focus.Planning and Implementation o

focus.Planning and Implementation of ICT
projects
A familiar maxim says, ‘if you cannot plan it, you
do not do it’. Another maxim says, ‘I never
planned to fail, I just failed to plan’. Planning
spans a whole project period. It begins once the
project planning activities determine the
organization’s strategy and identifies the ICT
projects. Within the framework of a few fixed
constraints, project plans evolve with the lifecycle.
The constraints are time and money so each
project has a clear deadline and a tight budget.
According to Moran (1998, p.39), plans fall into
one of the two categories: vision without
substance and a budget without vision. The
identified problems of vision without substance
are vagueness of future vision, lack of institutional
vision, current position and time. Identified issues
of budget without vision are questions as to what
problem is being solved, what are the priorities
and definition of the roles and responsibilities.
With ICT projects being advocated for and
financed by donors, budget without vision is likely
to be the project plan. Maciaszek (2001, p.10) has
suggested some planning models and methods
for ICT implementation. Further, Aineruhanga
(2004) observes that planning as a tool can help
in reducing waste by identifying the pre-requites
conditions for successful ICT implementation
rather than “rushing into a complex e-Government
strategy without having first finalized a national
ICT policy”.
Three reasons are identified for poor project
planning in organisations. These are; risk
management had not been addressed, business
systems had not been justified to the full and lack
of involvement from management Knott and
Dawson (1999). These can be taken as the major
reasons but are not exhaustive. This is due to the
diversity of the implementation environments.
Also, as noted by Bannister and Remenyi (2000),
p.1), when it comes to complex decisions,
managers often rely on methods which do not fall
within the traditional boundaries of so-called
rational decision making. It is observed that
managers sometimes base decisions on ‘acts of
faith, gut instinct or blind faith’ (referred to as
strategic insight). As noted by Harindranath
(1993), though developing countries commit a
sizable amount of economic resources to ICT, for
them to reap maximum benefits, ICT needs
careful planning and coordination prior to
implementation and use otherwise trial and error
methods of implementation that characterise most
government ICT applications will only succeed in
the wastage of scarce resources

