Implementing KM: some first stepsKM

Implementing KM: some first steps
KM is a multi-disciplinary field, that
does not lend itself to prescriptive
implementation methodologies (Davenport
et al., 1998). There are however a number
of initial steps applicable to a large number
of organisations.
The first step is to define what actually
constitutes knowledge for the organisation.
While this sounds a daunting task, it is
actually straightforward. The task itself is to
create a structure containing the core
competencies necessary for the organisation
to thrive and succeed. That is, the type of
expertise that, say, a development
department must have available to it, broken
down by the appropriate technology groups.
This often forms a matrix structure, with
subject groups as one dimension and
functional areas (development, service,
research) as another. An example of this is
shown in Figure 5.
Figure 4
Classification of knowledge management processes
[ 604 ]
Alan J. Beckett,
Charles E.R. Wainwright and
David Bance
Knowledge management:
strategy or software?
Management Decision
38/9 [2000] 601±606
Downloaded by PRINCE OF SONGKLA UNIVERSITY At 19:22 07 September 2014 (PT)
The exact form and content of this
structure is strictly dependent on the
organisation. For each individual element of
the structure (i.e. box of the matrix) the
organisation should audit its existing
knowledge base. This is the stock of
intellectual capital already acquired by
formal or informal knowledge retention
processes. This audit takes the form of
identifying the knowledge held tacitly (i.e.
the recognised experts in each area) and
explicitly (i.e. any formal documentation that
exists). When listed, this gives a visual
indicator of areas for improvement,
depending upon:
. The risk of knowledge loss (i.e. how few
people hold it and how difficult it would be
obtain again).
. The value of that knowledge (i.e. how
difficult would it be to operate without it).
. The cost of the necessary improvement
activity.
Many processes designed for one area may be
extended to another by small modifications;
for example a product development
programme (essentially a knowledge
exploitation process) should have
documentation creation added as a final
review requirement, to improve knowledge
retention processes.
There will often be more than one
appropriate solution. The most appropriate
method will depend on several factors
specific to the organisation, including staff
turnover rate, document control and access
facilities, and training facilities.
Risks: purchased ``solutions''
Many so-called KM solutions are simply
technology solutions requiring an (often
expensive) software implementation. Often
such implementations are fatally flawed,
because to satisfy a strategic aim, the
solution on sale may not be the most
appropriate. Similarly, the interaction of the
organisation's personnel with the system
may not have been thoroughly considered.
Many systems (Davenport et al., 1998) have
been introduced without a clearly
understood purpose and/or valid reasons for
personnel to use them. For example, a
software system that optimises explicit
knowledge will be unsuitable for an
environment where most knowledge is held
tacitly (Willmott and Snowden, 1998).
In short, technology is simply a resource to
enable the process to operate; if the process is
well thought out then the supporting
technology is more likely to be appropriate.



