า และไม่ มีกระบวนการปรับปรุงเพื่อขจัดปัญหาเวลาส่ง ลูกค้าอาจพิจารณาหาแหล่งสองสำหรับเครื่องมือ ผู้ผลิตอาจสูญเสียมากถึงครึ่งหนึ่งของธุรกิจจากการลูกค้า นอกจากผลต่อต้นทุนค่าปรับ 15% ผู้ผลิตจะเดินความล่าช้าในการเรียกเก็บ 80% อุปกรณ์ชำระ customarily เมื่อจัดส่งสินค้าที่ประหยัดสำหรับการประชุมในเวลาส่งความถูก $300,000 ต่อไตรมาส รักษาลูกค้าพอใจยังมีความสำคัญวัด ระยะเวลารอคอยตามสัญญาสำหรับการจัดส่งเครื่องมือถูกแปดสัปดาห์ นั่นก็คือเครื่องมือต้องพร้อมสำหรับการจัดส่งแปดสัปดาห์เมื่อได้รับใบสั่งซื้อ CTQกระบวนการนี้คือการ ตอบสนองเป็นระยะเวลาตามสัญญารอเป้าหมาย รูปที่ 2.4 แสดงแผนผังกระบวนการสำหรับที่มีอยู่กระบวนการ จากรับใบสั่งซื้อการจัดส่ง ระยะเวลารอคอยตามสัญญาสามารถพบเฉพาะเมื่อมีไม่เที่ยวหรือความผันแปรในกระบวนการ บางประวัติศาสตร์ข้อมูลในกระบวนการนี้มี และเพิ่มเติมข้อมูลถูกรวบรวมผ่านประมาณการรอบระยะเวลาสองเดือนวิเคราะห์ ทีมงานจะยึดตามข้อมูลที่รวบรวมจากขั้นตอนการวัด สรุปที่พื้นที่ปัญหาที่มาจาก:1. ปัญหาคุณภาพจำหน่าย: ชิ้นส่วนล้มก่อนกำหนด นี้เกิดจากความล่าช้าในอุปกรณ์ขั้นสุดท้ายทดสอบเนื่องจากปัญหาในการยิงปืน หรือรอชิ้นส่วนอะไหล่

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

2.7 ตัวอย่างของ DMAIC
2.7.1 เอกสารการฟ้องร้อง
คดีมักจะสร้างจำนวนมากของเอกสาร เหล่านี้สามารถทำงานภายใน
เอกสารรายงานที่ปรึกษา 'เป็นลายลักษณ์อักษรเอกสารที่ยื่นต่อศาลเอกสารที่ได้รับผ่านทางหมายศาลและ
เอกสารจากแหล่งอื่น ๆ อีกมากมาย ในบางกรณีอาจมีหลายร้อยหลายพันของเอกสาร
และล้านของหน้าเว็บ DMAIC ถูกนำมาใช้ในฝ่ายกฎหมายของ บริษัท
ดูปองท์นำโดยทนายความของดูปองท์, จูลี่ Mazza ที่พูดเกี่ยวกับโครงการที่อเมริกัน
สมาคมเพื่อการประชุมคุณภาพ [Mazza (2000)] กรณีที่ยังมีการกล่าวถึงใน Snee และ Hoerl
(2005) โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนากระบวนการที่มีประสิทธิภาพเพื่อให้สามารถเข้าถึงทันเวลาเพื่อที่จำเป็น
เอกสารที่มีข้อผิดพลาดน้อยที่สุด การจัดการเอกสารเป็นสิ่งสำคัญมากในการดำเนินคดี;
ก็ยังสามารถเป็นเวลานานและมีราคาแพง กระบวนการเป็นคู่มือปกติดังนั้นมันจึงเป็นเรื่อง
ที่จะผิดพลาดของมนุษย์กับเอกสารที่หายไปหรือไม่ถูกต้องปัญหาร่วมกันอย่างเป็นธรรม เฉพาะใน
กรณีที่นำเสนอโดย Mazza มีฐานข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ที่จดทะเบียนและจัดทั้งหมดของ
เอกสาร แต่เอกสารที่ตัวเองอยู่ในรูปแบบสำเนายาก.
