Once the functional analysis is com

Once the functional analysis is complete, the manager is ready to develop and implement an intervention strategy to strengthen desirable performance behaviors and weaken undesirable behaviors. The appropriate strategy will entail changing some element of the performance-reward linkage structure, processes, technology, group, or the task with the goal of making high-level performance more rewarding. In the Emery example, the work technology was altered to require the keeping of a checklist. The checklist plus the computation, as the end of the day, of a container utilization rate acted to reinforce the desirable behavior of using containers.
The final step in OB Mod is to evaluate performance improvement. In the Emery intervention, the immediate improvement in the container utilization rate demonstrated that behavioral change took place. That it rose to ninety percent and held at that level further indicates that learning took place. That is, the employees underwent a relatively permanent change in behavior.
Linking OB Mode and Reinforcement Theory
Reinforcement theory relies on positive reinforcement, shaping and recognizing the impact of different schedules of reinforcement on behavior. OB Mod uses these concepts to provide with a powerful and proven means for changing employee behavior.
OB Mod in Practice
OB Mod has used by a number of organization to improve employee productivity and to reduce errors, absenteeism, tardiness, and accident rates. Organizations like General Electric, Weyerhaeuser, the city of Detroit, Dayton-Hudson Stores, and Xerox report impressive results using OB Mod. For instance, in 1987, frustrated by customer complaints, Xerox’s top management changed the basis for its executive bonus plan traditional quotas to long-term customer satisfaction. The company surveys forty thousand customers world-wide every month to determine the percentage who are satisfied with Xerox products and service. At the start of each year, top management looks at the previous year’s results and develops a goal. In 1990, the target was ninety percent satisfaction, up from eighty-six percent at the start of 1989. By 1992, Xerox aimed to hit one hundred percent.
Seattle Pacific Supply Co., an apartment supply firm with only eleven employees, has used OB Mod to significantly improve employee performance. Every day that the company books $5500 in sales, all employees receive an extra half-hour’s pay. If daily sales hit $15,000, everyone gets another six hours’ wages. The previous year’s sale provides the basis for Pacific’s bonus targets. Paid out once a month, the bonuses accrue daily and in a typical month amount to an extra twenty hours’ salary for each employee. Since 1986, when Pacific scrapped its monthly incentive program in favor of this daily performance appraisal, company sales have increased more than fifty percent, turnover has dropped to almost zero, and daily sales targets have been hit four out of five days a week.
OB Mod has also proven effective in sports organizations. Researchers, for instance, helped a Midwestern university hockey team win more games by significantly increasing the number legal body blocks or hits by team members. These legal hits are crucial for winning collegiate games because they give the offense more total time with the puck, more shots on goal, and usually, more goals. Over a two-year period, using OB Mod techniques, the team’s mean hit rate increased 1411 percent and its win-loss-tie record went from 13-21-2 to 23-15-2.
The philosophy behind OB Mod additionally appears to be affecting many managers in the way they relate to their employees in the kind and quantity of feedback they give, the content of performance appraisals, and the type and allocation of organizational rewards.