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โฟกัส วางแผน และการดำเนินงานของ ICTโครงการแม็กที่คุ้นเคยว่า, ' ถ้าคุณไม่สามารถวางแผน คุณไม่ได้ ' แม็กอื่นกล่าวว่า, "ฉันไม่เคยวางแผนล้ม ฉันเพียงแค่ไม่สามารถวางแผน ' การวางแผนขยายระยะเวลาโครงการทั้งหมด เริ่มกันกำหนดกิจกรรมการวางแผนโครงการการองค์กรของกลยุทธ์ และระบุ ICTโครงการ ภายในกรอบของสิ่งถาวรข้อจำกัด โครงการแผนพัฒนากับวัฏจักรข้อจำกัดคือ เวลาและเงินดังนั้นแต่ละโครงการมีกำหนดเวลาชัดเจนและมีงบประมาณจำกัดตามโมแรน (1998, p.39), แผนตกหนึ่งในสองประเภท: วิสัยทัศน์โดยสารและงบประมาณไม่ มีวิสัยทัศน์ ที่ระบุปัญหาวิสัยทัศน์ไม่มีสารมี vagueness ของวิสัยทัศน์ในอนาคต ขาดสถาบันวิสัยทัศน์ ตำแหน่งปัจจุบัน และเวลา ระบุปัญหางบประมาณไม่มีวิสัยทัศน์คือคำถามเป็นสิ่งที่ปัญหาจะถูกแก้ไข อะไรคือระดับความสำคัญและรายละเอียดของบทบาทและความรับผิดชอบการ advocated สำหรับโครงการ ICT และเคหะ ผู้บริจาคงบประมาณไม่ มีวิสัยทัศน์มีแนวโน้มการวางแผนโครงการได้ Maciaszek (2001, p.10) ได้แนะนำบางรุ่นและวิธีการวางแผนสำหรับการใช้งาน ICT เพิ่มเติม Aineruhanga(2004) พิจารณาว่า การวางแผนเป็นเครื่องมือที่สามารถช่วยในการลดขยะโดยระบุ requites ก่อนเงื่อนไขสำหรับการใช้งาน ICT ประสบความสำเร็จแทนที่ "วิ่งเข้ารัฐบาลอิเล็กทรอนิกส์ซับซ้อนกลยุทธ์ไม่มีก่อนขั้นสุดท้ายชาติICT นโยบาย"สามเหตุผลที่ระบุสำหรับโครงการดีการวางแผนในองค์กร มี ความเสี่ยงไม่ได้อยู่ บริหารธุรกิจระบบมีการชิดไม่เต็มที่ และขาดจากการจัดการอนาที่เกี่ยวข้อง และดอว์สัน (1999) เหล่านี้สามารถนำมาเป็นหลักการเหตุผลแต่ไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ ครบกำหนดเพื่อความหลากหลายของสภาพแวดล้อมที่ใช้งานนอกจากนี้ ตามที่ระบุไว้ โดยเฟรแมนเทิ้ลและ Remenyi (2000),p.1), เมื่อมันมาถึงการตัดสินใจที่ซับซ้อนผู้จัดการมักจะใช้วิธีที่ไม่ภายในขอบเขตดั้งเดิมของเรียกว่าตัดสินใจเชือด คือสังเกตที่ผู้จัดการบางครั้งยึดการตัดสินใจ "ทำหน้าที่ของความเชื่อ ไส้สัญชาตญาณ หรือศรัทธา ' (เรียกว่าความเข้าใจเชิงกลยุทธ์) ตามที่ระบุไว้ โดย Harindranath(1993), แม้ว่าประเทศกำลังพัฒนายอมรับการจำนวนทรัพยากร ICT เศรษฐกิจที่ยากลำบากสำหรับการเก็บเกี่ยวผลประโยชน์สูงสุด ความต้องการ ICTระวังการวางแผนและประสานงานก่อนใช้งาน และอื่นทดลองใช้ และข้อผิดพลาดวิธีการใช้งานที่ characterise ที่สุดโปรแกรมประยุกต์ ICT รัฐบาลจะประสบความสำเร็จในสูญเสียทรัพยากรที่ขาดแคลน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