///////////////////////////////


Benefits
Five years ago it was far from clear whether
the Internet would present a viable source of
competitive advantage. Now it is known to be
an important sales channel to a growing
number of organisations that previously
doubted its relevance. A similar situation
exists with the discipline of KM. At present,
most organisations do not presently
deliberately manage the knowledge
necessary to secure and maintain a
competitive position. These organisations
are running the risk of reduced medium and
long-term performance, since they will be
vulnerable to both internal knowledge losses
and predatory competition from
organisations which manage their
knowledge via more effective processes.
These organisations which practice KM are
also likely to be able to direct scarce
resources more efficiently to develop their
core capabilities, since the strategic benefits
of specific knowledge management processes
are more readily apparent, enabling cost
benefit analyses. In addition, because there is
a strategy to encompass each process, local
systems and practices can be incorporated
into the whole, rather than imposing
organisation-wide systems. When strategic
aims change, these supporting processes may
be modified or even abandoned if necessary
Conclusions
Knowledge is information relevant to the
delivery of an organisation's mission. Thus
organisations must manage the creation,
retention and exploitation of this knowledge
if they are to be viable in the short, medium
and longer terms. This concept, although
simple enough, is often confused by the sheer
breadth of its relevance and the multitude of
processes encompassed by it. A framework
for guiding KM strategy was developed in
order to classify the variety of KM processes
available. This simplifies the connection
between strategy and process, to the extent
that organisations can define knowledge
Figure 5
An example knowledge structure
[ 605 ]
Alan J. Beckett,
Charles E.R. Wainwright and
David Bance
Knowledge management:
strategy or software?
Management Decision
38/9 [2000] 601±606
Downloaded by PRINCE OF SONGKLA UNIVERSITY At 19:22 07 September 2014 (PT)
management strategy and direct resources to
those processes that support it.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ใช้ KM: บางขั้นตอนแรก
KM เป็นฟิลด์อเนกประสงค์ ที่
ไม่ยืมตัวเองรับมือ
วิธีใช้งาน (ดาเวนพอร์ท
et al., 1998) อย่างไรก็ตามมีจำนวน
ขั้นตอนเริ่มต้นใช้กับใบ
ขององค์กร
ขั้นตอนแรกคือการ กำหนดสิ่งที่จริง
ถือความรู้สำหรับองค์กร
ขณะนี้เสียงงานยุ่งยาก เป็น
จริงตรงไปตรงมา งานตัวเองคือ
สร้างโครงสร้างหลักประกอบด้วย
ความสามารถที่จำเป็นสำหรับองค์กร
เจริญเติบโต และประสบความสำเร็จ นั่นคือ ชนิดของ
ความเชี่ยวชาญที่ กล่าวว่า การพัฒนา
แผนกต้องมีที่ไป เสีย
ลง โดยกลุ่มเทคโนโลยีที่เหมาะสม
นี้มักจะใช้โครงสร้างแบบเมทริกซ์ กับ
เรื่องกลุ่มเป็นมิติหนึ่ง และ
พื้นที่ทำงาน (พัฒนา บริการ,
วิจัย) เป็นอีก ตัวอย่างนี้
แสดงในรูปที่ 5.
4 รูป
จัดประเภทของกระบวนการจัดการความรู้
[604]
Alan J. เบ็คเค็ทท์,
ชาร์ลส์ E.R. เวนไรท์ และ
David Bance
จัดการความรู้:
กลยุทธ์หรือซอฟต์แวร์?
ตัดสินใจจัดการ
38/9 601±606 [2000]
ดาวน์โหลดเวลา 19:22 07 2014 กันยายน (PT) โดยเจ้าของมหาวิทยาลัย
แบบแน่นอนและเนื้อหานี้
โครงสร้างอย่างเข้มงวดขึ้นอยู่กับการ
องค์กร สำหรับแต่ละแต่ละองค์ประกอบของ
โครงสร้าง (เช่นกล่องเมตริกซ์)
องค์กรควรตรวจสอบความมีอยู่
รู้ นี่คือหุ้นของ
ทุนทางปัญญามาแล้วโดย
คงเป็นทางการ หรือเป็นความรู้
กระบวนการ ตรวจสอบนี้ใช้รูปแบบของ
ระบุความรู้จัดขึ้น tacitly (i.e.
the ยังเชี่ยวชาญในแต่ละพื้นที่) และ
อย่างชัดเจน (เช่นเอกสารใด ๆ เป็นที่
อยู่) เมื่อแสดง ซึ่งทำให้ภาพ
ตัวบ่งชี้ของการปรับปรุง,
ขึ้น:
ความเสี่ยงของการสูญเสียความรู้ (เช่นกี่
คนถือมันและวิธียากที่มันจะเป็น
รับอีก) .
คุณค่าของความรู้นั้น (เช่นไร
ยากที่มันจะไม่มัน) .
ต้นทุนของการปรับปรุงจำเป็น
กิจกรรม
ในกระบวนการออกแบบมาสำหรับที่ตั้งหนึ่งอาจ
ขยายอีก โดยเปลี่ยนแปลงขนาดเล็ก;
เช่นพัฒนาผลิตภัณฑ์
โปรแกรม (เป็นความรู้
กระบวนการแสวงหาประโยชน์) ควรมี
สร้างเอกสารเพิ่มเป็นตัวสุดท้าย
ทบทวนข้อกำหนด การปรับปรุงความรู้
กระบวนการเก็บข้อมูล
มักจะมีมากกว่าหนึ่ง
โซลูชั่นที่เหมาะสม ที่เหมาะสมที่สุด
วิธีจะขึ้นอยู่กับปัจจัยหลาย
เฉพาะองค์กร รวมทั้งพนักงาน
อัตราหมุนเวียน การควบคุมเอกสาร และการเข้าถึง
สิ่งอำนวยความสะดวก และสิ่งอำนวยความสะดวกการฝึกอบรม
ความเสี่ยง: ซื้อ ''โซลูชั่น ''
มากเรียกว่า KM มีเพียง
โซลูชั่นเทคโนโลยีที่ต้องการ (มัก
แพง) ใช้งานซอฟต์แวร์ บ่อย
ใช้งานดังกล่าวจะเสียชีวิต flawed,
เนื่องจากเพื่อตอบสนองเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ การ
โซลูชั่นในการขายอาจจะมากที่สุด
ที่เหมาะสมได้ ทำนอง การโต้ตอบของ
บุคลากรขององค์กรที่ มีระบบ
อาจไม่ได้ทำถือได้
ได้หลายระบบ (ดาเวนพอร์ทและ al., 1998)
ถูกแนะนำโดยชัดเจน
เข้าใจวัตถุประสงค์หรือเหตุผลที่ถูกต้องสำหรับ
บุคลากรการใช้ได้ ตัวอย่าง การ
ระบบซอฟต์แวร์ที่ optimises ชัดเจน
ความรู้จะไม่เหมาะสมกับการ
สภาพแวดล้อมที่มีจัดความรู้ส่วนใหญ่
tacitly (Willmott และ Snowden, 1998)
สั้น เทคโนโลยีเป็นเพียงทรัพยากรให้
เปิดใช้งานกระบวนการงาน ถ้ากระบวนการ
ดีคิดออกแล้ว จะสนับสนุน
เทคโนโลยีมีแนวโน้มที่จะ appropriate.