Despite the positive results that OB Mod has demonstrated, it is not without its critics. Is it a technique for manipulating people? Does it decrease an employee’s freedom? If so, is such action on the part of managers unethical? And do nonmonetary reinforces like feedback, praise, and recognition get stale after a while? Will employees begin to see these as ways for management to increase productivity without providing commensurate increases in their pay? There are no easy answers to questions such as these.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เมื่อวิเคราะห์การทำงานเสร็จสมบูรณ์ผู้จัดการพร้อมที่จะพัฒนาและดำเนินกลยุทธ์การแทรกแซงเพื่อเสริมสร้างพฤติกรรมที่พึงประสงค์และผลการดำเนินงานลดลงพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ กลยุทธ์ที่เหมาะสมจะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของโครงสร้างการเชื่อมโยงที่มีประสิทธิภาพรางวัลบางกระบวนการเทคโนโลยีกลุ่มหรืองานที่มีเป้าหมายในการทำให้ผลการดำเนินงานในระดับสูงที่คุ้มค่ามากขึ้น ในตัวอย่าง Emery เทคโนโลยีการทำงานมีการเปลี่ยนแปลงที่จะต้องเก็บรักษารายการตรวจสอบที่ รายการตรวจสอบรวมทั้งการคำนวณที่เป็นจุดสิ้นสุดของวันที่ของอัตราการใช้ภาชนะที่ทำหน้าที่เพื่อเสริมสร้างพฤติกรรมที่พึงประสงค์ของการใช้ภาชนะ. ขั้นตอนสุดท้ายใน Mod OB คือการประเมินการปรับปรุงประสิทธิภาพ ในการแทรกแซง Emery การปรับปรุงทันทีในอัตราการใช้ภาชนะที่แสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่เกิดขึ้น ว่ามันเพิ่มขึ้นถึงร้อยละเก้าสิบและจัดอยู่ในระดับที่ยังแสดงให้เห็นว่าการเรียนรู้เกิดขึ้น นั่นคือพนักงานรับการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างถาวรในพฤติกรรม. โหมด OB เชื่อมโยงและเสริมสร้างทฤษฎีทฤษฎีการเสริมแรงขึ้นอยู่กับการเสริมแรงบวก, การสร้างและตระหนักถึงผลกระทบของตารางเวลาที่แตกต่างกันของการเสริมแรงที่มีต่อพฤติกรรม OB มดใช้แนวคิดเหล่านี้เพื่อให้มีการพิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพและวิธีการสำหรับการเปลี่ยนพฤติกรรมของพนักงาน. OB มดในการปฏิบัติ
OB มดได้ใช้ด้วยหมายเลขขององค์กรในการปรับปรุงการทำงานของพนักงานและลดข้อผิดพลาดขาดเชื่องช้าและอัตราการเกิดอุบัติเหตุ องค์กรเช่น General Electric, Weyerhaeuser เมืองดีทรอยต์เดย์ฮัดสันร้านค้าและซีร็อกซ์รายงานผลลัพธ์ที่น่าประทับใจโดยใช้ OB มด ยกตัวอย่างเช่นในปี 1987 ความผิดหวังจากการร้องเรียนของลูกค้า, ผู้บริหารระดับสูงของซีร็อกซ์การเปลี่ยนแปลงพื้นฐานสำหรับผู้บริหารแผนโบนัสของโควต้าแบบดั้งเดิมเพื่อความพึงพอใจของลูกค้าในระยะยาว บริษัท สำรวจสี่หมื่นลูกค้าทั่วโลกทุกเดือนเพื่อตรวจสอบอัตราร้อยละที่มีความพึงพอใจกับผลิตภัณฑ์ซีร็อกซ์และการบริการ ในช่วงเริ่มต้นของแต่ละปี, การจัดการด้านบนมีลักษณะที่ผลของปีก่อนหน้าและพัฒนาเป้าหมาย ในปี 1990 เป้าหมายคือความพึงพอใจร้อยละเก้าสิบขึ้นจากร้อยละแปดสิบหกที่เริ่มต้นของปี 1989 โดยปี 1992, ซีร็อกซ์ที่มุ่งที่จะตีหนึ่งร้อยเปอร์เซ็นต์.
ซีแอตเติแปซิฟิกซัพพลาย จำกัด , บริษัท จัดหาพาร์ทเมนต์ที่มีเพียงสิบเอ็ดพนักงานได้ใช้ มด OB อย่างมีนัยสำคัญในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน ทุกวันที่ในหนังสือที่ บริษัท 5,500 $ ในการขายพนักงานทุกคนได้รับเป็นพิเศษครึ่งชั่วโมงของการจ่ายเงิน หากยอดขายรายวันตี $ 15,000 ทุกคนได้รับค่าจ้างอีกหกชั่วโมง ขายของปีก่อนหน้ามีพื้นฐานสำหรับเป้าหมายโบนัสของมหาสมุทรแปซิฟิก จ่ายเดือนละครั้งโบนัสเกิดขึ้นในชีวิตประจำวันและในจำนวนเดือนทั่วไปเพื่อเพิ่มเงินเดือนยี่สิบชั่วโมงสำหรับพนักงานแต่ละคน ตั้งแต่ปี 1986 เมื่อแปซิฟิกทิ้งโปรแกรมแรงจูงใจรายเดือนในความโปรดปรานของการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำวันนี้ยอดขายของ บริษัท ได้เพิ่มขึ้นกว่าร้อยละห้าสิบมูลค่าการซื้อขายลดลงเกือบเป็นศูนย์และเป้าหมายยอดขายรายวันได้รับการตีสี่ห้าวันต่อสัปดาห์.
OB มดได้พิสูจน์แล้วว่ายังมีประสิทธิภาพในองค์กรกีฬา นักวิจัยเช่นช่วยทีมมหาวิทยาลัยมิดเวสต์ของฮอกกี้ชนะเกมมากขึ้นโดยการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญจำนวนบล็อกร่างกายตามกฎหมายหรือความนิยมโดยสมาชิกในทีม เหล่านี้ฮิตทางกฎหมายที่มีความสำคัญสำหรับการชนะเกมวิทยาลัยเพราะพวกเขาให้การกระทำผิดกฎหมายรวมเวลามากขึ้นกับเด็กซนภาพเพิ่มเติมเกี่ยวกับเป้าหมายและมักเป้าหมายมากขึ้น เป็นระยะเวลากว่าสองปีโดยใช้เทคนิคมด OB ค่าเฉลี่ยของทีมตีอัตราเพิ่มขึ้นร้อยละ 1411 และบันทึกชนะการสูญเสียผูกที่เดินออกมาจากการ 13-21-2 23-15-2.
