Wal-Mart has leveraged its volume b

Wal-Mart has leveraged its volume buying power with its suppliers. It negotiates the best prices from its vendors and expects commitments of quality merchandise (Thompson & Strickland, 1995). The purchasing agents of Wal-Mart are very focused people. "Their highest priority is making sure everybody at all times in all cases knows who's in charge, and it's Wal-Mart" (Vance & Scott, 1995, p. 32). "Even though Wal-Mart was tough in negotiating for absolute rock-bottom prices, the company worked closely with suppliers to develop mutual respect and to forge long-term partnerships that benefited both parties" (Thompson & Strickland, 1995, p. 866). Wal-Mart built an automated reordering system linking computers between Procter & Gamble ("P&G") and its stores and distribution centers. The computer system sends a signal from a store to P&G identifying an item low in stock. It then sends a resupply order, via satellite, to the nearest P&G factory, which then ships the item to a Wal-Mart distribution center or directly to the store. This interaction between Wal-Mart and P&G is a win-win proposition because with better coordination, P&G can lower its costs and pass some of the savings on to Wal-Mart.

Sam Walton received national attention through his "Buy America" policy. Through this plan, Wal-Mart encourages its buyers and merchandise managers to stock stores with American-made products. In a 1993 annual report management stated the "program demonstrates a long-standing Wal-Mart commitment to our customers that we will buy American-made products whenever we can if those products deliver the same quality and affordability as their foreign-made counterparts" (Thompson & Strickland, 1995, p. 868).

Environmental concerns are important to Wal-Mart. A prototype store was opened in Lawrence, Kansas, which was designed to be environmentally friendly. The store contains environmental education and recycling centers (Slezak, 1993). Wal-Mart has also adopted the low cost theme for its facilities. All offices, including the corporate headquarters, are built economically and furnished simply. To conserve energy, temperature controls are connected via computer to headquarters. Through these programs, Wal-Mart shows its concern for the community.

Wal-Mart has been led from the top but run from the bottom, a strategy developed by Sam Walton and carried on by a small group of senior executives led by CEO David Glass. Although recent growth has led Wal-Mart to add more management layers, senior executives strive to maintain its unique culture. This culture, described as "one part Southern Baptist evangelism, one part University of Arkansas Razorback teamwork, and one part IBM hardware" has worked to Wal-Mart's advantage (Saporito, 1994, p. 62).

Just how Successful is Wal-Mart? -- A forecast (see Appendix A) of Wal-Mart's income for the period 1995-2000, considering increases of 30.6% in Net Sales, 27.7% in Operating Expenses, and 52.3% in Interest Debt (a level which is below Wal-Mart's historically compounded growth rate of 55.6%) indicates that the company should continue to report gains each year until 2000.