///


Benefits
ห้าปีที่ผ่านมาก็ไกลจากล้างว่า
อินเทอร์เน็ตจะนำเสนอเป็นแหล่งทำงาน
เปรียบ ตอนนี้เป็นที่รู้จักกันเป็น
ช่องทางการขายสำคัญเพื่อการเติบโต
จำนวนองค์กรที่ก่อนหน้านี้
doubted ที่เกี่ยวข้อง สถานการณ์ที่คล้ายกัน
อยู่กับวินัยของ KM ปัจจุบัน,
องค์กรส่วนใหญ่ไม่ปัจจุบัน
ตั้งใจจัดการความรู้
จำเป็นในการรักษาความปลอดภัย และรักษาความ
แข่งขันตำแหน่ง องค์กรเหล่านี้
กำลังเสี่ยงของกลางลดลง และ
ประสิทธิภาพระยะยาว เนื่องจากพวกเขาจะ
เสี่ยงต่อการสูญเสียทั้งความรู้ภายใน
และการแข่งขันที่โหดร้ายจาก
องค์กรที่จัดการของ
ความรู้ทางกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพการ
มีองค์กรเหล่านี้ที่ปฏิบัติ KM
ยังมักตรง scarce
ทรัพยากรเพิ่มเติมเพื่อพัฒนาตน
หลักความ ตั้งแต่ประโยชน์เชิงกลยุทธ์
ของกระบวนการจัดการความรู้
จะชัดเจนมากขึ้น การเปิดใช้งานต้นทุน
ประโยชน์วิเคราะห์ เนื่องจากไม่มี
กลยุทธ์ไปรอบแต่ละกระบวนการ เครื่อง
สามารถรวมระบบและปฏิบัติ
เป็นการรวม มากกว่าเตียง
ระบบทั่วทั้งองค์กรได้ เมื่อกลยุทธ์
เปลี่ยนจุดมุ่งหมาย กระบวนการสนับสนุนเหล่านี้อาจ
สามารถปรับเปลี่ยน หรือยกเลิกถ้าจำเป็นแม้
บทสรุป
ความรู้เป็นข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการ
ส่งภารกิจขององค์การ ดัง
องค์กรต้องจัดการสร้าง,
เก็บรักษาและใช้ประโยชน์จากความรู้นี้
ถ้าพวกเขาจะสามารถทำงานได้ในกลางสั้น
และเงื่อนไขอีกต่อไป แนวคิดนี้ แม้ว่า
ง่ายพอ มักจะสับสน โดยแท้จริง
กว้างความสัมพันธ์ของเนื้อหาและความหลากหลายของ
กระบวนผ่านโดย กรอบ
สำหรับแนะนำ KM กลยุทธ์ถูกพัฒนาใน
สั่งเพื่อจัดประเภทความหลากหลายของกระบวนการ KM
ว่าง นี้ช่วยให้ง่ายในการเชื่อมต่อ
ระหว่างกลยุทธ์และกระบวนการ ระดับ
ว่า องค์กรสามารถกำหนดรู้
5 รูป
เป็นโครงสร้างความรู้อย่าง
[605]
Alan J. เบ็คเค็ทท์,
ชาร์ลส์ E.R. เวนไรท์ และ
David Bance
จัดการความรู้:
กลยุทธ์หรือซอฟต์แวร์?
ตัดสินใจจัดการ
38/9 601±606 [2000]
ดาวน์โหลดเวลา 19:22 07 2014 กันยายน (PT) โดยเจ้าของมหาวิทยาลัย
กลยุทธ์การบริหารและทรัพยากรโดยตรง
ที่กระบวนการที่สนับสนุนการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การใช้ KM: ขั้นตอนแรกบาง
KM เป็นเขตข้อมูลหลายทางวินัยที่
ไม่ให้ยืมตัวเองเพื่อกำหนด
วิธีการดำเนินงาน (หนังสือ
et al., 1998) มีจำนวน แต่
ในขั้นตอนเริ่มต้นใช้บังคับกับการเป็นจำนวนมาก
ขององค์กร
ขั้นตอนแรกคือการกำหนดสิ่งที่จริง
ถือว่าเป็นความรู้สำหรับองค์กร
ขณะนี้เสียงงานที่น่ากลัวมันเป็น
จริงตรงไปตรงมา งานที่ตัวเองคือการ
สร้างโครงสร้างพื้นฐานที่มี
ความสามารถที่จำเป็นสำหรับองค์กร
ที่จะเจริญเติบโตและประสบความสำเร็จ นั่นคือประเภทของ
ความเชี่ยวชาญที่การพูดการพัฒนา
แผนกต้องมีมีให้มันหัก
ลงโดยกลุ่มเทคโนโลยีที่เหมาะสม
นี้มักจะเป็นโครงสร้างเมทริกซ์ที่มี