กำหนด ดูปองท์ฟังก์ชั่นการตามกฎหมายและทีมงานที่เฉพาะเจาะจงตามกฎหมายที่เกี่ยวข้องในการนี้โดยเฉพาะ
การดำเนินคดีเป็นลูกค้าสำหรับกระบวนการนี้ อย่างรวดเร็วและปราศจากข้อผิดพลาดการเข้าถึงเอกสารที่จำเป็น
มีความสำคัญ ตัวอย่างเช่นถ้าขอเอกสารไม่สามารถตอบใน 30
วันทีมกฎหมายจะต้องยื่นคำขอสำหรับการขยายต่อศาล นามสกุลดังกล่าว
เพิ่มค่าใช้จ่ายเวลาและบิดเบือนจากความน่าเชื่อถือของทีมกฎหมาย ทีมงานโครงการประกอบด้วย
ของเจ้าของกระบวนการผู้เชี่ยวชาญเรื่องของกฎหมายเสมียนผู้เชี่ยวชาญระบบสารสนเทศ,
และ Mazza (ซึ่งเป็นเข็มขัดหนังสีดำในโปรแกรม Six Sigma-Dupont) ที่ถูกสร้างขึ้น.
ทีมตัดสินใจที่จะมุ่งเน้นไปที่ CTQs ที่เกี่ยวข้องกับการลดลงของ รอบเวลาการลดลงของข้อผิดพลาด
การกำจัดของที่ไม่ได้มีมูลค่าเพิ่มกิจกรรมกระบวนการและการลดลงของค่าใช้จ่าย พวกเขาเริ่มต้นด้วยการ
ทำแผนที่กระบวนการผลิตเอกสารรวมทั้งกำหนดขั้นตอนการดำเนินการโดย
บริษัท ดูปองท์ทางกฎหมายที่ปรึกษาภายนอกและภายนอก บริษัท จัดการเอกสาร กระบวนการนี้
แผนที่เป็นเครื่องมือในการระบุกิจกรรมที่ไม่ใช่มูลค่าเพิ่ม.
วัด ในขั้นตอนการวัดทีมงานวัดอย่างเป็นทางการระดับที่
CTQs ถูกพบโดยการตรวจสอบข้อมูลในฐานข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์; การได้รับใบแจ้งหนี้จริง
การตรวจสอบการคัดลอกและค่าใช้จ่ายแรงงานอื่น ๆ ค่าใช้จ่ายของการป้อนข้อมูลและค่าใช้จ่ายสำหรับการจัดส่ง
ค่าธรรมเนียมในการยื่นศาลสำหรับส่วนขยาย; และศึกษาวิธีการเอกสารแต่ละบ่อย
ในฐานข้อมูลที่ถูกจัดการ มันเป็นเรื่องยากที่จะแม่นยำในการวัดความถี่ของการ
จัดการ หลายประเภทที่มีค่าใช้จ่ายค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้มีมูลค่าเพิ่มเพราะข้อผิดพลาด
เช่นมีการคัดลอกเอกสารที่แตกต่างกันเนื่องจากเอกสารที่ไม่ถูกต้องได้รับการดึง
และการคัดลอก ข้อผิดพลาดอีกที่ช่วยให้เอกสารที่เป็นความลับที่จะคัดลอก.
วิเคราะห์ ทีมทำงานร่วมกับข้อมูลที่ได้รับในระหว่างขั้นตอนการวัดและ
ความรู้เกี่ยวกับสมาชิกในทีมที่จะระบุหลายสาเหตุและความเสี่ยงค่าใช้จ่าย.