According to most analysts and company projections, sales should approximate $115 billion by 1996, representing an increase of 30.6% as compared to 1995. If the company continues at this pace, sales should reach $334 billion by the year 2000. The growth on sales that Wal-Mart reported during the 1980s and the beginning of the 1990s will be difficult to repeat, especially considering the ever-changing marketplace in which it competes. In an interview, Bill Fields, President of the Stores Division said, "Wal-Mart is now seeing price pressure from companies that once assiduously avoided taking it on. These include specialty retailers such as Limited, category killers like Home Depot and Circuit City, and catalog companies like Spiegel. I think everybody prices off of Wal-Mart. You've got Limited reaching levels we'd thought they'd never get to. The result is that everyday low prices are getting lower" (Saporito, 1994, p. 66).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วอลมาร์ทมี leveraged ปริมาตรของอำนาจการซื้อกับผู้ขาย มัน negotiates ราคาถูกสุดจากผู้ขายของ และคาดว่าภาระผูกพันของคุณภาพสินค้า (ทอมป์สันและ Strickland, 1995) ตัวแทนซื้อของวอลมาร์ทจะเน้นมากคนนี้ "ลำดับความสำคัญสูงสุดคือการทำให้ทุกคนตลอดเวลาในทุกกรณีรู้ใครอยู่ในค่าธรรมเนียม และมันเป็นวอลมาร์ท" (บาก & Scott, 1995, p. 32) "ถึงแม้ว่าวอลมาร์ทในการเจรจาต่อรองราคาหินด้านล่างแน่นอน บริษัททำงานอย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ใน การพัฒนาความเคารพ และกับความร่วมมือระยะยาวที่ได้รับประโยชน์ทั้งสองฝ่าย" (ทอมป์สันและ Strickland, 1995, p. 866) วอลมาร์ทสร้างระบบอัตโนมัติสั่งการเชื่อมโยงคอมพิวเตอร์ระหว่าง Procter & Gamble ("พีแอนด์จี") และร้านค้า และศูนย์กระจายสินค้า ระบบคอมพิวเตอร์ส่งสัญญาณจากร้านไป P & G ระบุต่ำสินค้ามีในสต็อก ส่งใบสั่งเติมเสบียง ผ่านดาวเทียม การที่ใกล้ที่สุดพีแอนด์จีโรงงาน ที่แล้ว ส่งสินค้าศูนย์กระจายสินค้าของวอลมาร์ท หรือโดยตรงเก็บ การโต้ตอบระหว่างวอลมาร์ท และ P & G นี้เป็นข้อเสนอที่ชนะ เพราะประสานงานดี พีแอนด์จีสามารถลดค่าใช้จ่ายของ และผ่านบางประหยัดเงินไปวอลมาร์ท Sam Walton ได้รับความสนใจของชาติผ่านนโยบายของเขา "ซื้อสหรัฐอเมริกา" วอลมาร์ทกระตุ้นผ่านแผนนี้ เป็นผู้ซื้อและผู้จัดการสินค้าการเก็บสต็อกผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในอเมริกา ในปี 1993 ประจำปีรายงานการจัดการระบุการ "โปรแกรมอธิบายมุ่งมั่นเพื่อลูกค้าของเราว่า เราจะซื้อผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในอเมริกาเมื่อใดก็ ตามเราสามารถหากผลิตภัณฑ์เหล่านั้นส่งคุณภาพเดียวกันและสามารถในการจ่ายเป็นจากต่างประเทศของพวกวอลมาร์ท" (ทอมป์สันและ Strickland, 1995, p. 868) สิ่งแวดล้อมมีความสำคัญที่วอลมาร์ท ลอว์เรนซ์ แคนซัส ซึ่งถูกออกแบบให้เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมเปิดร้านต้นแบบ ร้านค้าประกอบด้วยการศึกษาสิ่งแวดล้อม และศูนย์รีไซเคิล (Slezak, 1993) วอลมาร์ทได้ยังนำรูปแบบต้นทุนต่ำสำหรับสิ่งอำนวยความสะดวก สำนักงานทั้งหมด รวมทั้งสำนักงานใหญ่ของบริษัท มีสร้างเศรษฐกิจ และตกแต่งเรียบง่าย การอนุรักษ์พลังงาน