- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
who consider their own emotions and
who consider their own emotions and the emotions of others as a basis in framing their
relationships with other people (Mayer and Salovey, 1993, 1997).
This characteristic might generate the empathy (Mayer et al., 1999; Schute et al.,
2001) that encourages individuals to consider other interests when they want to solve
conflicts. Moreover, this empathy can lead people to be altruistic (Singer and Fehr,
2005; Declerck and Bogaert, 2008), cognizant of the existence of other people’ needs
(Kamdar et al., 2006) and more skillful in anticipating what other people will behave
and act (Singer and Fehr, 2005; Declerck and Bogaert, 2008). With these characteristics,
emotionally intelligent people may regard other people’s needs and interests in solving
conflict. Thus, a win-win solution produced by integrating and compromising styles
may become a priority in resolving the conflicts among individuals in order to satisfy
everyone’s interests.
In addition, emotionally intelligent people are more like to select integrating and
compromising styles because those styles may have more beneficial outcomes in terms
of the efficacy and suitability (Gross and Guerrero, 2000). This idea departs from the
notion that “the whole point of emotion was to alert us to danger or to opportunity and
to focus our cognitive processing upon it” (Andrade and May, 2004, p. 216). This may
lead to the signal that emotionally intelligent people may have abilities to plainly think
and focus on more advantageous styles of handling interpersonal conflicts as those will
benefit for them. As integrating and compromising styles have positive effects on
conflict resolution (Hocker and Wilmot, 1998; Gross and Guerrero, 2000), we expect
that the integrating and comprising styles may become a preference for a person high
in EI in solving conflicts. Based on the foregoing arguments we developed the
following hypotheses:
H1. Emotional intelligence is positively associated with integrating style.
H2. Emotional intelligence is positively associated with compromising style.
Conflict management styles and job performance
Organizational scholars have different perspectives about the relationship between
conflict and organizational performance. Some scholars have contended that
organizational conflict tended to hinder organizational performance and therefore
should be avoided (Merton, 1949; Dyck et al., 1996; Robbins, 1991). Other scholars have
regarded conflict as functional to organizations if it is managed properly (Jehn, 1995,
1997). They argue that conflict has an important role in optimizing organizational
performance through developing “critical evaluation which decreases the groupthink
phenomenon by increasing thoughtful consideration of criticism and alternative
solutions” (Jehn, 1995, p. 260). To make conflict more productive, Jordan and Troth
(2002) further suggest that the style used to handle interpersonal conflict is a crucial
factor in successful conflict resolution.
The integrating style of conflict management improves job performance when the
solution to a conflict would benefit both parties. Both conflicting parties are
encouraged to satisfy their interests through exchanging information (Meyer, 2004).
Satisfaction from resolving conflicts may lead individuals to exert greater efforts in
achieving performance. For example, Weider-Hatfield and Hatfield (1995) found that
the integrating style had a strong association with job satisfaction and job
performance. However, that study did not provide any clear link between integrating
relationships with other people (Mayer and Salovey, 1993, 1997).
This characteristic might generate the empathy (Mayer et al., 1999; Schute et al.,
2001) that encourages individuals to consider other interests when they want to solve
conflicts. Moreover, this empathy can lead people to be altruistic (Singer and Fehr,
2005; Declerck and Bogaert, 2008), cognizant of the existence of other people’ needs
(Kamdar et al., 2006) and more skillful in anticipating what other people will behave
and act (Singer and Fehr, 2005; Declerck and Bogaert, 2008). With these characteristics,
emotionally intelligent people may regard other people’s needs and interests in solving
conflict. Thus, a win-win solution produced by integrating and compromising styles
may become a priority in resolving the conflicts among individuals in order to satisfy
everyone’s interests.
In addition, emotionally intelligent people are more like to select integrating and
compromising styles because those styles may have more beneficial outcomes in terms
of the efficacy and suitability (Gross and Guerrero, 2000). This idea departs from the
notion that “the whole point of emotion was to alert us to danger or to opportunity and
to focus our cognitive processing upon it” (Andrade and May, 2004, p. 216). This may
lead to the signal that emotionally intelligent people may have abilities to plainly think
and focus on more advantageous styles of handling interpersonal conflicts as those will
benefit for them. As integrating and compromising styles have positive effects on
conflict resolution (Hocker and Wilmot, 1998; Gross and Guerrero, 2000), we expect
that the integrating and comprising styles may become a preference for a person high
in EI in solving conflicts. Based on the foregoing arguments we developed the
following hypotheses:
H1. Emotional intelligence is positively associated with integrating style.