ความล้มเหลวและการวิเคราะห์ผลกระทบเน้นหลายประเด็นที่สำคัญที่สุดที่
จำเป็นต้องได้รับการแก้ไขในการปรับปรุงระบบ . ทีมยังให้สัมภาษณ์หลายคน
ที่ทำงานอยู่ในกระบวนการที่จะเข้าใจว่าพวกเขาไม่จริงการทำงานและ
ปัญหาที่พวกเขาพบ นี้มักจะเป็นสิ่งที่สำคัญมากใน nonmanufacturing และการบริการ
เพราะองค์กรเหล่านี้ประเภทของการดำเนินงานจะมีปัจจัยมนุษย์มากขึ้น บางส่วน
ของรากสาเหตุของปัญหาที่ค้นพบคือ:
1 อัตราการหมุนเวียนสูงสำหรับพนักงานของผู้รับเหมา.
2 การฝึกอบรมไม่เพียงพอ.
3 ไม่สนใจกับงานที่ทำให้เกิดความรู้สึกเสมียนโดยพวกเขามีความเป็นเจ้าของในกระบวนการ no.
4 ปริมาณมากของเอกสาร.
ทีมได้ข้อสรุปว่าหลายปัญหาในระบบเป็นผลมาจากคู่มือ document-
ระบบการจัดการ.
ปรับปรุง การปรับปรุงกระบวนการทีมงานที่นำเสนอระบบดิจิตอลสำหรับการสแกน
เอกสาร การแก้ปัญหานี้ได้รับการพิจารณาก่อนหน้านี้ แต่มักจะได้รับการทิ้ง
เนื่องจากค่าใช้จ่าย อย่างไรก็ตามทีมงานได้ทำงานอย่างมากในการระบุค่าใช้จ่ายจริง
ของระบบด้วยตนเองและไร้ความสามารถของระบบด้วยตนเองที่เคยจริงๆปรับปรุงสถานการณ์.
ข้อมูลที่ดีกว่าที่ผลิตในระหว่างการวัดและวิเคราะห์ขั้นตอนได้รับอนุญาตให้ทีม
ประสบความสำเร็จในการเสนอ สแกนระบบดิจิตอลที่ บริษัท ได้รับการยอมรับ.
ทีมทำงานร่วมกับกลุ่มเทคโนโลยีสารสนเทศของ บริษัท ดูปองท์ที่จะระบุที่เหมาะสม
ของระบบได้รับระบบในสถานที่และในการสแกนเอกสารทั้งหมด พวกเขา remapped ใหม่
และกระบวนการบนพื้นฐานของการศึกษานำร่องที่คาดว่าต้นทุนต่อหน่วยของการประมวลผลหน้าของ
เอกสารที่จะได้รับการลดลงประมาณ 50% ซึ่งจะส่งผลในประมาณ $ 1,130,000 ใน
เงินฝากออมทรัพย์ ประมาณ 70% ของกิจกรรมที่ไม่ใช่มูลค่าเพิ่มในกระบวนการถูกตัดออก หลังจากที่
ระบบใหม่ถูกนำมาใช้มันก็เสนอสำหรับการใช้งานในทุกฟังก์ชั่นทางกฎหมาย บริษัท ดูปองท์;
เงินฝากออมทรัพย์ที่ได้รับรวมประมาณ $ 10,000,000.
ควบคุม แผนควบคุมที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบระบบใหม่โดยอัตโนมัติในการติดตาม
และรายงานค่าใช้จ่ายต่อเอกสาร นอกจากนี้ระบบยังติดตามผลการดำเนินงานอื่น ๆ
CTQs สำคัญและรายงานข้อมูลให้กับผู้ใช้ของกระบวนการ ใบแจ้งหนี้จากคอนแทค
ยังถูกส่งต่อให้กับเจ้าของกระบวนการเป็นกลไกสำหรับการตรวจสอบค่าใช้จ่ายอย่างต่อเนื่อง.
