T his chapter defined corporate str

T his chapter defined corporate strategy and then looked at two fundamental corporate strategy topics— vertical integration and diversification—as summa-rized by the following learning objectives and related take-away concepts.

LO 8-1 / Define corporate strategy and describe the three dimensions along which it is assessed.

■Corporate strategy addresses “where to compete.” Business strategy addresses “how to compete.”

■ Corporate strategy concerns the boundaries of the firm along three dimensions: (1) industry value chain, (2) products and services, and (3) geogra-phy (regional, national, or global markets).

■ To gain and sustain competitive advantage, any corporate strategy must support and strengthen a firm’s strategic position, regardless of whether it is a differentiation, cost-leadership, or integration strategy.

LO 8-2 / Describe and evaluate different options firms have to organize economic activity.

■ Transaction cost economics help managers decide what activities to do in-house (“make”) versus what services and products to obtain from the external market (“buy”).

■When the costs to pursue an activity in-house are less than the costs of transacting in the market ( C in-house < C market ), then the firm should vertically integrate.

■ Principal–agent problems and information asym-metries can lead to market failures, and thus situa-tions where internalizing the activity is preferred.

■ A principal–agent problem arises when an agent performing activities on behalf of a principal pur-sues his or her own interests.

■ Information asymmetries arise when one party is more informed than another because of the pos-session of private information.

TAKE-AWAY CONCEPTS

CHAPTER 8 Corporate Strategy: Vertical Integration and Diversification 269

■ Moving from less integrated to more fully integrated forms of transacting, alternatives include short-term contracts, strategic alliances (including long-term contracts, equity alli-ances, and joint ventures), and parent–subsidiary relationships.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

T บทเขากำหนดกลยุทธ์ขององค์กรแล้ว ดูที่หัวข้อกลยุทธ์องค์กรพื้นฐานสอง — บูรณาการในแนวตั้งและวิสาหกิจ — เป็น summa rized โดยต่อไปนี้เรียนรู้และวัตถุประสงค์ตลอดจนแนวคิดหน่อยหล่อ 8-1 / กำหนดกลยุทธ์ขององค์กร และอธิบายตามที่ได้มีประเมินมิติทั้งสาม■Corporate กลยุทธ์อยู่ "ที่ประชัน" กลยุทธ์ธุรกิจเน้น "วิธีการแข่งขัน"■บริษัทกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับขอบเขตของบริษัทตามสามมิติ: ห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรม (1), (2) ผลิตภัณฑ์ และบริการ และ (3) geogra-phy (ตลาดภูมิภาค ประเทศ หรือส่วนกลาง)■จะได้รับ และรักษาประโยชน์แข่งขัน กลยุทธ์ต่าง ๆ ขององค์กรต้องสนับสนุน และสร้างความเข้มแข็งของบริษัทกลยุทธ์ตำแหน่ง ไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ต้นทุนความเป็นผู้นำ หรือรวมหล่อ 8-2 / อธิบาย และประเมินตัวเลือกต่าง ๆ ที่บริษัทมีการจัดระเบียบกิจกรรมทางเศรษฐกิจ■ธุรกรรมต้นทุนเศรษฐศาสตร์ช่วยตัดสินใจจัดการกิจกรรมอะไรให้ทำในบ้าน ("ทำ") เมื่อเทียบกับบริการและผลิตภัณฑ์ที่ได้รับจากตลาดภายนอก ("ซื้อ") อะไร■When ต้นทุนการดำเนินกิจกรรมภายในน้อยกว่าต้นทุนของ transacting ในตลาด (C ในบ้าน < ตลาด C), จาก นั้นบริษัทควรรวมตามแนวตั้ง■หลัก – ตัวแทนปัญหาและข้อมูล asym metries สามารถนำไปสู่ความล้มเหลวของตลาด และ situa-tions internalizing กิจกรรมที่ต้องการ■หลัก – ตัวแทนปัญหาที่เกิดขึ้นเมื่อตัวแทนทำกิจกรรมในนามของเทนแบบหลัก-sues สนใจของ ตนเอง■ข้อมูล asymmetries เกิดขึ้นเมื่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจะรอบคอบมากขึ้นกว่าอีก มี pos-เซสชันของข้อมูลส่วนตัวแนวคิดหน่อยบทที่ 8 กลยุทธ์องค์กร: บูรณาการในแนวตั้งและวิสาหกิจ 269■รวมเคลื่อนไหวจากน้อยไปมากครบวงจรรูปแบบ transacting ทางเลือกได้แก่สัญญาระยะสั้น พันธมิตร (รวมทั้งสัญญาระยะยาว หุ้น alli ances และกิจการร่วมค้า), และความสัมพันธ์แม่ – บริษัท