H2. Emotional intelligence is positively associated with compromising style.
Conflict management styles and job performance
Organizational scholars have different perspectives about the relationship between
conflict and organizational performance. Some scholars have contended that
organizational conflict tended to hinder organizational performance and therefore
should be avoided (Merton, 1949; Dyck et al., 1996; Robbins, 1991). Other scholars have
regarded conflict as functional to organizations if it is managed properly (Jehn, 1995,
1997). They argue that conflict has an important role in optimizing organizational
performance through developing “critical evaluation which decreases the groupthink
phenomenon by increasing thoughtful consideration of criticism and alternative
solutions” (Jehn, 1995, p. 260). To make conflict more productive, Jordan and Troth
(2002) further suggest that the style used to handle interpersonal conflict is a crucial
factor in successful conflict resolution.
The integrating style of conflict management improves job performance when the
solution to a conflict would benefit both parties. Both conflicting parties are
encouraged to satisfy their interests through exchanging information (Meyer, 2004).
Satisfaction from resolving conflicts may lead individuals to exert greater efforts in
achieving performance. For example, Weider-Hatfield and Hatfield (1995) found that
the integrating style had a strong association with job satisfaction and job
performance. However, that study did not provide any clear link between integrating
0/5000
ที่พิจารณาอารมณ์ของตนเองและอารมณ์ของผู้อื่นเป็นพื้นฐานในการทำการถ่ายโอนของพวกเขาความสัมพันธ์กับผู้อื่น (เมเยอร์และ Salovey, 1993, 1997)ลักษณะนี้อาจสร้างเอาใจใส่ (เมเยอร์ et al., 1999 Schute et al.,2001) ที่สนับสนุนให้บุคคลที่จะพิจารณาผลประโยชน์อื่น ๆ เมื่อต้องการแก้ไขความขัดแย้ง นอกจากนี้ เอาใจใส่นี้สามารถนำคน altruistic (นักร้องและดเฟหร์2005 Declerck และ Bogaert, 2008), ซึ่งรู้ถึงการดำรงอยู่ของคนอื่น ' ความต้องการ(Kamdar และ al., 2006) และความชำนาญมากขึ้นในการสนองสิ่งที่ผู้อื่นจะทำและพระราชบัญญัติ (นักร้องและดเฟหร์ 2005 Declerck ก Bogaert, 2008) ลักษณะเหล่านี้คนอัจฉริยะอารมณ์อาจพิจารณาความจำเป็นของคนอื่นและสนใจในการแก้ความขัดแย้ง ดังนั้น โซลูชันชนะการผลิต โดยรวม และลักษณะการสูญเสียอาจมีความสำคัญในการแก้ไขความขัดแย้งระหว่างบุคคลเพื่อตอบสนองของทุกคนสนใจคนอารมณ์อัจฉริยะเป็นต้องบูรณาการ และลักษณะที่สูญเสียเนื่องจากลักษณะดังกล่าวอาจมีผลประโยชน์มากในแง่ประสิทธิภาพและความเหมาะสม (รวมและรัฐเกร์เรโร 2000) ความคิดนี้ออกจากการความที่ "จุดทั้งหมดออกเป็นการเตือนเรา ถึงอันตราย หรือโอกาส และเพื่อประมวลผลของเรารับรู้ไว้ " (Andrade และ May, 2004, p. 216) พฤษภาคมนี้ทำให้สัญญาณที่คนฉลาดอารมณ์อาจมีความสามารถในการคิดอุปมาและเน้นประโยชน์มากขึ้นลักษณะของการจัดการความขัดแย้งของมนุษยสัมพันธ์เป็นผู้ที่จะประโยชน์ของพวกเขา เป็นบูรณาการ และสูญเสียลักษณะที่มีผลบวกในแก้ไขความขัดแย้ง (Hocker และ Wilmot, 1998 รวม และรัฐเกร์เร โร 2000), เราคาดหวังว่า การรวมและประกอบด้วยลักษณะอาจ สำหรับผู้สูงใน EI ในการแก้ความขัดแย้ง ใช้อาร์กิวเมนต์เหล่านี้ที่เราพัฒนาสมมุติฐานต่อไปนี้:H1 ความฉลาดทางอารมณ์เป็นบวกที่เกี่ยวข้องกับรวมรูปแบบH2 ความฉลาดทางอารมณ์เป็นบวกที่เกี่ยวข้องกับการสูญเสียรูปแบบรูปแบบการจัดการความขัดแย้งและการปฏิบัติงานองค์กรนักวิชาการมีมุมมองเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างความขัดแย้งและประสิทธิภาพขององค์กร