คำอธิบายเกี่ยวกับวิธีการทำงานระบบใหม่และการฝึกอบรมที่จำเป็นมีให้สำหรับทุก
ผู้ที่ใช้ระบบ ที่ประสบความสำเร็จมากในระบบใหม่ให้ค่าใช้จ่ายอย่างมีนัยสำคัญ
การออมการปรับปรุงในรอบเวลาและลดข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งหลาย.
2.7.2 การปรับปรุงการจัดส่งสินค้าในเวลา
ลูกค้าที่สำคัญติดต่อผู้ผลิตเครื่องมือเครื่องจักรเกี่ยวกับผลการดำเนินงานที่ผ่านมาไม่ดีที่พวกเขา
เคยมีประสบการณ์เกี่ยวกับจอ เวลาการจัดส่งสินค้า การส่งมอบเมื่อเวลาที่อยู่ที่ 85%
แทนค่าเป้าหมายที่ต้องการ 100% และลูกค้าสามารถเลือกที่จะออกกำลังกาย
ข้อโทษที่จะลดลงได้ถึง 15% ของราคาของเครื่องมือแต่ละหรือประมาณสูญเสีย $ 60,000 สำหรับ
ผู้ผลิต ลูกค้าก็ยังมีความกังวลเกี่ยวกับความจุของโรงงานผู้ผลิต
และความสามารถในการตอบสนองความต้องการตารางการผลิตของพวกเขาในอนาคต ลูกค้าที่เป็นตัวแทน
เกี่ยวกับ $ 8,000,000 ของปริมาณธุรกิจในอนาคตที่ผู้ผลิตได้ทันทีที่จำเป็น
กระบวนการทางธุรกิจปรับปรุงในการแก้ไขปัญหาหรือลูกค้าอาจพิจารณาที่กำลังมองหาที่สอง
ผู้ผลิตแหล่งที่มาของเครื่องมือที่สำคัญ.
ทีมที่ถูกสร้างขึ้นเพื่อตรวจสอบสาเหตุของ ปัญหาการจัดส่งและดำเนินการ
แก้ปัญหา สมาชิกในทีมหนึ่งเป็นวิศวกรโครงการที่ถูกส่งไปยังโรงงานผู้ผลิตที่มี
วัตถุประสงค์ในการทำงานอย่างใกล้ชิดกับผู้ผลิตเพื่อตรวจสอบกระบวนการทั้งหมดที่ใช้ในการผลิต
ของเครื่องมือและการระบุช่องว่างใด ๆ ในกระบวนการที่ได้รับผลกระทบการส่งมอบ บางส่วนของ
กระบวนการของซัพพลายเออร์อาจต้องปรับปรุง.
กำหนด วัตถุประสงค์ของโครงการคือเพื่อให้บรรลุ 100% ส่งมอบตรงเวลา ลูกค้า
มีความกังวลเกี่ยวกับเวลาในการส่งมอบความสามารถและข้อโทษส่งมอบล่าช้า
อาจจะนำไปใช้กับการจัดส่งในปัจจุบันและอนาคตที่ค่าใช้จ่ายในการผลิต ส่งมอบล่าช้า
ก็จะเป็นอันตรายต่อตารางการผลิตของลูกค้าและไม่มีกระบวนการที่ดีขึ้น
ในการขจัดเวลาในเรื่องการส่งมอบลูกค้าอาจพิจารณาหาแหล่งที่สอง
สำหรับเครื่องมือ ผู้ผลิตอาจจะสูญเสียมากที่สุดเท่าที่ครึ่งหนึ่งของธุรกิจจาก
ลูกค้านอกเหนือไปจากที่เกิดขึ้น 15% ค่าใช้จ่ายในการลงโทษ ผู้ผลิตก็จะได้สัมผัสกับ
ความล่าช้าในการจัดเก็บภาษีการชำระเงิน 80% อุปกรณ์ปรกติทำเมื่อการจัดส่ง.