focus.Planning
และการดำเนินงานของไอซีทีโครงการเกณฑ์คุ้นเคยกล่าวว่า'ถ้าคุณไม่สามารถวางแผนว่าคุณไม่ได้ทำมัน ความจริงอีกประการหนึ่งกล่าวว่า 'ผมไม่เคยวางแผนที่จะล้มเหลวผมก็ล้มเหลวในการวางแผน' การวางแผนช่วงระยะเวลาโครงการทั้งหมด มันเริ่มต้นเมื่อกิจกรรมการวางแผนโครงการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรและระบุไอซีทีโครงการ ภายในกรอบของการแก้ไขไม่กี่ข้อ จำกัด แผนโครงการพัฒนาที่มีวงจรชีวิต. จำกัด ที่มีเวลาและเงินเพื่อให้แต่ละโครงการมีกำหนดเวลาที่ชัดเจนและมีงบประมาณจำกัด . ตามที่โมแรน (1998, p.39) แผนตกอยู่ในหนึ่งในสองประเภท: วิสัยทัศน์โดยไม่ต้องสารและงบประมาณโดยไม่ต้องมีวิสัยทัศน์ ปัญหาที่ระบุในการมองเห็นได้โดยไม่ต้องสารที่มีความไม่ชัดเจนในการมองเห็นอนาคตของสถาบันการขาดวิสัยทัศน์ตำแหน่งและเวลาปัจจุบัน ปัญหาที่ระบุของงบประมาณโดยไม่ต้องมีวิสัยทัศน์เป็นคำถามที่เป็นสิ่งที่ปัญหาจะถูกแก้ไขสิ่งที่มีความสำคัญและความหมายของบทบาทและความรับผิดชอบได้. กับโครงการไอซีทีได้รับการสนับสนุนและการสนับสนุนทางการเงินจากผู้บริจาคงบประมาณโดยไม่ต้องมีวิสัยทัศน์มีแนวโน้มที่จะมีการวางแผนโครงการ Maciaszek (2001, เล่ม 10) ได้ชี้ให้เห็นบางรุ่นการวางแผนและวิธีการสำหรับการดำเนินงานด้านไอซีที นอกจากนี้ Aineruhanga (2004) ตั้งข้อสังเกตว่าการวางแผนเป็นเครื่องมือที่สามารถช่วยในการลดความสูญเสียโดยการระบุก่อนrequites เงื่อนไขสำหรับการดำเนินงานด้านไอซีทีที่ประสบความสำเร็จมากกว่า"วิ่งเป็นรัฐบาลอิเล็กทรอนิกส์ที่ซับซ้อนกลยุทธ์โดยไม่ต้องมีการสรุปครั้งแรกแห่งชาตินโยบายไอซีที". สาม เหตุผลที่มีการระบุสำหรับโครงการที่ไม่ดีการวางแผนในองค์กร นี่คือ; ความเสี่ยงการจัดการไม่ได้รับการแก้ไขธุรกิจระบบไม่ได้รับการพิสูจน์อย่างเต็มที่และการขาดการมีส่วนร่วมจากผู้บริหารKnott และดอว์สัน(1999) เหล่านี้สามารถนำมาเป็นหลักเหตุผล แต่ไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ นี้เป็นเพราะความหลากหลายของสภาพแวดล้อมการดำเนินงาน. นอกจากนี้เท่าที่สังเกตจากบันไดและ Remenyi (2000), p.1) เมื่อมันมาถึงการตัดสินใจที่ซับซ้อนผู้จัดการมักจะพึ่งพาวิธีการที่ไม่ตกอยู่ภายในขอบเขตของสิ่งที่แบบดั้งเดิมเรียกว่าการตัดสินใจที่มีเหตุผล มันเป็นข้อสังเกตว่าผู้บริหารบางครั้งการตัดสินใจบนฐาน'การกระทำของความเชื่อสัญชาตญาณหรือความเชื่อตาบอด' (เรียกว่าเข้าใจเชิงกลยุทธ์) เท่าที่สังเกตจาก Harindranath (1993) แม้ว่าประเทศกำลังพัฒนากระทำจำนวนเงินขนาดใหญ่ของทรัพยากรทางเศรษฐกิจใช้ไอซีทีสำหรับพวกเขาที่จะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์สูงสุดไอซีทีต้องการการวางแผนอย่างระมัดระวังและการประสานงานก่อนที่จะมีการดำเนินงานและใช้การพิจารณาคดีเป็นอย่างอื่นและความผิดพลาดวิธีการของการดำเนินงานที่เป็นลักษณะส่วนใหญ่ของรัฐบาลการใช้งานไอซีทีจะประสบความสำเร็จในการสูญเสียทรัพยากรที่ขาดแคลน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มุ่งเน้น การวางแผนและการดำเนินโครงการไอซีที

Maxim เคยบอกว่า ถ้าคุณไม่ทำ คุณ
ไม่ได้ทำ ' แม็กซิมอีกว่า ' ผมไม่เคย
วางแผนที่จะล้มเหลว ฉันล้มเหลวที่จะวางแผน ' วางแผนขยายระยะเวลา
โครงการทั้งหมด มันเริ่มต้นเมื่อ
วางแผนโครงการกิจกรรมกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรและระบุไอซีที

โครงการ ภายในกรอบของไม่กี่แก้ไข
จํากัดแผนงานโครงการพัฒนากับวงจรชีวิต .
ข้อจำกัดมีเวลาและเงินเพื่อให้แต่ละโครงการมีกำหนดที่ชัดเจนและ

ตามงบประมาณคับ โมแรน ( 1998 p.39 ) มีแผนตกอยู่ในหนึ่งในสองประเภท :

วิสัยทัศน์ที่ไม่มีสารและงบประมาณที่ไม่มีวิสัยทัศน์
ระบุปัญหาของวิสัยทัศน์ที่ไม่มีสาร
จะคลุมเครือวิสัยทัศน์ของอนาคต ขาดวิสัยทัศน์สถาบัน
,ตำแหน่งและเวลา ระบุปัญหา
ของงบประมาณโดยไม่ต้องมีวิสัยทัศน์เป็นคำถามว่าปัญหาจะถูกแก้

สิ่งที่มีความสำคัญและนิยามของบทบาทและความรับผิดชอบ ด้วยการสนับสนุนสำหรับโครงการไอซีที

รับเงินจากผู้บริจาคและงบประมาณ โดยไม่มีวิสัยทัศน์มีแนวโน้ม
เป็นแผนงานโครงการ maciaszek ( 2001 p.10 ) ได้เสนอรูปแบบและวิธีการวางแผน

สำหรับการใช้ ICT เพิ่มเติม aineruhanga
( 2004 ) สังเกตว่า การวางแผนเป็นเครื่องมือที่สามารถช่วยในการลดของเสียโดยการระบุ

ก่อน requites เงื่อนไขความสำเร็จการใช้ไอซีที
มากกว่า " วิ่งไปที่ซับซ้อนโดยไม่ต้องแรกสรุปกลยุทธ์รัฐบาลอิเล็กทรอนิกส์

ไอซีทีแห่งชาตินโยบาย "
3 เหตุผลที่ระบุสำหรับการวางแผนโครงการ
ไม่ดีในองค์กร . เหล่านี้คือความเสี่ยง
;การจัดการไม่ได้รับการกล่าวถึง ระบบธุรกิจ
ไม่ได้รับธรรมให้เต็ม และขาดการมีส่วนร่วมจากการจัดการ Knott และ

ดอว์สัน ( 1999 ) เหล่านี้สามารถนำมาเป็นเหตุผลสำคัญ
แต่ไม่หมดจด . เนื่องจากความหลากหลายของการใช้สภาพแวดล้อม
.
นอกจากนี้ ดังที่ระบุไว้โดย แบนนิสเตอร์ และเรเม็นยี ( 2000 ) ,
ป. ) เมื่อมันมาถึงการตัดสินใจที่ซับซ้อน
ผู้จัดการมักจะพึ่งพาวิธีการที่ไม่ตก

ภายในขอบเขตแบบดั้งเดิมที่เรียกว่าเหตุผล การตัดสินใจ มันเป็นที่สังเกตว่า
ผู้จัดการบางครั้งตัดสินใจบนฐาน ' การกระทำของ
เชื่อสัญชาตญาณอุทรหรือตาบอดศรัทธา ' ( เรียกว่า
ความเข้าใจเชิงกลยุทธ์ ) ตามที่ระบุไว้โดย harindranath
( 1993 ) , ถึงแม้ว่าการพัฒนาประเทศก่อ
ปริมาณขนาดใหญ่ของทรัพยากรทางเศรษฐกิจ ICT เพื่อ
พวกเขาเก็บเกี่ยวผลประโยชน์สูงสุด ไอซีทีต้องการ
ระวังการวางแผนและประสานงานก่อนการใช้ และใช้อย่างอื่น

วิธีการทดลองและข้อผิดพลาดของการใช้ไอซีทีที่นักศึกษาจะประสบความสำเร็จในรัฐบาลส่วนใหญ่

ความสิ้นเปลืองของทรัพยากรที่ขาดแคลน