นักวิชาการบางคนได้ contended ที่ความขัดแย้งขององค์กรมีแนวโน้มที่ขัดขวางประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรดังนั้นควรหลีกเลี่ยง (เมอร์ 1949 Dyck et al., 1996 ร็อบบินส์ 1991) นักวิชาการอื่น ๆ ได้ถือว่าความขัดแย้งเป็นองค์กรงานถ้าได้รับการจัดการอย่างถูกต้อง (Jehn, 1995ปี 1997) . พวกเขาโต้แย้งว่า ความขัดแย้งมีบทบาทสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรประสิทธิภาพผ่านการพัฒนา "สำคัญประเมินซึ่ง groupthink ลดลงปรากฏการณ์ โดยเพิ่มการพิจารณาวิจารณ์และทางเลือกโซลูชั่น" (Jehn, 1995, p. 260) เพื่อให้ความขัดแย้งที่มีประสิทธิผลมากขึ้น Jordan และ Troth(2002) เพิ่มเติมแนะนำว่า แบบที่ใช้ในการจัดการความขัดแย้งของมนุษยสัมพันธ์เป็นสิ่งสำคัญปัจจัยในการแก้ไขความขัดแย้งประสบความสำเร็จแบบรวมของการจัดการความขัดแย้งช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพงานเมื่อการแก้ไขความขัดแย้งจะได้รับประโยชน์ทั้งสองฝ่าย ทั้งสองฝ่ายขัดแย้งกันอยู่กำลังใจเพื่อตอบสนองความสนใจผ่านการแลกเปลี่ยนข้อมูล (Meyer, 2004)ความพึงพอใจจากการแก้ไขความขัดแย้งอาจนำบุคคลจะพยายามมากขึ้นในบรรลุประสิทธิภาพ พบว่าตัวอย่าง แฮทฟิลด์ Weider และแฮทฟิลด์ (1995)แบบรวมมีความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับความพึงพอใจในงานและงานประสิทธิภาพของ อย่างไรก็ตาม การศึกษาที่ไม่มีการเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างการรวม
การแปล กรุณารอสักครู่..
who consider their own emotions and the emotions of others as a basis in framing their
relationships with other people (Mayer and Salovey, 1993, 1997).
This characteristic might generate the empathy (Mayer et al., 1999; Schute et al.,
2001) that encourages individuals to consider other interests when they want to solve
conflicts. Moreover, this empathy can lead people to be altruistic (Singer and Fehr,
2005; Declerck and Bogaert, 2008), cognizant of the existence of other people’ needs
(Kamdar et al., 2006) and more skillful in anticipating what other people will behave
and act (Singer and Fehr, 2005; Declerck and Bogaert, 2008). With these characteristics,
emotionally intelligent people may regard other people’s needs and interests in solving
conflict. Thus, a win-win solution produced by integrating and compromising styles
may become a priority in resolving the conflicts among individuals in order to satisfy
everyone’s interests.
In addition, emotionally intelligent people are more like to select integrating and
compromising styles because those styles may have more beneficial outcomes in terms
of the efficacy and suitability (Gross and Guerrero, 2000). This idea departs from the
notion that “the whole point of emotion was to alert us to danger or to opportunity and
to focus our cognitive processing upon it” (Andrade and May, 2004, p. 216). This may
lead to the signal that emotionally intelligent people may have abilities to plainly think
and focus on more advantageous styles of handling interpersonal conflicts as those will
benefit for them. As integrating and compromising styles have positive effects on
conflict resolution (Hocker and Wilmot, 1998; Gross and Guerrero, 2000), we expect
that the integrating and comprising styles may become a preference for a person high
in EI in solving conflicts. Based on the foregoing arguments we developed the
following hypotheses:
H1. Emotional intelligence is positively associated with integrating style.