เงินฝากออมทรัพย์ที่มีศักยภาพสำหรับการประชุมในเวลาที่ต้องการจัดส่งเป็น $ 300,000 ต่อ
ไตรมาส การดูแลรักษาความพึงพอใจของลูกค้านอกจากนี้ยังมีความสำคัญ.
วัด ระยะเวลาในการส่งมอบตามสัญญาของเครื่องมือเป็นแปดสัปดาห์ นั่นคือ
เครื่องมือที่จะต้องพร้อมสำหรับการจัดส่งแปดสัปดาห์เมื่อได้รับการสั่งซื้อ CTQ
สำหรับกระบวนการนี้คือการตอบสนองเวลานำเป้าหมายสัญญา รูปที่ 2.4 แสดงให้เห็นแผนที่กระบวนการ
สำหรับกระบวนการที่มีอยู่จากการรับการสั่งซื้อการจัดส่ง เวลานำสัญญา
ที่อาจจะพบได้เฉพาะเมื่อมีการเดินทางหรือการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการ ประวัติศาสตร์บาง
ข้อมูลเกี่ยวกับขั้นตอนนี้ที่มีอยู่และข้อมูลเพิ่มเติมที่ถูกเก็บรวบรวมในช่วงประมาณ
ระยะเวลาสองเดือน.
วิเคราะห์ บนพื้นฐานของข้อมูลที่เก็บรวบรวมได้จากขั้นตอนการวัดที่ทีมได้ข้อสรุปว่า
พื้นที่ปัญหามาจาก:
1 ปัญหาคุณภาพผู้ผลิตอะไหล่ล้มเหลวก่อนเวลาอันควร เรื่องนี้ทำให้เกิดความล่าช้าในขั้นสุดท้ายอุปกรณ์
การทดสอบเนื่องจากการแก้ไขปัญหาหรือรออะไหล่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตัวอย่างของการพักตัว dmaic

เอกสารคดีคดีมักจะสร้างจํานวนมากของเอกสาร เหล่านี้สามารถภายในงาน
เอกสารที่ปรึกษา ' รายงานคำให้การ ศาลยื่นเอกสารได้ผ่านกฎหมายและ
เอกสารจากแหล่งอื่น ๆอีกมากมาย ในบางกรณี สามารถมีหลายร้อยหลายพันของเอกสาร
และล้านของหน้าเว็บdmaic ใช้ในฝ่ายกฎหมายของบริษัท ดูปองท์ ดูปองท์
นำโดยทนาย จูลี่ Mazza , ที่พูดเกี่ยวกับโครงการที่สังคมอเมริกัน
สำหรับ Mazza ประชุม [ คุณภาพ ( 2000 ) ] คดีนี้ยังกล่าวถึงใน snee และ hoerl
( 2005 ) การศึกษาครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนากระบวนการที่มีประสิทธิภาพเพื่อให้สามารถเข้าถึงที่เหมาะสมที่จะต้องการ
เอกสารมีข้อผิดพลาดน้อยที่สุดการจัดการเอกสารเป็นสิ่งสำคัญมากในการดำเนินคดี ;
นอกจากนี้ยังสามารถใช้เวลานานและมีราคาแพง กระบวนการปกติ คู่มือ มันคือวิชา
ข้อผิดพลาดของมนุษย์กับปัญหาเอกสารสูญหายหรือไม่ถูกต้องเป็นธรรม . ในคดีที่นำเสนอโดยเฉพาะ
Mazza มีฐานข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ที่จดทะเบียน และจัดของ
เอกสารแต่เอกสารที่ตัวเองอยู่ในการคัดลอกรูปแบบ .
