1. The variance analysis schedule t

1. The variance analysis schedule that Frank Roberts proposed was not necessarily the best representation of the variances for Boston Creamery. Roberts’ report stated a favorable variance of $71,700 coming mainly from sales volume. He used the revised budgeted operating income and the original budgeted income to come up with the sales volume number. The budget was not detailed as to what accounted for the differences though. That would be the first change to the variance analysis report, provide a clearer depiction of the results. He should show the effect of the changes in market size. The market size variance was actually 117,642 favorable (5,968,366-5,720,329). The suggestions offered by Jim Peterson can be incorporated into the schedule without being too technical. There may be a lot of numbers but the results are far more informative. By also looking at month to month changes to sales and operational costs they would have a better estimate and the figures would be available sooner rather than waiting until the spring of 1973. John Vance’s appendix breaks the profit planning analysis down month by month and he shows the importance of tracking actual results. For example, in January 520,000 gallons of ice cream were actually sold. They based the analysis on the forecast of only 495,000 gallons. The actual revenues for January are $28,875 under the forecast for the actual sales. The earnings statement, which is Exhibit C in the Appendix to the Case, shows that the actual manufacturing costs were $593,287 compared to the budgeted costs of only $570,537. Thus, the variance due to operations was a negative $22,750. The actual operating profit was only $92,383 compared to the budgeted $115,133. Thus, the negative variance due to volume and mix was a negative $6,125. Adding the two variances gives the total negative variance of $28,875. While it is intensive it can show more useful information and can sometimes provide information that wasn’t realized using Roberts’ schedule. There were two different approaches taken therefore providing managers with inconsistent results. The management team needs to come to together to provide the approach that will limit the fluctuations in the budget forecasts and using an approach similar to John Vance’s analysis should be enacted.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1 กำหนดการ.