H2. Emotional intelligence is positively associated with compromising style.
Conflict management styles and job performance
Organizational scholars have different perspectives about the relationship between
conflict and organizational performance. Some scholars have contended that
organizational conflict tended to hinder organizational performance and therefore
should be avoided (Merton, 1949; Dyck et al., 1996; Robbins, 1991). Other scholars have
regarded conflict as functional to organizations if it is managed properly (Jehn, 1995,
1997). They argue that conflict has an important role in optimizing organizational
performance through developing “critical evaluation which decreases the groupthink
phenomenon by increasing thoughtful consideration of criticism and alternative
solutions” (Jehn, 1995, p. 260). To make conflict more productive, Jordan and Troth
(2002) further suggest that the style used to handle interpersonal conflict is a crucial
factor in successful conflict resolution.
The integrating style of conflict management improves job performance when the
solution to a conflict would benefit both parties. Both conflicting parties are
encouraged to satisfy their interests through exchanging information (Meyer, 2004).
Satisfaction from resolving conflicts may lead individuals to exert greater efforts in
achieving performance. For example, Weider-Hatfield and Hatfield (1995) found that
the integrating style had a strong association with job satisfaction and job
performance. However, that study did not provide any clear link between integrating
relationships with other people (Mayer and Salovey, 1993, 1997).
This characteristic might generate the empathy (Mayer et al., 1999; Schute et al.,
2001) that encourages individuals to consider other interests when they want to solve
conflicts. Moreover, this empathy can lead people to be altruistic (Singer and Fehr,
2005; Declerck and Bogaert, 2008), cognizant of the existence of other people’ needs
(Kamdar et al., 2006) and more skillful in anticipating what other people will behave
and act (Singer and Fehr, 2005; Declerck and Bogaert, 2008). With these characteristics,
emotionally intelligent people may regard other people’s needs and interests in solving
conflict. Thus, a win-win solution produced by integrating and compromising styles
may become a priority in resolving the conflicts among individuals in order to satisfy
everyone’s interests.
In addition, emotionally intelligent people are more like to select integrating and
compromising styles because those styles may have more beneficial outcomes in terms
of the efficacy and suitability (Gross and Guerrero, 2000). This idea departs from the
notion that “the whole point of emotion was to alert us to danger or to opportunity and
to focus our cognitive processing upon it” (Andrade and May, 2004, p. 216). This may
lead to the signal that emotionally intelligent people may have abilities to plainly think
and focus on more advantageous styles of handling interpersonal conflicts as those will
benefit for them. As integrating and compromising styles have positive effects on
conflict resolution (Hocker and Wilmot, 1998; Gross and Guerrero, 2000), we expect
that the integrating and comprising styles may become a preference for a person high
in EI in solving conflicts. Based on the foregoing arguments we developed the
following hypotheses:
H1. Emotional intelligence is positively associated with integrating style.
H2. Emotional intelligence is positively associated with compromising style.
Conflict management styles and job performance
Organizational scholars have different perspectives about the relationship between
conflict and organizational performance. Some scholars have contended that
organizational conflict tended to hinder organizational performance and therefore
should be avoided (Merton, 1949; Dyck et al., 1996; Robbins, 1991). Other scholars have
regarded conflict as functional to organizations if it is managed properly (Jehn, 1995,
1997). They argue that conflict has an important role in optimizing organizational
performance through developing “critical evaluation which decreases the groupthink
phenomenon by increasing thoughtful consideration of criticism and alternative
solutions” (Jehn, 1995, p. 260). To make conflict more productive, Jordan and Troth
(2002) further suggest that the style used to handle interpersonal conflict is a crucial
factor in successful conflict resolution.
The integrating style of conflict management improves job performance when the
solution to a conflict would benefit both parties. Both conflicting parties are
encouraged to satisfy their interests through exchanging information (Meyer, 2004).