กําหนด ดูปองท์กฎหมาย หน้าที่และกฎหมายที่เกี่ยวข้องในคดีนี้ โดยเฉพาะทีมเฉพาะ
เป็นลูกค้าสำหรับกระบวนการนี้ อย่างรวดเร็ว และเกิดข้อผิดพลาดในการเข้าถึงฟรีเพื่อต้องการเอกสาร
เป็นสิ่งจำเป็น ตัวอย่างเช่น ถ้าขอเอกสารไม่สามารถตอบใน 30
วันทีมกฎหมาย จะต้องยื่นขอขยายเวลากับศาล เช่นนามสกุล
เพิ่มต้นทุน เวลา และ detract จากความน่าเชื่อถือของทีมกฎหมาย ทีมประกอบด้วย
เจ้าของกระบวนการทางกฎหมาย , การผู้เชี่ยวชาญ เจ้าหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญด้านระบบสารสนเทศ
Mazza ( ที่ยังและเข็มขัดสีดำใน Dupont ของ Six Sigma โปรแกรม ) ที่ถูกสร้างขึ้น .
ทีมงานตัดสินใจที่จะมุ่งเน้นไปที่ ctqs เกี่ยวข้องกับการลดรอบเวลา การลดข้อผิดพลาด
ตัดไม่มีมูลค่าเพิ่มกิจกรรมกระบวนการ และลดต้นทุน เริ่มโดย
แผนที่ทั้งเอกสาร กระบวนการผลิต รวมทั้งกำหนดขั้นตอนดำเนินการโดย
ดูปองท์กฎหมาย ทนาย และการจัดการเอกสารภายนอกบริษัท กระบวนการนี้
แผนที่เป็นเครื่องมือในการระบุค่าที่ไม่ใช่กิจกรรมเพิ่ม .
วัด ในการวัดขั้นตอน ทีมอย่างเป็นทางการ วัดระดับที่
ctqs ถูกพบโดยการตรวจสอบข้อมูลในฐานข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ ได้รับใบแจ้งหนี้จริง ;
ทบทวนคัดลอกและค่าใช้จ่ายแรงงานอื่น ๆ ค่าใช้จ่ายในการป้อนข้อมูล และค่าบริการจัดส่ง
ศาลค่ายื่นขยาย ;และศึกษาว่าเอกสารแต่ละบ่อย
ในฐานข้อมูลจะถูกจัดการ มันก็ยากที่จะแม่นยำในการวัดความถี่ของ
การจัดการ มากของค่าใช้จ่ายประเภทที่มีอยู่ไม่มีมูลค่าเพิ่มค่าใช้จ่ายเนื่องจากข้อผิดพลาด
เช่น ต้องสำเนาเอกสารต่าง ๆ เพราะเอกสารผิดถูกดึง
และคัดลอก ข้อผิดพลาดอีกอย่างคือปล่อยให้เอกสารลับที่จะคัดลอก .
การวิเคราะห์ ทีมทำงานกับข้อมูลที่ได้รับในระหว่างขั้นตอนและวัดความรู้ของสมาชิกในทีม
ระบุหลายสาเหตุพื้นฐาน และการใช้จ่าย การเน้นการวิเคราะห์ความล้มเหลวและผลกระทบหลายที่สำคัญที่สุดปัญหาที่
ต้อง addressed เพื่อปรับปรุงระบบ ทีมยังได้สัมภาษณ์หลายคน
คนที่ทำงานในกระบวนการที่จะเข้าใจวิธีที่พวกเขาทำงานและ
ปัญหาที่พวกเขาเผชิญ นี้มักจะเป็นสิ่งสำคัญมากใน nonmanufacturing และหน่วยงานบริการ
เพราะเหล่านี้ประเภทของการดำเนินงานสามารถมีมากขึ้นของมนุษย์ปัจจัย บาง
ของรากสาเหตุของปัญหา พวกเขาเปิด :
1 อัตราการหมุนเวียนสูงสำหรับพนักงานของผู้รับเหมา .
2 การฝึกอบรมไม่เพียงพอ .