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

T บทที่เขากำหนดกลยุทธ์ขององค์กรและจากนั้นมองไปที่สองกลยุทธ์ขององค์กรพื้นฐานหัวข้อบูรณาการในแนวตั้งและการกระจายความเสี่ยงเป็นฮา-การแต่งตั้งโดยวัตถุประสงค์การเรียนรู้ต่อไปนี้และที่เกี่ยวข้องกับแนวความคิดที่เอาออกไป. LO 8-1 / กำหนดกลยุทธ์ขององค์กรและอธิบายสามมิติ พร้อมที่จะได้รับการประเมิน. ■อยู่กลยุทธ์ขององค์กรที่อยู่กลยุทธ์ธุรกิจ "ว่าในการแข่งขัน." "ซึ่งในการแข่งขัน." ■กลยุทธ์ขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับขอบเขตของ บริษัท พร้อมสามมิติ (1) ห่วงโซ่มูลค่าอุตสาหกรรม (2) ผลิตภัณฑ์และ บริการและ (3) geogra-PHY (ภูมิภาคระดับชาติหรือตลาดโลก). ■เพื่อให้ได้รับและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันใด ๆ กลยุทธ์ขององค์กรจะต้องสนับสนุนและเสริมสร้างตำแหน่งทางกลยุทธ์ของ บริษัท โดยไม่คำนึงถึงไม่ว่าจะเป็นความแตกต่างของค่าใช้จ่ายที่เป็นผู้นำ หรือยุทธศาสตร์บูรณาการ. LO 8-2 / อธิบายและประเมินผล บริษัท ตัวเลือกที่แตกต่างกันจะมีการจัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจ. ■การทำธุรกรรมผู้จัดการเศรษฐศาสตร์ช่วยเหลือค่าใช้จ่ายในการตัดสินใจสิ่งที่กิจกรรมที่จะทำในบ้าน ("ให้") เมื่อเทียบกับสิ่งที่สินค้าและบริการที่จะได้รับจาก ตลาดภายนอก ("ซื้อ"). ■เมื่อค่าใช้จ่ายที่จะไล่ตามกิจกรรมในบ้านน้อยกว่าค่าใช้จ่ายในการทำธุรกรรมในตลาด (C ในบ้าน <ตลาด C) แล้ว บริษัท ในแนวตั้งควรบูรณาการ. ■เงินต้นตัวแทน ปัญหาและข้อมูล Asym-metries สามารถนำไปสู่ความล้มเหลวของตลาดและทำให้ situa tions-ที่ Internalizing กิจกรรมเป็นที่ต้องการ. ■ปัญหาหลักตัวแทนเกิดขึ้นเมื่อตัวแทนการปฏิบัติกิจกรรมในนามของเงินต้น PUR-ฟ้องความสนใจของเขาหรือเธอเอง■ไม่เท่าเทียมข้อมูลเกิดขึ้นเมื่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมีข้อมูลมากขึ้นกว่าที่อื่นเพราะ pos เซสชั่นของข้อมูลส่วนตัว. Take-Away แนวคิดบทที่ 8 กลยุทธ์องค์กร: บูรณาการในแนวตั้งและการกระจายการลงทุน 269 ■ย้ายจากแบบบูรณาการจากน้อยไปมากรูปแบบครบวงจรของ transacting ทางเลือก รวมถึงสัญญาเช่าระยะสั้น, พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ (รวมถึงการทำสัญญาระยะยาวส่วน Alli-ances และกิจการร่วมค้า) และความสัมพันธ์กับพ่อแม่และ บริษัท ย่อย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

T เขากำหนดกลยุทธ์ บทที่แล้วมองสองพื้นฐานกลยุทธ์องค์กร หัวข้อ - บูรณาการตามแนวตั้งและวิสาหกิจเป็น summa rized ตามจุดประสงค์การเรียนรู้ และเอาแนวคิด

หล่อ 8-1 / กำหนดกลยุทธ์ขององค์กร และอธิบายแบบ 3 มิติ ซึ่งเป็นการประเมินตาม

■กลยุทธ์องค์กรที่อยู่ " ที่แข่งกัน" กลยุทธ์ธุรกิจที่อยู่ " วิธีการแข่งขัน "

■กลยุทธ์องค์กรเกี่ยวกับขอบเขตของบริษัทตามสามมิติ ( 1 ) ห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรม ( 2 ) สินค้าและบริการ และ ( 3 ) geogra phy ( ระดับภูมิภาค ระดับประเทศ หรือ Global Markets )

■ที่จะได้รับและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน กลยุทธ์ขององค์กรใด ๆต้องสนับสนุนและเสริมสร้างตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัทไม่ว่าจะเป็น การบูรณาการกลยุทธ์ผู้นำต้นทุนหรือ

Lo 8-2 / อธิบายและประเมิน บริษัท ตัวเลือกที่แตกต่างกันจะจัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

■ธุรกรรมต้นทุนทางเศรษฐศาสตร์ช่วยให้ผู้บริหารตัดสินใจว่ากิจกรรมที่จะทำในบ้าน ( " ทำ " ) เมื่อเทียบกับสิ่งที่จะได้รับบริการและผลิตภัณฑ์จากตลาดภายนอก ( " ซื้อ

" )■เมื่อค่าใช้จ่ายในการติดตามกิจกรรมในบ้านน้อยกว่าต้นทุนของธุรกรรมในตลาด ( C - < C ตลาด ) แล้วบริษัทน่าจะแนวตั้งรวม

■หลัก–ตัวแทนปัญหาและข้อมูล metries Asym สามารถนำไปสู่ความล้มเหลวของตลาด และดังนั้นจึง สถานที่ใช้งานเก็บกด กิจกรรมที่ต้องการ

■ปัญหาหลักและตัวแทนเกิดขึ้นเมื่อตัวแทนการปฏิบัติกิจกรรมในนามของ PUR หลักฟ้องความสนใจของเขาหรือเธอเอง

■ข้อมูลนั่นเกิดขึ้นเมื่อฝ่ายหนึ่งเป็นข้อมูลเพิ่มเติมมากกว่าอีก เพราะของ POS เซสชั่นส่วนตัว

ส่งแนวคิด

บทที่ 8 กลยุทธ์องค์กร : การรวมแนวตั้งและวิสาหกิจ 269

■ย้ายจากตัวน้อยให้มากขึ้นแบบครบวงจรรูปแบบของธุรกรรมทางเลือกรวมถึงสัญญาระยะสั้น พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ( รวมทั้งสัญญา หุ้นระยะยาวมีกันและกิจการร่วมค้า ) และความสัมพันธ์ ( แม่ของบริษัท