กลุ่มเรื่องเป็นอีกมิติหนึ่งและ
พื้นที่การทำงาน (พัฒนา, การบริการ
การวิจัย ) ขณะที่อีก ตัวอย่างนี้จะ
แสดงให้เห็นในรูปที่ 5
รูปที่ 4
การจัดหมวดหมู่ของกระบวนการจัดการความรู้
[604]
อลันเจ Beckett,
ชาร์ลส์ ER เวนไรท์และ
เดวิด Bance
จัดการความรู้:
? กลยุทธ์หรือซอฟต์แวร์
การจัดการการตัดสินใจ
38/9 [2000] 601 ± 606
ดาวน์โหลด โดยมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ที่ 19:22 7 กันยายน 2014 (PT)
รูปแบบที่แน่นอนและเนื้อหาของ
โครงสร้างเป็นอย่างเคร่งครัดขึ้นอยู่กับ
องค์กร สำหรับแต่ละองค์ประกอบของแต่ละ
โครงสร้าง (กล่องของเมทริกซ์คือ)
องค์กรควรตรวจสอบที่มีอยู่
ฐานความรู้ นี้เป็นหุ้นของ
ทุนทางปัญญาที่ได้มาแล้วโดย
การเก็บรักษาความรู้อย่างเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ
กระบวนการ การตรวจสอบนี้ใช้รูปแบบของ
การระบุความรู้ที่จัดขึ้นโดยปริยาย (เช่น
ผู้เชี่ยวชาญด้านการได้รับการยอมรับในแต่ละพื้นที่) และ
อย่างชัดเจน (เช่นเอกสารใด ๆ อย่างเป็นทางการที่
มีอยู่) เมื่อรายการนี้จะช่วยให้มองเห็น
ตัวบ่งชี้ของพื้นที่สำหรับการปรับปรุง
ขึ้นอยู่กับ:
. ความเสี่ยงของการสูญเสียความรู้ (เช่นวิธีการไม่กี่
คนถือมันและวิธีการที่ยากก็จะ
ได้รับอีกครั้ง)
. คุณค่าของความรู้ที่ (เช่นวิธี
ยากมันจะมีการดำเนินการโดยไม่ได้)
. ค่าใช้จ่ายของการปรับปรุงที่จำเป็นใน
กิจกรรม
กระบวนการต่างๆที่ออกแบบมาสำหรับพื้นที่หนึ่งอาจจะ
ขยายไปยังอีกโดยการปรับเปลี่ยนเล็ก ๆ น้อย ๆ
เช่นการพัฒนาผลิตภัณฑ์
โปรแกรม (ส่วนใหญ่มีความรู้
ขั้นตอนการแสวงหาผลประโยชน์) ควรจะมี
การสร้างเอกสารเพิ่มเป็นครั้งสุดท้ายที่
ต้องการตรวจสอบเพื่อพัฒนาความรู้
การเก็บรักษากระบวนการ
มีมักจะมีมากขึ้น กว่าหนึ่งใน
การแก้ปัญหาที่เหมาะสม ที่เหมาะสมที่สุด
วิธีการจะขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ
ที่เฉพาะเจาะจงให้กับองค์กรรวมทั้งพนักงาน
อัตราการลาออกการควบคุมเอกสารและการเข้าถึง
สิ่งอำนวยความสะดวกและสถานที่ฝึกอบรม
ความเสี่ยง: ซื้อโซลูชั่น `''`
หลายคนที่เรียกว่าการแก้ปัญหา KM เป็นเพียง
โซลูชั่นเทคโนโลยีที่ต้องการ ( มักจะ
มีราคาแพง) การใช้งานซอฟต์แวร์ บ่อยครั้งที่
การใช้งานดังกล่าวมีข้อบกพร่องสาหัส
เพราะเพื่อตอบสนองเป้าหมายยุทธศาสตร์
การแก้ปัญหาในการขายอาจจะไม่ได้มากที่สุด
ที่เหมาะสม ในทำนองเดียวกันการทำงานร่วมกันของ
บุคลากรขององค์กรกับระบบ
อาจจะไม่ได้รับการพิจารณาอย่างละเอียด
หลายระบบ (ดาเวนพอร์ต et al., 1998) ได้
รับการแนะนำโดยไม่ต้องชัดเจน
เข้าใจวัตถุประสงค์และ / หรือเหตุผลที่ถูกต้องสำหรับ
บุคลากรที่จะใช้พวกเขา ตัวอย่างเช่น
ระบบซอฟต์แวร์ที่เพิ่มประสิทธิภาพอย่างชัดเจน
ความรู้จะไม่เหมาะสมสำหรับ
สภาพแวดล้อมที่มีความรู้มากที่สุดจัดขึ้น
โดยปริยาย (Willmott และ Snowden, 1998)
