2.2.3. Focus on selection to manage

2.2.3. Focus on selection to manage cross-cultural differences
The existence of culture difference among country, as the diversity thesis points out, can create problems in the implementation of the core HPWS principles, since some of these principles may clash with the idiosyncratic cultural traits of a particular country. The solution that universalism offers to this potential conflict is to exercise a tight control of the entrance gates to the organization by recruiting those people in any given country who most closely fit the HPWS principles (Arthur, 1994; Delaney & Huselid, 1996; Huselid, 1995). This type of employee selection seem feasible, because even the authors that emphasize the existence of cross-cultural differences (e.g., Hofstede, 1984; Trompenaars, 1993) acknowledge that a nomothetic characterization of a country cannot apply equally to every member of its population. Furthermore, despite the proclaimed moral superiority of the culturalist view, which is presumably derived from its emphasis on tolerance for “alternate ways to do things” and the resulting need to keep an open mind, employees may value the fact that, once they have been selected, HPWS systems bear the implied promise of equal opportunity and merit-based rewards, thus removing some of the subjectivity that can encourage employees manipulate their bosses for what they want. Taken together, the arguments expressed above suggest that firms that implement the core set of HR principles will obtain the results. Hence,

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2.2.3 การเน้นเลือกจัดการความแตกต่างของวัฒนธรรมการดำรงอยู่ของความแตกต่างของวัฒนธรรมระหว่างประเทศ เป็นวิทยานิพนธ์หลากหลายจุด สามารถสร้างปัญหาในการดำเนินการของหลักหลัก HPWS เนื่องจากหลักการเหล่านี้อาจแคลช ด้วยลักษณะวัฒนธรรม idiosyncratic ของบางประเทศ โซลูชันที่มีลัทธิการความขัดแย้งนี้อาจจะออกกำลังกายควบคุมแน่นของประตูทางเข้าสำหรับองค์กร โดยสรรหาคนในประเทศใดให้สุดพอดีหลัก HPWS (Arthur, 1994 เดลานีย์ & Huselid, 1996 Huselid, 1995) เลือกพนักงานชนิดนี้ดูเหมือนจะเป็นไปได้ เพราะแม้แต่ผู้เขียนที่เน้นการดำรงอยู่ของความแตกต่างของวัฒนธรรม (เช่น อย่างไร Hofstede, 1984 Trompenaars, 1993) ยอมรับว่า จำแนก nomothetic ของประเทศไม่สามารถใช้กับทุกสมาชิกของประชากรนั้น นอกจากนี้ มีปมคุณธรรมประกาศของ culturalist ที่ ดู ซึ่งน่าจะมาเน้นการยอมรับ "ทดแทนวิธีการทำสิ่งต่างๆ" และผลต้องการเปิดใจให้ พนักงานอาจค่าจริงว่า พวกเขาได้รับการเลือก ระบบ HPWS หมีสัญญาโดยนัยของโอกาส และบุญตามรางวัล จึง เอาออกบาง subjectivity ที่สามารถส่งเสริมให้พนักงานใช้ผู้บังคับบัญชาของพวกเขาสำหรับสิ่งที่พวกเขาต้อง ปวง อาร์กิวเมนต์ที่แสดงข้างต้นแนะนำว่า บริษัทที่ใช้ชุดหลักหลักชั่วโมงจะได้รับผลลัพธ์ที่ ดังนั้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