ปรัชญามด OB นอกจากนี้ปรากฏขึ้นไป จะส่งผลกระทบต่อผู้บริหารจำนวนมากในวิธีที่พวกเขาเกี่ยวข้องกับพนักงานของพวกเขาในชนิดและปริมาณของข้อเสนอแนะของพวกเขาให้เนื้อหาของการประเมินผลการปฏิบัติงานและประเภทและการจัดสรรผลตอบแทนขององค์กร.
แม้จะมีผลในเชิงบวกว่า OB มดได้แสดงให้เห็นก็เป็นได้ โดยไม่ต้องวิจารณ์ มันเป็นเทคนิคสำหรับการจัดการคนหรือไม่? มันลดเสรีภาพของพนักงานอยู่แล้ว? ถ้าเป็นเช่นนั้นคือการกระทำดังกล่าวในส่วนของผู้บริหารที่ผิดจรรยาบรรณหรือไม่ และอย่าตอกย้ำ nonmonetary เช่นข้อเสนอแนะการสรรเสริญและการรับรู้รับเก่าหลังจากที่ในขณะที่? พนักงานจะเริ่มเห็นเหล่านี้เป็นวิธีการในการบริหารจัดการเพื่อเพิ่มผลผลิตเพิ่มขึ้นโดยไม่ต้องให้ความในการจ่ายเงินของพวกเขา ไม่มีคำตอบที่ง่ายคำถามเช่นนี้เป็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กากกะรุน
มด OB กากกะรุน


มดในการปฏิบัติ
OB General Electric, Weyerhaeuser OB มดยกตัวอย่างarrow เช่นในปี 1987 1990 1989 โดยปี 1992
จำกัด , บริษัท มด OB บริษัท 5,500 $ $ 15,000 1986 บริษัท
OB 1411 13-21-2 23-15-2.
ปรัชญามด OB นอกจากนี้ปรากฏขึ้นไป
OB มดได้แสดงให้เห็นก็เป็นได้ ที่มิใช่เงิน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เมื่อการวิเคราะห์การทำงานสมบูรณ์ ผู้จัดการ พร้อมที่จะพัฒนาและใช้กลยุทธ์การแทรกแซงเพื่อเสริมสร้างพฤติกรรมที่พึงประสงค์ และพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ ประสิทธิภาพลดลง . กลยุทธ์ที่เหมาะสมจะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบบางอย่างของการแสดงรางวัลการเชื่อมโยงโครงสร้าง กระบวนการ เทคโนโลยี กรุ๊ปหรืองานที่มีเป้าหมายในการทํางานระดับสูงที่คุ้มค่ามากขึ้น ในช่วงเวลา เช่น งานเทคโนโลยีสารสนเทศได้เปลี่ยนแปลงไป ต้องการ รักษา ของรายการตรวจสอบ ตรวจสอบและคำนวณ เป็นจุดสิ้นสุดของวัน ของอัตราการใช้ภาชนะทำเพื่อเสริมสร้างพฤติกรรมที่พึงประสงค์ของการใช้ภาชนะบรรจุ
ขั้นตอนสุดท้ายใน OB mod เพื่อประเมิน ปรับปรุงประสิทธิภาพในช่วงเวลากิจกรรม การปรับปรุงทันทีในภาชนะที่มีอัตราการใช้ พบว่า การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่เกิดขึ้น ที่เพิ่มขึ้นถึงร้อยละ 90 และจัดขึ้นในระดับที่ยังบ่งชี้ว่า การเรียนรู้เกิดขึ้น นั่นคือ พนักงานได้รับการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างถาวรในพฤติกรรม
การเชื่อมโยงทฤษฎีการเสริมแรง
OB และโหมดทฤษฎีการเสริมแรงอาศัยการเสริมแรงที่เป็นบวก , การสร้างและตระหนักถึงผลกระทบของตารางเวลาที่แตกต่างกันของการเสริมแรงที่มีต่อพฤติกรรม OB mod ใช้แนวคิดเหล่านี้เพื่อให้มีวิธีการที่มีประสิทธิภาพและพิสูจน์การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงาน ในการปฏิบัติ OB OB ครับ

mod ได้โดยใช้หมายเลขขององค์กรเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานและลดข้อผิดพลาด , การกำหนด , ,และอัตราอุบัติเหตุ องค์กรเช่น General Electric , Weyerhaeuser เมืองดีทรอยท์ เดย์ ฮัดสัน ร้านค้า และรายงานยังประทับใจการ OB ครับ ตัวอย่างเช่น ในปี 1987 , ผิดหวังโดยลูกค้าร้องเรียน ผู้บริหารเก่าเปลี่ยนพื้นฐานสำหรับแผนโบนัสผู้บริหารของโควต้าแบบดั้งเดิมเพื่อความพึงพอใจของลูกค้าในระยะยาว