ในระยะสั้นเทคโนโลยีเป็นเพียงทรัพยากรที่จะ
ช่วยให้กระบวนการในการดำเนินงาน; ถ้ากระบวนการนี้
คิดว่าดีออกแล้วสนับสนุน
เทคโนโลยีที่มีแนวโน้มที่จะมีความเหมาะสม/////////////////////////////// ประโยชน์ห้าปีที่ผ่านมามันก็ไกลจากที่ชัดเจนไม่ว่าจะเป็นอินเทอร์เน็ตจะนำเสนอแหล่งที่มาของการทำงานได้เปรียบในการแข่งขัน ตอนนี้มันเป็นที่รู้จักกันจะเป็นช่องทางการขายที่สำคัญในการเจริญเติบโตขององค์กรที่ก่อนหน้านี้สงสัยความเกี่ยวข้อง สถานการณ์ที่คล้ายกันที่มีอยู่ที่มีระเบียบวินัยของ KM ในปัจจุบันองค์กรส่วนใหญ่ในปัจจุบันไม่ได้มีเจตนาในการจัดการความรู้ที่จำเป็นในการรักษาความปลอดภัยและรักษาความสามารถในการแข่งขัน องค์กรเหล่านี้ใช้ความเสี่ยงของการขนาดกลางและลดประสิทธิภาพการทำงานในระยะยาวเนื่องจากพวกเขาจะมีความเสี่ยงที่จะสูญเสียทั้งความรู้ภายในและการแข่งขันล่าจากองค์กรที่จัดการของพวกเขามีความรู้ผ่านกระบวนการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นองค์กรเหล่านี้ซึ่งปฏิบัติ KM จะยังมีแนวโน้มที่จะสามารถ โดยตรงขาดแคลนทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการพัฒนาของพวกเขาความสามารถหลักเนื่องจากผลประโยชน์ทางยุทธศาสตร์ของกระบวนการการจัดการความรู้ที่เฉพาะเจาะจงมีมากขึ้นอย่างรวดเร็วเห็นได้ชัดทำให้ค่าใช้จ่ายผลประโยชน์การวิเคราะห์ นอกจากนี้เนื่องจากมีกลยุทธ์รวมไปถึงกระบวนการแต่ละท้องถิ่นระบบและวิธีปฏิบัติที่สามารถรวมเป็นทั้งมากกว่าการจัดเก็บภาษีระบบทั่วทั้งองค์กร เมื่อยุทธศาสตร์เปลี่ยนจุดมุ่งหมายกระบวนการสนับสนุนเหล่านี้อาจได้รับการแก้ไขหรือแม้กระทั่งการถูกทอดทิ้งหากจำเป็นสรุปความรู้เป็นข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการส่งมอบภารกิจขององค์กร ดังนั้นองค์กรต้องจัดการการสร้างการเก็บรักษาและการใช้ประโยชน์จากความรู้นี้ถ้าพวกเขาจะต้องทำงานได้ในระยะสั้นระยะกลางและเงื่อนไขอีกต่อไป แนวคิดนี้แม้ว่าจะง่ายพอมักจะสับสนโดยเลี่ยงความกว้างของความเกี่ยวข้องและความหลากหลายของกระบวนการห้อมล้อมด้วยมัน กรอบสำหรับแนวทางกลยุทธ์ KM ได้รับการพัฒนาเพื่อที่จะจัดความหลากหลายของกระบวนการ KM ที่มีอยู่ นี้ช่วยลดความยุ่งยากในการเชื่อมต่อระหว่างกลยุทธ์และกระบวนการในระดับที่องค์กรสามารถกำหนดความรู้รูปที่ 5 โครงสร้างความรู้ตัวอย่างเช่น[605] อลันเจ Beckett, ชาร์ลส์ ER เวนไรท์และเดวิด Bance ความรู้การจัดการ: ? กลยุทธ์หรือซอฟต์แวร์การจัดการการตัดสินใจ38/9 [ 2000] 601 ± 606 ดาวน์โหลดโดยมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ที่ 19:22 7 กันยายน 2014 (PT) กลยุทธ์การจัดการและตรงทรัพยากรเพื่อกระบวนการเหล่านั้นที่สนับสนุนมัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การใช้ km : บางขั้นตอนแรก
กม. เป็นเขตหลายที่
ไม่ให้ยืมตัวเองเพื่อกําหนดวิธีการดำเนินงาน ( หนังสือ