2.2.3 มุ่งเน้นในการเลือกที่จะจัดการกับความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรม
การดำรงอยู่ของวัฒนธรรมที่แตกต่างกันในหมู่ประเทศที่เป็นจุดวิทยานิพนธ์หลากหลายออกสามารถสร้างปัญหาในการดำเนินการหลักการ HPWS หลักเนื่องจากบางส่วนของหลักการเหล่านี้อาจปะทะกับลักษณะทางวัฒนธรรมที่มีนิสัยแปลกของ ประเทศใดประเทศหนึ่ง วิธีการแก้ปัญหาที่สากลมีความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นนี้คือการออกกำลังกายควบคุมตึงตัวของประตูทางเข้าองค์กรโดยการสรรหาคนผู้ที่อยู่ในประเทศใดก็ตามที่ใกล้ชิดที่สุดพอดีกับหลักการ HPWS (อาร์เธอร์, 1994; Delaney และ Huselid 1996; Huselid, 1995) ประเภทของการคัดเลือกพนักงานนี้ดูเหมือนเป็นไปได้เพราะแม้ผู้เขียนที่เน้นการดำรงอยู่ของความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรม (เช่น Hofstede, 1984; Trompenaars, 1993) ได้รับทราบว่าลักษณะ nomothetic ของประเทศไม่สามารถใช้กับสมาชิกของประชากรทุกคน นอกจากนี้แม้จะมีคุณธรรมสูงส่งประกาศของมุมมอง culturalist ซึ่งได้มาจากการสันนิษฐานเน้นความอดทนสำหรับ "วิธีอื่นที่จะทำสิ่ง" และส่งผลให้เกิดความต้องการที่จะให้เปิดใจพนักงานอาจมีค่าความจริงที่ว่าเมื่อพวกเขาได้รับ เลือกระบบ HPWS แบกสัญญาโดยนัยของโอกาสที่เท่าเทียมกันและผลตอบแทนบุญตามจึงออกบางส่วนของส่วนตัวที่สามารถส่งเสริมให้พนักงานจัดการกับผู้บังคับบัญชาของพวกเขาสำหรับสิ่งที่พวกเขาต้องการ ที่ร่วมกันข้อโต้แย้งดังกล่าวข้างต้นแสดงให้เห็นว่า บริษัท ที่ใช้ชุดหลักของหลักการบริหารทรัพยากรบุคคลจะได้รับผล ดังนั้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

2.2.1 . หลักที่เป็นสากลที่มีประสิทธิภาพที่มีอยู่ระบบ HR
ทุกองค์กร โดยไม่คำนึงถึงบริบทวัฒนธรรมของพวกเขา เผชิญปัญหาพื้นฐานเดียวกัน ต้องดึงดูด จูงใจ และรักษาความสามารถที่จะบรรลุองค์กรวัตถุประสงค์ การศึกษาหลายทั้งในสหรัฐอเมริกา ( เช่น อาเธอร์ , 1994 ; Delaney & huselid , 1996 ; huselid , 1995 ; huselid et al . , 1997 ; ลอว์เลอร์ et al . ,2.2.1 . หลักที่เป็นสากลที่มีประสิทธิภาพที่มีอยู่ระบบ HR
ทุกองค์กร โดยไม่คำนึงถึงบริบทวัฒนธรรมของพวกเขา เผชิญปัญหาพื้นฐานเดียวกัน ต้องดึงดูด จูงใจ และรักษาความสามารถที่จะบรรลุองค์กรวัตถุประสงค์ การศึกษาหลายทั้งในสหรัฐอเมริกา ( เช่น อาเธอร์ , 1994 ; Delaney & huselid , 1996 ; huselid , 1995 ; huselid et al . , 1997 ; ลอว์เลอร์ et al . ,2.2.1 . หลักที่เป็นสากลที่มีประสิทธิภาพที่มีอยู่ระบบ HR
ทุกองค์กร โดยไม่คำนึงถึงบริบทวัฒนธรรมของพวกเขา เผชิญปัญหาพื้นฐานเดียวกัน ต้องดึงดูด จูงใจ และรักษาความสามารถที่จะบรรลุองค์กรวัตถุประสงค์ การศึกษาหลายทั้งในสหรัฐอเมริกา ( เช่น อาเธอร์ , 1994 ; Delaney & huselid , 1996 ; huselid , 1995 ; huselid et al . , 1997 ; ลอว์เลอร์ et al . ,2.2.1 . หลักที่เป็นสากลที่มีประสิทธิภาพที่มีอยู่ระบบ HR
ทุกองค์กร โดยไม่คำนึงถึงบริบทวัฒนธรรมของพวกเขา เผชิญปัญหาพื้นฐานเดียวกัน ต้องดึงดูด จูงใจ และรักษาความสามารถที่จะบรรลุองค์กรวัตถุประสงค์ การศึกษาหลายทั้งในสหรัฐอเมริกา ( เช่น อาเธอร์ , 1994 ; Delaney & huselid , 1996 ; huselid , 1995 ; huselid et al . , 1997 ; ลอว์เลอร์ et al . ,2.2.1 . หลักที่เป็นสากลที่มีประสิทธิภาพที่มีอยู่ระบบ HR
ทุกองค์กร โดยไม่คำนึงถึงบริบทวัฒนธรรมของพวกเขา เผชิญปัญหาพื้นฐานเดียวกัน ต้องดึงดูด จูงใจ และรักษาความสามารถที่จะบรรลุองค์กรวัตถุประสงค์ การศึกษาหลายทั้งในสหรัฐอเมริกา ( เช่น อาเธอร์ , 1994 ; Delaney & huselid , 1996 ; huselid , 1995 ; huselid et al . , 1997 ; ลอว์เลอร์ et al . ,