ควบคุมอุณหภูมิมีการเชื่อมต่อผ่านคอมพิวเตอร์สำนักงานใหญ่ ผ่านโปรแกรมเหล่านี้ วอลมาร์ทแสดงความห่วงใยชุมชน วอลมาร์ทได้ถูกนำจากแต่ด้านบนทำจากด้านล่าง กลยุทธ์การพัฒนา โดย Sam Walton และดำเนินการ โดยกลุ่มเล็ก ๆ ของผู้บริหารระดับสูงนำ โดยซีอีโอวิดแก้ว แม้เติบโตล่าได้นำ Wal-Mart เพิ่มชั้นมากขึ้นในการจัดการ บริหารมุ่งมั่นที่จะรักษาเอกลักษณ์วัฒนธรรม วัฒนธรรมนี้ อธิบายว่า "ประกาศ Baptist ใต้ส่วนหนึ่ง ส่วนหนึ่งมหาวิทยาลัยอาร์คันซอ Razorback ทำงานเป็นทีม และฮาร์ดแวร์ IBM ส่วนหนึ่ง" ได้ทำงานเพื่อประโยชน์ของ Wal-Mart (Saporito, 1994, p. 62) วอลมาร์ทเป็นประสบความสำเร็จเพียงใด -การคาดการณ์ (ดูภาคผนวก A) ของ Wal-Mart กำไรสำหรับงวด 1995-2000 พิจารณาเพิ่ม 30.6% ในยอดขายสุทธิ 27.7% ในค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน และ 52.3% หนี้ดอกเบี้ย (ระดับที่อยู่ด้านล่างวอลมาร์ทในอดีตของเพิ่มอัตราการเติบโตร้อยละ 55.6) บ่งชี้ว่า บริษัทควรยังคงรายงานกำไรแต่ละปีจนถึง 2000 ตามที่นักวิเคราะห์ส่วนใหญ่และการณ์ของบริษัท ขายควรประมาณ 115 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ โดยเพิ่มขึ้น 30.6% เมื่อเทียบกับปี 1995, 1996 ถ้าบริษัทยังคงก้าวนี้ ขายควรถึง 334 พันล้านเหรียญในปี 2000 การเจริญเติบโตจากยอดขายที่วอลมาร์ทรายงานช่วงทศวรรษ 1980 และจุดเริ่มต้นของปี 1990 จะยากที่จะทำซ้ำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งพิจารณาเปลี่ยนแปลงตลาดที่แข่งขัน สัมภาษณ์ ตั๋วฟิลด์ ประธานของแผนกร้านค้ากล่าวว่า "วอลมาร์ทเป็นตอนนี้เห็นดันราคาจากบริษัทที่วิชาธรรมครั้งหลีกเลี่ยงการใน เหล่านี้รวมถึงร้านค้าปลีกเฉพาะทางเช่นจำกัด ฆาตกรประเภทชอบโฮมดีโปและเมืองไฟฟ้า และบริษัทแค็ตตาล็อกเช่น Spiegel ผมคิดว่า ทุกคนราคาออกจากวอลมาร์ท คุณได้ระดับถึงจำกัดเรามีความคิดพวกเขาจะไม่ได้รับการ ผลที่ได้คือ ว่า ราคาต่ำทุกวันจะได้รับต่ำกว่า" (Saporito, 1994, p. 66)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Wal-Mart ได้ยกระดับพลังงานปริมาณการซื้อกับซัพพลายเออร์ มันเจรจาราคาที่ดีที่สุดจากผู้ขายและคาดว่าภาระผูกพันของสินค้าที่มีคุณภาพ ( ธ อมป์สันและ Strickland, 1995) ตัวแทนซื้อของ Wal-Mart เป็นคนที่มุ่งเน้นมาก "ความสำคัญสูงสุดของพวกเขาคือการทำให้แน่ใจว่าทุกคนตลอดเวลาในทุกกรณีรู้ว่าใครในค่าใช้จ่ายและเป็น Wal-Mart" (แวนซ์และสกอตต์ 1995, น. 32) "แม้ว่า Wal-Mart ก็เป็นเรื่องยากในการเจรจาต่อรองราคาที่หินด้านล่างแน่นอน บริษัท ทำงานอย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ในการพัฒนาความเคารพซึ่งกันและกันและเพื่อปลอมเป็นหุ้นส่วนระยะยาวที่ได้รับประโยชน์ทั้งสองฝ่าย" ( ธ อมป์สันและ Strickland 1995, น. 866) . Wal-Mart สร้างระบบการจัดเรียงใหม่โดยอัตโนมัติการเชื่อมโยงคอมพิวเตอร์ระหว่าง Procter & Gamble ( "พีแอนด์จี") และร้านค้าและศูนย์กระจายสินค้า ระบบคอมพิวเตอร์ส่งสัญญาณจากร้านค้าในพีแอนด์จีที่ระบุว่าต่ำรายการในสต็อก จากนั้นจะส่งคำสั่งซื้อ resupply ที่ผ่านดาวเทียมที่ใกล้ที่สุดของพีแอนด์จีโรงงานซึ่งจากนั้นจะจัดส่งสินค้าไปยังศูนย์กระจาย Wal-Mart หรือโดยตรงไปยังร้านค้า ปฏิสัมพันธ์ระหว่าง Wal-Mart และ P & G นี่เป็นเรื่องที่ชนะเพราะมีการประสานงานที่ดีขึ้นของพีแอนด์จีสามารถลดค่าใช้จ่ายและผ่านบางส่วนของเงินฝากออมทรัพย์เพื่อ Wal-Mart.