et al . , 1998 ) มี แต่จำนวนของขั้นตอนแรก

ใช้ได้กับตัวเลขขนาดใหญ่ขององค์กร .
ขั้นตอนแรกคือการกำหนดสิ่งที่จริง

ถือเป็นความรู้สำหรับองค์กร ขณะนี้เสียง daunting งานเป็น
ตรงไปตรงมาจริงๆ งานตัวเอง

สร้างโครงสร้างที่มีสมรรถภาพที่จำเป็นสำหรับองค์กรหลัก

รุ่งเรืองและประสบความสำเร็จ นั่นคือประเภทของ
ความเชี่ยวชาญ กล่าวว่า กรมจะต้องมีการพัฒนา

มันหักลง โดยกลุ่มเทคโนโลยีที่เหมาะสม .
นี้มักจะรูปแบบโครงสร้างเมทริกซ์ด้วย

และกลุ่มเป็นหนึ่งมิติพื้นที่ใช้สอย ( การพัฒนาบริการ
วิจัยอื่น ตัวอย่างนี้จะแสดงในรูปที่ 5
.
รูปที่ 4
หมวดหมู่ของกระบวนการจัดการความรู้
[ 604 ]
อลันเจเบคเคท ชาร์ลเวนไรท์และ

ห้องฉุกเฉิน จัดการความรู้ เดวิด bance
:
กลยุทธ์หรือซอฟต์แวร์ ?