3การปล่อยปละละเลยให้งาน ให้พนักงานรู้สึกไม่มีกรรมสิทธิ์ในกระบวนการ .
4 ปริมาณขนาดใหญ่ของเอกสาร .
ทีม สรุปได้ว่า ปัญหาในระบบ เป็นผลของเอกสาร - คู่มือระบบการจัดการ
.
ปรับปรุง เพื่อปรับปรุงกระบวนการ ทีมงานเสนอดิจิตอลสแกนระบบสำหรับ
เอกสาร โซลูชั่นนี้ได้รับการพิจารณาก่อนหน้านี้แต่มักจะถูกละทิ้ง
เนื่องจากต้นทุน อย่างไรก็ตาม ทีมทำงานได้อย่างมากในการระบุค่าใช้จ่ายจริง
ของคู่มือระบบและความสามารถของระบบคู่มือเคยปรับปรุงสถานการณ์
ดีกว่าข้อมูลที่ผลิตในการวัดและวิเคราะห์ขั้นตอนอนุญาตทีม
เรียบร้อยแล้วเสนอดิจิตอลสแกนระบบที่ บริษัท ได้รับการยอมรับ
ทีมทำงานกับดูปองท์ ของเทคโนโลยีสารสนเทศ กลุ่มระบุระบบที่เหมาะสม
รับระบบในสถานที่และการสแกนทั้งหมดของเอกสาร พวกเขาแมปกระบวนการใหม่
และบนพื้นฐานของการศึกษานำร่อง คาดว่า ต้นทุนต่อหน่วยของการประมวลผลหน้า
เอกสารจะลดลงประมาณ 50% ซึ่งจะส่งผลเกี่ยวกับ $ 1.13 ล้าน
ออมทรัพย์ประมาณ 70 % ของมูลค่าไม่เพิ่มกิจกรรมในกระบวนการกำจัด หลังจาก
ระบบใหม่ถูกนำมาใช้ จึงได้เสนอให้ใช้ในทั้งหมดของดูปองท์ กฎหมายการทำงาน ;
ออมทั้งสิ้นประมาณ 10 ล้านเหรียญ
ควบคุม การวางแผนการควบคุมที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบระบบใหม่โดยอัตโนมัติติดตาม
และรายงานประมาณการต้นทุนต่อเอกสารระบบยังติดตามการปฏิบัติงานสำคัญอื่น ๆ ctqs
และรายงานข้อมูลผู้ใช้ของกระบวนการ ใบแจ้งหนี้จาก Contactors
ยังถูกส่งต่อไปยังกระบวนการเจ้าของเป็นกลไกสำหรับการตรวจสอบค่าใช้จ่ายอย่างต่อเนื่อง
คำอธิบายเกี่ยวกับวิธีการทำงานระบบใหม่และจัดให้มีการฝึกอบรมที่จำเป็นทั้งหมด
ผู้ที่ใช้ระบบ ที่ประสบความสำเร็จอย่างมากระบบใหม่ให้ประหยัดค่าใช้จ่าย
อย่างมีนัยสำคัญการปรับปรุงในรอบเวลา และลดข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นบ่อยมาก 2.7.2 การปรับปรุงการจัดส่ง .