วิเคราะห์ผลต่างที่โรเบิตส์ Frank เสนอจำเป็นต้องไม่ใช่การนำเสนอที่สุดของผลต่างสำหรับ Creamery บอสตัน โรเบิตส์รายงานระบุผลต่างอันของ $71,700 มาจากปริมาณการขาย เคยปรับปรุงงบประมาณรายได้และเงินงบประมาณเดิมจะเกิดขึ้นกับจำนวนปริมาณการขาย งบประมาณมีรายละเอียดไม่เป็นอะไรคิดแตกต่างแต่ ที่จะมีการเปลี่ยนแปลงแรกกับรายงานการวิเคราะห์ผลต่าง มีการแสดงให้เห็นชัดเจนของผลลัพธ์ เขาควรแสดงผลของการเปลี่ยนแปลงในตลาดขนาด ผลต่างขนาดตลาดจริง 117,642 ดี (5,968,366-5,720,329) คำแนะนำที่นำเสนอ โดยจิม Peterson สามารถรวมอยู่ในกำหนดการโดยไม่เป็นวิชาการเกินไป อาจจะมีหลายหมายเลข แต่ผลลัพธ์มีข้อมูลมากขึ้น โดยยัง มองที่การเปลี่ยนแปลงเดือนไปเดือนต้นทุนขาย และการดำเนินงาน จะมีการประเมินที่ดี และตัวเลขจะว่างเร็วแทนที่จะรอจนกระทั่งฤดูใบไม้ผลิ 1973 ภาคผนวกจอห์น Vance แบ่งกำไรการวางแผนวิเคราะห์ลงเดือนต่อเดือน และเขาแสดงความสำคัญของการติดตามผลที่เกิดขึ้นจริง ตัวอย่าง ในเดือน 520,000 มกราคมแกลลอนของไอศกรีมได้จริงขาย พวกเขาใช้การวิเคราะห์คาดการณ์เท่านั้น 495,000 แกลลอน รายได้จริงสำหรับเดือนมกราคมจะ $28,875 ภายใต้การคาดการณ์การขายจริง งบรายได้ ซึ่งเป็น C แสดงในภาคผนวกกับกรณี แสดงว่า ต้นทุนการผลิตจริงมีราคา $ เมื่อเทียบกับต้นทุนงบประมาณของเพียง $570,537 593,287 ดังนั้น ผลต่างเนื่องจากการดำเนินงานเป็นลบ $22,750 ผลกำไรที่ดำเนินงานจริงถูกเพียง $92,383 เมื่อเทียบกับการได้รับงบประมาณ $115,133 ดังนั้น ต่างลบไดรฟ์ข้อมูลและผสมผสานมีการลบ $6,125 เพิ่มผลต่างสองให้ผลต่างค่าลบผลรวมของ $28,875 ในขณะที่เร่งรัด สามารถแสดงข้อมูลที่เป็นประโยชน์มาก และบางครั้งสามารถให้ข้อมูลที่ไม่ได้รับรู้โดยใช้ตารางของโรเบิตส์ มีสองอื่นวิธีดำเนินการจึง ให้จัดการกับผลลัพธ์ที่ไม่สอดคล้องกัน ทีมผู้บริหารต้องมาร่วมกันเพื่อให้วิธีการที่จะเปลี่ยนแปลงในการคาดการณ์งบประมาณที่จำกัด และใช้วิธีการคล้ายกับจอห์น Vance วิเคราะห์ควรจะบัญญัติ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

1. ตารางการวิเคราะห์ความแปรปรวนที่โรเบิร์ตแฟรงก์เสนอไม่จำเป็นต้องเป็นตัวแทนที่ดีที่สุดของความแปรปรวนสำหรับบอสตันครีมเมอรี่ รายงานโรเบิร์ตระบุแปรปรวนที่ดีของ $ 71,700 ที่มาส่วนใหญ่มาจากปริมาณการขาย เขาใช้กำไรจากการดำเนินการแก้ไขและงบประมาณเดิมรายได้งบประมาณจะเกิดขึ้นกับจำนวนปริมาณการขาย งบประมาณที่ไม่ได้มีรายละเอียดเป็นสิ่งที่คิดแตกต่างแม้ว่า ที่จะมีการเปลี่ยนแปลงครั้งแรกที่รายงานการวิเคราะห์ความแปรปรวนให้ภาพที่ชัดเจนของผลการค้นหา เขาควรจะแสดงให้เห็นถึงผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงในขนาดของตลาด ความแปรปรวนขนาดของตลาดที่เป็นจริงดี 117642 (5,968,366-5,720,329) ข้อเสนอแนะที่นำเสนอโดยจิมปีเตอร์สันสามารถรวมอยู่ในตารางเวลาโดยไม่ต้องเทคนิคเกินไป อาจจะมีจำนวนมากของตัวเลข แต่ผลที่อยู่ห่างไกลมีข้อมูล โดยยังมองไปที่เดือนการเปลี่ยนแปลงเดือนเพื่อการขายและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานของพวกเขาจะมีการประมาณการที่ดีขึ้นและตัวเลขจะมีเร็วแทนที่จะรอจนถึงฤดูใบไม้ผลิของปี 1973 ภาคผนวกจอห์นแวนซ์แบ่งการวิเคราะห์การวางแผนกำไรลงเดือนโดยเดือนและเขาแสดงให้เห็นถึง ความสำคัญของการติดตามผลที่เกิดขึ้นจริง ยกตัวอย่างเช่นในเดือนมกราคม 520,000 แกลลอนของไอศครีมถูกขายจริง พวกเขาตามการวิเคราะห์เกี่ยวกับการคาดการณ์ของเพียง 495,000 แกลลอนที่ ที่เกิดขึ้นจริงรายได้ในเดือนมกราคมอยู่ที่ $ 28,875 ภายใต้การคาดการณ์สำหรับยอดขายที่เกิดขึ้นจริง