แซมวอลตันได้รับความสนใจในระดับชาติของเขาผ่าน "ซื้ออเมริกา" นโยบาย ผ่านแผนนี้ Wal-Mart ส่งเสริมให้ผู้ซื้อและผู้บริหารของสินค้าให้กับร้านค้าหุ้นที่มีผลิตภัณฑ์ที่อเมริกันทำ ในการจัดการรายงานประจำปี 1993 ระบุว่า "โปรแกรมแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นอันยาวนานของ Wal-Mart ให้กับลูกค้าของเราที่เราจะซื้อสินค้าอเมริกันทำเมื่อใดก็ตามที่เราสามารถถ้าผลิตภัณฑ์เหล่านั้นส่งมอบที่มีคุณภาพเดียวกันและ affordability เป็นคู่ต่างประเทศทำของพวกเขา" ( ธ อมป์สันและ Strickland 1995, น. 868).

ความกังวลด้านสิ่งแวดล้อมมีความสำคัญกับ Wal-Mart ร้านต้นแบบถูกเปิดใน Lawrence, Kansas, ซึ่งถูกออกแบบมาให้เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ร้านค้ามีการศึกษาด้านสิ่งแวดล้อมและการรีไซเคิลศูนย์ (Slezak, 1993) Wal-Mart ยังได้นำรูปแบบต้นทุนต่ำสำหรับสิ่งอำนวยความสะดวก สำนักงานทั้งหมดรวมทั้งสำนักงานใหญ่ของ บริษัท จะสร้างเศรษฐกิจและตกแต่งอย่างเรียบง่าย เพื่อการอนุรักษ์พลังงาน, การควบคุมอุณหภูมิที่มีการเชื่อมต่อผ่านทางคอมพิวเตอร์ไปยังสำนักงานใหญ่ ผ่านโปรแกรมเหล่านี้ Wal-Mart แสดงให้เห็นถึงความกังวลสำหรับชุมชน.

Wal-Mart ได้รับนำมาจากด้านบน แต่วิ่งจากด้านล่างกลยุทธ์ที่พัฒนาโดยแซมวอลตันและดำเนินการโดยกลุ่มเล็ก ๆ ของผู้บริหารระดับสูงนำโดยซีอีโอเดวิดกระจก . แม้ว่าการเติบโตที่ผ่านมาได้นำ Wal-Mart จะเพิ่มชั้นการจัดการมากขึ้นผู้บริหารระดับสูงมุ่งมั่นที่จะรักษาวัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์ วัฒนธรรมนี้อธิบายว่า "หนึ่งในภาคใต้การเผยแผ่ศาสนาแบ๊บติสส่วนหนึ่งมหาวิทยาลัยอาร์คันซอ Razorback ทำงานเป็นทีมและเป็นส่วนหนึ่งของไอบีเอ็มฮาร์ดแวร์" ได้ทำงานเพื่อประโยชน์ของ Wal-Mart ของ (Saporito 1994, น. 62).

เพียงวิธีการที่ประสบความสำเร็จคือ Wal-Mart ? - คาดการณ์ (ดูภาคผนวก A) ของรายได้ของ Wal-Mart สำหรับรอบ 1995-2000 พิจารณาเพิ่มขึ้น 30.6% ในการขายสุทธิ 27.7% ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานและ 52.3% ในปีดอกเบี้ยหนี้ (ระดับที่ต่ำกว่า Wal- อัตราการเจริญเติบโตมาร์ทประกอบกับในอดีตของ 55.6%) ระบุว่า บริษัท ควรจะยังคงรายงานกำไรในแต่ละปีจนถึงปี 2000

ตามที่นักวิเคราะห์ส่วนใหญ่และประมาณการของ บริษัท ขายควรใกล้เคียงกับ 115,000,000,000 $ โดยปี 1996 เพิ่มขึ้น 30.6% เมื่อเทียบกับ 1995 หาก บริษัท ยังคงที่ก้าวนี้ยอดขายจะถึง 334,000,000,000 $ โดยในปี 2000 การเจริญเติบโตในการขายที่ Wal-Mart รายงานในช่วงทศวรรษที่ 1980 และต้นปี 1990 จะเป็นเรื่องยากที่จะทำซ้ำโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพิจารณาจากตลาดที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาใน ซึ่งจะแข่งขัน ในการให้สัมภาษณ์บิลทุ่งประธานฝ่ายร้านค้ากล่าวว่า "Wal-Mart ตอนนี้เห็นแรงกดดันด้านราคาจาก บริษัท ที่เคยเพียรพยายามหลีกเลี่ยงที่จะใช้มันใน. เหล่านี้รวมถึงร้านค้าปลีกพิเศษเช่น จำกัด ประเภทนักฆ่าเช่น Home Depot และ Circuit City, และ บริษัท แคตตาล็อกเช่นเดอร์ส. ฉันคิดว่าราคาที่ทุกคนออกจาก Wal-Mart. คุณมี จำกัด ถึงระดับที่เราต้องการคิดว่าพวกเขาไม่เคยได้รับไป. ผลก็คือราคาที่ต่ำในชีวิตประจำวันจะได้รับลดลง "(Saporito 1994 พี. 66)