เวลาลูกค้าคีย์ติดต่อผู้ผลิตเครื่องมือเครื่องจักรที่เกี่ยวกับประสิทธิภาพล่าสุดพวกเขาจน
มีประสบการณ์ด้านการจัดส่งสินค้า ในเวลาการส่งมอบอยู่ที่ 85 %
แทนเป้าหมายที่ต้องการค่า 100%และลูกค้าสามารถเลือกที่จะออกกำลังกาย
โทษข้อลดได้ถึง 15 % ของราคาของแต่ละเครื่องมือ หรือประมาณ $ 60 , 000 สำหรับการสูญเสีย
ผู้ผลิต ลูกค้าก็ยังกังวลเรื่องของผู้ผลิตโรงงานผลิต
และความสามารถเพื่อตอบสนองตารางการผลิตของพวกเขาในอนาคต ลูกค้าแสดง
เกี่ยวกับ $ 8 ล้านของปริมาณธุรกิจสำหรับอนาคตทันที ผู้ผลิตต้องการ
ปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ เพื่อแก้ไขปัญหา หรือลูกค้าอาจพิจารณาแสวงหาซัพพลายเออร์
แหล่งที่สอง สำหรับเครื่องมือที่สําคัญ
ทีมก่อตั้งขึ้นเพื่อศึกษาสาเหตุของปัญหาการส่งและใช้
โซลูชั่น สมาชิกในทีมคนหนึ่งเป็นวิศวกรโครงการที่ถูกส่งไปยังโรงงานของซัพพลายเออร์กับ
วัตถุประสงค์เพื่อทำงานอย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ เพื่อตรวจสอบกระบวนการทั้งหมดที่ใช้ในการผลิต
ของเครื่องมือและกระบวนการในการระบุช่องว่างใด ๆที่ได้รับการส่งมอบ บางส่วนของกระบวนการ
ผู้ผลิตอาจต้องปรับปรุง .
กําหนด วัตถุประสงค์ของโครงการเพื่อให้บรรลุ 100 % ในเวลาจัดส่ง ลูกค้ามีความกังวลเกี่ยวกับความสามารถ
จัดส่งในเวลาและสายส่งช่องสัญญาณ
สามารถนำไปใช้ในปัจจุบันและอนาคตของการขนส่งที่ต้นทุนกับผู้ผลิต สายการจัดส่ง
ยังอันตราย ตารางการผลิตของลูกค้า และมีการปรับปรุงกระบวนการ
เพื่อขจัดปัญหาการส่งมอบที่ตรงเวลา ลูกค้าอาจจะพิจารณาหา
แหล่งที่สอง สำหรับเครื่องมือผู้ผลิตที่อาจจะสูญเสียเท่าครึ่งของธุรกิจจาก
ลูกค้า นอกจากจะก่อให้เกิดโทษ 15% ต้นทุน ผู้ผลิตยังต้องมีประสบการณ์
ล่าช้าในการเก็บรวบรวมเงิน 80% อุปกรณ์มักทำเมื่อส่ง .
ประหยัดสำหรับการประชุมความต้องการเวลาในการจัดส่งเป็น $
300000 ต่อไตรมาสการรักษาความพึงพอใจของลูกค้าเป็นสำคัญ
วัด ระยะเวลาของสัญญาส่งมอบเครื่องมือคือแปดสัปดาห์ นั่นคือ
เครื่องมือต้องพร้อมส่ง 8 สัปดาห์เมื่อได้รับใบสั่งซื้อ การ ctq
สำหรับกระบวนการนี้เพื่อตอบสนองเป้าหมายตามสัญญา นาน รูปที่ 2.4 แสดง
แผนที่กระบวนการสำหรับกระบวนการที่มีอยู่จากการรับการสั่งซื้อสินค้าการจัดส่ง
เวลานำสัญญาอาจจะพบเฉพาะเมื่อมีการเดินทางหรือการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการ มีข้อมูลทางประวัติศาสตร์
ในกระบวนการนี้ยังว่าง และข้อมูลเพิ่มเติม รวบรวมมาประมาณสองเดือนงวด
.
การวิเคราะห์ ตามข้อมูลที่ได้จากการวัดขั้นตอน ทีมงานสรุปได้ว่าพื้นที่ปัญหามาจาก :

1 ปัญหาคุณภาพผู้ผลิตชิ้นส่วนล้มเหลวก่อนวัยอันควรนี้เกิดความล่าช้าในอุปกรณ์การทดสอบขั้นสุดท้าย
เนื่องจากปัญหาการยิง หรือ รออะไหล่