Satisfaction from resolving conflicts may lead individuals to exert greater efforts in
achieving performance. For example, Weider-Hatfield and Hatfield (1995) found that
the integrating style had a strong association with job satisfaction and job
performance. However, that study did not provide any clear link between integrating
การแปล กรุณารอสักครู่..
ที่พิจารณาอารมณ์ของตนเองและอารมณ์ของผู้อื่นเป็นพื้นฐานในการวางกรอบความสัมพันธ์
กับคนอื่น ( เมเยอร์ และ ซาโลเวย์ , 1993 , 1997 ) .
ลักษณะนี้อาจสร้างความรู้สึก ( Mayer et al . , 1999 ; schute et al . ,
2001 ) ที่กระตุ้นให้บุคคลที่จะพิจารณาผลประโยชน์อื่น ๆเมื่อพวกเขาต้องการ
แก้ความขัดแย้ง นอกจากนี้ความรู้สึกนี้ทำให้คนที่จะเห็นแก่ผู้อื่น ( นักร้อง และแฟร์
declerck bogaert , 2005 และ 2008 ) ตระหนักถึงการดำรงอยู่ของผู้คนอื่น ๆความต้องการ
( kamdar et al . , 2006 ) และทักษะมากขึ้นในการคาดการณ์สิ่งที่คนอื่นจะต้องทำ
( นักร้อง และแฟร์ 2005 declerck bogaert ; และ 2008 ) ด้วยลักษณะเหล่านี้
คนฉลาดอารมณ์อาจพิจารณาความต้องการของคนอื่นและความสนใจในการแก้ปัญหา
ความขัดแย้ง ดังนั้น , win - win โซลูชั่นที่ผลิตโดยการประนีประนอมรูปแบบ
อาจกลายเป็นความสำคัญในการแก้ปัญหาความขัดแย้งระหว่างบุคคลเพื่อตอบสนองความสนใจของทุกคน
.
นอกจากนี้ คนฉลาด อารมณ์เหมือนได้เลือกรวมและ
สูญเสียรูปแบบ เพราะสไตล์นั้นอาจจะมีประโยชน์มากกว่าผลในแง่
ของประสิทธิผลและความเหมาะสม ( รวม Guerrero , 2000 ) ความคิดนี้ออกจาก
ความคิดที่ว่า " จุดทั้งหมดของอารมณ์ เพื่อแจ้งเตือนให้เราอันตรายหรือโอกาส และเน้นกระบวนการคิดของเรา
เมื่อมัน " ( ที่ตั้งและพฤษภาคม 2547 , หน้า 216 ) นี้อาจ
นำสัญญาณที่คนฉลาดอารมณ์อาจมีความสามารถที่จะเข้าใจคิด
และมุ่งเน้นลักษณะประโยชน์เพิ่มเติมของการจัดการความขัดแย้งระหว่างบุคคลเหล่านั้นจะ
ประโยชน์สำหรับพวกเขา ขณะที่การประนีประนอมรูปแบบจะมีผลในเชิงบวกเกี่ยวกับ
ความขัดแย้ง ( และฮ็อกเคอร์ Wilmot , 1998 ; ขั้นต้นและ Guerrero , 2000 ) เราคาดว่า
ที่ประกอบด้วยรูปแบบการบูรณาการ และอาจกลายเป็นการตั้งค่าสำหรับคนสูง
ใน EI ในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง ตามอาร์กิวเมนต์ที่เราพัฒนาตามสมมติฐาน : H1
. ความฉลาดทางอารมณ์มีความสัมพันธ์เชิงบวกกับการรวมสไตล์
H2 . ความฉลาดทางอารมณ์มีความสัมพันธ์เชิงบวกกับเสน่ห์สไตล์
การปฏิบัติงานและรูปแบบการจัดการความขัดแย้งนักวิชาการ องค์การมีมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่าง
ความขัดแย้งและประสิทธิภาพขององค์การ นักวิชาการบางคนมี contended ที่ความขัดแย้งมีแนวโน้มที่จะขัดขวางการปฏิบัติงานองค์การ
องค์การและดังนั้นจึงควรหลีกเลี่ยง ( Merton 1949 ; เดิร์ก et al . , 1996 ; Robbins , 1991 ) นักวิชาการอื่น
ถือว่าความขัดแย้งเป็นหน้าที่องค์กรหากมีการจัดการอย่างเหมาะสม ( jehn
, 1995 , 1997 ) พวกเขาโต้เถียงว่า ความขัดแย้งมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาประสิทธิภาพขององค์กร
ผ่าน " การประเมินผลซึ่งลดกลุ่มคิด
ปรากฏการณ์โดยการเพิ่มความคิดพิจารณาวิจารณ์ และโซลูชั่นทางเลือก
" ( jehn , 2538 , หน้า 260 )เพื่อให้ความขัดแย้งมากขึ้น , จอร์แดน และนาย -
( 2002 ) เพิ่มเติม พบว่า ลักษณะที่ใช้จัดการกับความขัดแย้งระหว่างบุคคลเป็นปัจจัยสำคัญในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งใน
รวมประสบความสำเร็จ รูปแบบของการจัดการความขัดแย้ง ปรับปรุงการปฏิบัติงานเมื่อ
แก้ปัญหาความขัดแย้งจะได้รับประโยชน์ทั้งสองฝ่าย ทั้ง 2 ฝ่ายที่ขัดแย้งกัน
สนับสนุนการตอบสนองความสนใจของพวกเขาผ่านการแลกเปลี่ยนสารสนเทศ ( Meyer , 2004 ) .
ความพึงพอใจจากการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง อาจทำให้บุคคลต้องออกแรงมากขึ้นความพยายามใน
บรรลุประสิทธิภาพ ตัวอย่าง และ Weider ฮัทฮัท ( 2538 ) พบว่า การมีสไตล์
สมาคมที่แข็งแกร่งกับความพึงพอใจในงานและการปฏิบัติงาน
อย่างไรก็ตามการศึกษา ไม่ได้มีการเชื่อมโยงระหว่างการบูรณาการ
ชัดเจนใด ๆ
กับคนอื่น ( เมเยอร์ และ ซาโลเวย์ , 1993 , 1997 ) .
ลักษณะนี้อาจสร้างความรู้สึก ( Mayer et al . , 1999 ; schute et al . ,
2001 ) ที่กระตุ้นให้บุคคลที่จะพิจารณาผลประโยชน์อื่น ๆเมื่อพวกเขาต้องการ
แก้ความขัดแย้ง นอกจากนี้ความรู้สึกนี้ทำให้คนที่จะเห็นแก่ผู้อื่น ( นักร้อง และแฟร์
declerck bogaert , 2005 และ 2008 ) ตระหนักถึงการดำรงอยู่ของผู้คนอื่น ๆความต้องการ
( kamdar et al . , 2006 ) และทักษะมากขึ้นในการคาดการณ์สิ่งที่คนอื่นจะต้องทำ
( นักร้อง และแฟร์ 2005 declerck bogaert ; และ 2008 ) ด้วยลักษณะเหล่านี้
คนฉลาดอารมณ์อาจพิจารณาความต้องการของคนอื่นและความสนใจในการแก้ปัญหา
ความขัดแย้ง ดังนั้น , win - win โซลูชั่นที่ผลิตโดยการประนีประนอมรูปแบบ
อาจกลายเป็นความสำคัญในการแก้ปัญหาความขัดแย้งระหว่างบุคคลเพื่อตอบสนองความสนใจของทุกคน
.