การจัดการการตัดสินใจ 38 / 9 [ 2000 ] 601 ± 606
ดาวน์โหลดโดยมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ที่ 19 : 22 07 กันยายน 2014 ( PT )
แบบฟอร์มที่แน่นอนและเนื้อหาของโครงสร้างนี้เป็นอย่างเคร่งครัดขึ้นอยู่กับ

) สำหรับแต่ละองค์ประกอบของแต่ละ
โครงสร้าง ( เช่นกล่องของเมทริกซ์ )
องค์กรควรตรวจสอบพื้นฐานความรู้ที่มีอยู่เดิม

นี่เป็นหุ้นของทุนทางปัญญาที่ได้มาแล้วโดย

กัก
เป็นทางการหรือไม่ กระบวนการความรู้ การตรวจสอบนี้ใช้รูปแบบของ
การระบุความรู้ที่จัดขึ้นโดยปริยาย ( คือ
ยอมรับผู้เชี่ยวชาญในแต่ละพื้นที่ ) และ
อย่างชัดเจน ( เช่นใด ๆเอกสารที่เป็นทางการ
อยู่แล้ว ) เมื่อรายการนี้ให้ตัวบ่งชี้ภาพ
พื้นที่สำหรับการปรับปรุง ขึ้นอยู่กับ :

ความเสี่ยงของการสูญเสียความรู้ ( เช่นไม่กี่
คนถือมันและวิธีการที่ยากก็จะได้รับอีก
.
คุณค่าของความรู้นั้น ( เช่นวิธีการ
ยากจะใช้งานไม่ได้ )

ต้นทุนของกิจกรรมการปรับปรุง

หลายกระบวนการที่จำเป็น ออกแบบมาสำหรับพื้นที่หนึ่งอาจจะขยายไปอีกโดยการปรับเปลี่ยนเล็กน้อย

;
ตัวอย่างการพัฒนาโปรแกรม ( ผลิตภัณฑ์หลักความรู้

ใช้กระบวนการ ) ควรมีการสร้างเอกสารเพิ่มความต้องการในการปรับปรุงกระบวนการตรวจสอบสุดท้าย

กัก
ความรู้ .มันมักจะเป็นมากกว่าหนึ่ง
เหมาะสม โซลูชั่น วิธีการที่เหมาะสมที่สุดจะขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายๆอย่าง

เฉพาะในองค์กร รวมทั้งอัตราการหมุนเวียนพนักงาน
, การควบคุมเอกสารและสิ่งอำนวยความสะดวกการเข้าถึงและสิ่งอำนวยความสะดวกการฝึกอบรม
.
ความเสี่ยง : ซื้อ ' โซลูชั่น ' '

หลายที่เรียกว่า km โซลูชั่นเป็นเพียงโซลูชั่นเทคโนโลยีต้องใช้ ( บ่อยๆ
แพง ) การใช้ซอฟต์แวร์ มักจะ
เช่นใช้เป็นสาหัสมีข้อบกพร่อง
เพราะเพื่อตอบสนองเป้าหมายยุทธศาสตร์
โซลูชั่นขายอาจไม่ดีที่สุด
เหมาะสม ในทำนองเดียวกัน การปฏิสัมพันธ์ขององค์กรบุคลากรด้วยระบบ

อาจจะไม่ได้รับการพิจารณาอย่างละเอียด .
หลายระบบ ( Davenport et al . , 1998 ) ได้ถูกนำมาใช้โดยไม่ชัดเจน

เข้าใจวัตถุประสงค์และ / หรือใช้เหตุผล
บุคลากรที่จะใช้พวกเขาตัวอย่างเช่น ระบบซอฟต์แวร์ที่ optimises ความรู้

จะไม่เหมาะสมสำหรับสภาพแวดล้อมที่ความรู้มากที่สุดคือจัด

โดยปริยาย ( WILLMOTT และสโนเดิ้น , 1998 ) .
ในสั้น , เทคโนโลยีเป็นเพียงทรัพยากร

ช่วยให้กระบวนการทํางาน ถ้ากระบวนการคิดมาอย่างดีแล้ว

สนับสนุนเทคโนโลยี น่าจะเป็นที่เหมาะสม .