งบกำไรขาดทุนซึ่งเป็นงานนิทรรศการซีในภาคผนวกกรณีที่แสดงให้เห็นว่าต้นทุนการผลิตที่เกิดขึ้นจริงเป็น 593,287 $ เมื่อเทียบกับค่าใช้จ่ายในงบประมาณเพียง $ 570,537 ดังนั้นความแปรปรวนเนื่องจากการดำเนินงานเป็นเชิงลบ $ 22,750 กำไรจากการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริงเป็นเพียง $ 92,383 เทียบกับงบประมาณ $ 115,133 ดังนั้นความแปรปรวนเชิงลบเนื่องจากปริมาณและผสมเป็นเชิงลบ $ 6,125 เพิ่มความแปรปรวนสองให้ความแปรปรวนเชิงลบรวมของ $ 28,875 ขณะที่มันเป็นที่เข้มข้นจะสามารถแสดงข้อมูลที่เป็นประโยชน์มากขึ้นและบางครั้งสามารถให้ข้อมูลที่ไม่ได้ตระหนักถึงการใช้ช่วงเวลาที่โรเบิร์ต มีสองวิธีที่แตกต่างจึงนำมาให้ผู้บริหารที่มีผลที่ไม่สอดคล้องกัน ทีมผู้บริหารต้องการที่จะมาร่วมกันเพื่อให้วิธีการที่จะ จำกัด การความผันผวนของการคาดการณ์งบประมาณและการใช้วิธีการคล้ายกับจอห์นแวนซ์วิเคราะห์ควรจะตรา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1 . ความแปรปรวนการวิเคราะห์ตารางที่แฟรงค์ โรเบิร์ตเสนอ คือไม่จำเป็นต้องดีที่สุดเป็นตัวแทนของค่าความแปรปรวนสำหรับบอสตันไม้กระดาน . รายงานโรเบิร์ตกล่าวว่า ดิ้นรนขวนขวาย $ 71700 ส่วนใหญ่มาจากปริมาณการขาย เขาใช้แก้ไขงบประมาณรายได้และงบประมาณรายได้เดิมมาด้วยปริมาณการขายเบอร์งบประมาณก็ไม่ได้ข้อมูลอะไร คิดแตกต่าง แม้ว่า จะเปลี่ยนก่อนให้รายงานการวิเคราะห์ความแปรปรวน ให้ภาพที่ชัดเจนของผลลัพธ์ เขาควรจะแสดงผลของการเปลี่ยนแปลงขนาดของตลาด ขนาดของตลาด ความเป็นจริง 117642 มงคล ( 5968366-5720329 )ข้อเสนอแนะที่เสนอโดยจิม ปีเตอร์สัน สามารถรวมอยู่ในกำหนดการโดยไม่ต้องเทคนิคเกินไป อาจจะมีจำนวนมากของตัวเลข แต่ผลจะห่างไกล ข้อมูลเพิ่มเติม โดยยังมองเดือนการเปลี่ยนแปลงเดือนยอดขายและต้นทุนที่พวกเขาจะมีที่ดีกว่าคาด และตัวเลขจะสามารถใช้ได้เร็วกว่ารอจนกว่าฤดูใบไม้ผลิ 1973จอห์นแวน ไส้ติ่งแตกการวิเคราะห์การวางแผนกำไรลงเดือนโดยเดือนและเขาแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของการติดตามผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง ตัวอย่างเช่นในเดือนมกราคม 520 , 000 แกลลอนของไอศกรีมถูกจริงขาย พวกเขาตามการวิเคราะห์การคาดการณ์ของ 495000 แกลลอน รายได้ที่แท้จริงสำหรับเดือนมกราคมคือ $ 28875 ภายใต้การคาดการณ์การขายที่เกิดขึ้นจริง รายได้ข้อความซึ่งจัดแสดง C ในภาคผนวกเพื่อกรณี พบว่า ต้นทุนการผลิตจริง $ 593287 เมื่อเทียบกับงบประมาณค่าใช้จ่ายเพียง $ 570537 . ดังนั้น ความแปรปรวนเนื่องจากการดำเนินงานเป็นลบ $ 22750 . กำไรการดำเนินงานที่แท้จริงเป็นเพียง $ 92383 เมื่อเทียบกับงบประมาณ $ 115133 . ดังนั้น ลบความแปรปรวนเนื่องจากปริมาณและส่วนผสมเป็นลบ $ 6125 .การเพิ่มความแปรปรวนสองให้ลบทั้งหมดของ $ 28875 . ในขณะที่มันกำลังเข้มข้น มันสามารถแสดงข้อมูลที่เป็นประโยชน์เพิ่มเติม และบางครั้งสามารถให้ข้อมูลที่ไม่ได้ตระหนักถึงการใช้ตารางเวลา โรเบิร์ต ' มีสองวิธีที่แตกต่างกันไป จึงให้ผู้จัดการกับผลลัพธ์ที่ไม่สอดคล้องกันทีมบริหารที่ต้องมาร่วมกันเพื่อให้วิธีการที่ จำกัด ของงบประมาณที่คาดการณ์และการใช้แนวทางที่คล้ายคลึงกับการวิเคราะห์ของจอห์น แวนซ์เป็นไป .