นอกจากนี้ คนฉลาด อารมณ์เหมือนได้เลือกรวมและ
สูญเสียรูปแบบ เพราะสไตล์นั้นอาจจะมีประโยชน์มากกว่าผลในแง่
ของประสิทธิผลและความเหมาะสม ( รวม Guerrero , 2000 ) ความคิดนี้ออกจาก
ความคิดที่ว่า " จุดทั้งหมดของอารมณ์ เพื่อแจ้งเตือนให้เราอันตรายหรือโอกาส และเน้นกระบวนการคิดของเรา
เมื่อมัน " ( ที่ตั้งและพฤษภาคม 2547 , หน้า 216 ) นี้อาจ
นำสัญญาณที่คนฉลาดอารมณ์อาจมีความสามารถที่จะเข้าใจคิด
และมุ่งเน้นลักษณะประโยชน์เพิ่มเติมของการจัดการความขัดแย้งระหว่างบุคคลเหล่านั้นจะ
ประโยชน์สำหรับพวกเขา ขณะที่การประนีประนอมรูปแบบจะมีผลในเชิงบวกเกี่ยวกับ
ความขัดแย้ง ( และฮ็อกเคอร์ Wilmot , 1998 ; ขั้นต้นและ Guerrero , 2000 ) เราคาดว่า
ที่ประกอบด้วยรูปแบบการบูรณาการ และอาจกลายเป็นการตั้งค่าสำหรับคนสูง
ใน EI ในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง ตามอาร์กิวเมนต์ที่เราพัฒนาตามสมมติฐาน : H1
. ความฉลาดทางอารมณ์มีความสัมพันธ์เชิงบวกกับการรวมสไตล์
H2 . ความฉลาดทางอารมณ์มีความสัมพันธ์เชิงบวกกับเสน่ห์สไตล์
การปฏิบัติงานและรูปแบบการจัดการความขัดแย้งนักวิชาการ องค์การมีมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่าง
ความขัดแย้งและประสิทธิภาพขององค์การ นักวิชาการบางคนมี contended ที่ความขัดแย้งมีแนวโน้มที่จะขัดขวางการปฏิบัติงานองค์การ
องค์การและดังนั้นจึงควรหลีกเลี่ยง ( Merton 1949 ; เดิร์ก et al . , 1996 ; Robbins , 1991 ) นักวิชาการอื่น
ถือว่าความขัดแย้งเป็นหน้าที่องค์กรหากมีการจัดการอย่างเหมาะสม ( jehn
, 1995 , 1997 ) พวกเขาโต้เถียงว่า ความขัดแย้งมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาประสิทธิภาพขององค์กร
ผ่าน " การประเมินผลซึ่งลดกลุ่มคิด
ปรากฏการณ์โดยการเพิ่มความคิดพิจารณาวิจารณ์ และโซลูชั่นทางเลือก
" ( jehn , 2538 , หน้า 260 )เพื่อให้ความขัดแย้งมากขึ้น , จอร์แดน และนาย -
( 2002 ) เพิ่มเติม พบว่า ลักษณะที่ใช้จัดการกับความขัดแย้งระหว่างบุคคลเป็นปัจจัยสำคัญในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งใน
รวมประสบความสำเร็จ รูปแบบของการจัดการความขัดแย้ง ปรับปรุงการปฏิบัติงานเมื่อ
แก้ปัญหาความขัดแย้งจะได้รับประโยชน์ทั้งสองฝ่าย ทั้ง 2 ฝ่ายที่ขัดแย้งกัน
สนับสนุนการตอบสนองความสนใจของพวกเขาผ่านการแลกเปลี่ยนสารสนเทศ ( Meyer , 2004 ) .
ความพึงพอใจจากการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง อาจทำให้บุคคลต้องออกแรงมากขึ้นความพยายามใน
บรรลุประสิทธิภาพ ตัวอย่าง และ Weider ฮัทฮัท ( 2538 ) พบว่า การมีสไตล์
สมาคมที่แข็งแกร่งกับความพึงพอใจในงานและการปฏิบัติงาน
อย่างไรก็ตามการศึกษา ไม่ได้มีการเชื่อมโยงระหว่างการบูรณาการ
ชัดเจนใด ๆ
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ตลาดที่มีทั้งลักษณะของการแข่งขันและการผู
- pray
- ผมจะส่งของให้ลูกค้าโดยวิธีไหน
- northern areas will experience couldy sk
- Strang woman
- Senses
- สุขสันต์วันเกิดคุณแม่
- While the fox ran straight at them.Cat j
- อู๊ด
- What are the two leading commercial acti
- สักวัน
- HypothesisGraphene nanosheet materials r
- พัสดุ
- HypothesisGraphene nanosheet materials r
- ส้วมตัน
- She worked two parts of work every day.
- คุณอยากนอนกอดฉันบ้างไหม
- Tom, เวลาคุณมีปัญหาหรือกังวลใจ, บอกฉัน,
- ชิบูยะ (Shibuya) เป็น 1 ใน 23 เมืองของโต
- While the fox ran straight at them.Cat j
- كافي تنعوص احجي عربي
- เราก็ยินดี
- Visual inspection of chain
- ไม่ค่อยเล่น มีบางคนที่รู้