/////////////////////////////// ประโยชน์ห้าปีที่ผ่านมามันก็ไกลจากที่ชัดเจนว่า
อินเทอร์เน็ตจะนำเสนอเป็นแหล่งที่มีศักยภาพของ
ได้เปรียบในการแข่งขัน ตอนนี้ก็เป็นที่รู้จักกันจะเป็นช่องทางการขายที่สำคัญ

เลขการเติบโตขององค์กรที่ก่อนหน้านี้
สงสัยของความเกี่ยวข้อง เป็นสถานการณ์ที่คล้ายกัน
ที่มีอยู่กับระเบียบวินัยของทาง ปัจจุบันองค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้ปัจจุบัน


ตั้งใจจัดการความรู้ที่จำเป็นเพื่อความปลอดภัยและการรักษา
ตำแหน่งการแข่งขัน องค์กรเหล่านี้
ใช้ความเสี่ยงของการลดประสิทธิภาพระยะยาวปานกลางและ

เนื่องจากพวกเขาจะเสี่ยงต่อการสูญเสียทั้งภายในและล่าจากการแข่งขันความรู้

องค์กรที่จัดการความรู้ผ่านกระบวนการมีประสิทธิภาพมากขึ้น
.
เหล่านี้องค์กรที่ปฏิบัติกม. มี
ยังมีแนวโน้มที่จะขาดแคลน
โดยตรงทรัพยากรมีประสิทธิภาพมากขึ้นเพื่อพัฒนาขีดความสามารถหลักของพวกเขา
เนื่องจากกลยุทธ์ของการจัดการความรู้กระบวนการเฉพาะประโยชน์

จะพร้อมที่ชัดเจนมากขึ้น ส่งผลให้ต้นทุน
การวิเคราะห์ผลประโยชน์ นอกจากนี้ เนื่องจากมี
กลยุทธ์ให้ครอบคลุมแต่ละกระบวนการ ระบบและวิธีปฏิบัติที่สามารถรวม

เข้าไปทั้งหมด แทนที่จะกำหนดระบบกว้าง
) เมื่อยุทธศาสตร์
มีการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้สนับสนุนกระบวนการอาจจะแก้ไขหรือแม้แต่ทิ้ง


ถ้าจำเป็นสรุป ความรู้ คือ ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับ
ส่งมอบภารกิจขององค์กร ดังนั้นองค์กรจะต้องจัดการสร้าง

, การเก็บรักษาและการใช้ประโยชน์ของความรู้นี้
ถ้าพวกเขาได้ในระยะสั้น ปานกลาง
และเงื่อนไขยาว แนวคิดนี้ แม้ว่า
ง่ายพอมักจะสับสนโดยกว้างโปร่ง
มีความเกี่ยวข้องและมวล
กระบวนการ encompassed โดย กรอบ
นำ km กลยุทธ์พัฒนา
เพื่อจำแนกความหลากหลายของกระบวนการ km
พร้อม นี้ง่ายการเชื่อมต่อ
ระหว่างกระบวนการกลยุทธ์และในขอบเขตที่องค์กรสามารถกำหนดความรู้


รูปที่ 5 ตัวอย่างโครงสร้างความรู้
[ 605 ]
อลันเจ
เบคเคทชาร์ล ห้องฉุกเฉิน และจัดการความรู้ bance เดวิดเวนไรท์

:
กลยุทธ์หรือซอฟต์แวร์ ?

การจัดการการตัดสินใจ 38 / 9 [ 2000 ] 601 ± 606
ดาวน์โหลดโดยมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ที่ 19 : 22 07 กันยายน 2014 ( PT ) การจัดการกลยุทธ์และทรัพยากรโดยตรง

ผู้ที่กระบวนการที่สนับสนุนมัน